傳統(tǒng)企業(yè)如何進(jìn)行管理轉(zhuǎn)型與升級(jí)？

◎ 本刊記者 于巧稚

當(dāng)前，作為傳統(tǒng)的行業(yè)——建筑企業(yè)，正在面臨著新的危機(jī)，在越來越開放的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，建筑企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型與信息化如何有效結(jié)合，已然成為企業(yè)家應(yīng)該考慮的問題之一。原中建一局集團(tuán)董事長兼總經(jīng)理現(xiàn)中南集團(tuán)獨(dú)立董事兼顧問袁宗旺先生曾從四個(gè)方面談到過。 建筑行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)

在“十一五”之前我國的建完總產(chǎn)值達(dá)9.5萬億元，平均每年增長20.6%，占國內(nèi)國民生產(chǎn)總值6%。之所以建筑行業(yè)是支柱產(chǎn)業(yè)，是因?yàn)榻ㄖI(yè)的從業(yè)人員達(dá)4千萬人，企業(yè)將近4萬家。因?yàn)橛腥绱她嫶蟮钠髽I(yè)和人群，國家在“十二五”規(guī)劃中，明確規(guī)定了建筑業(yè)要有15%的增長。雖然比在“十一五”時(shí)期所做的規(guī)定有所下降，但是根據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，如果按照15%的速度增長，到“十二五”末，建筑業(yè)總產(chǎn)值將會(huì)接近20萬億元，所以整個(gè)行業(yè)前景仍十分看好。

“十二五”時(shí)期是我國全面建設(shè)小康社會(huì)的關(guān)鍵時(shí)期，是加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的攻堅(jiān)時(shí)期。隨著我國工業(yè)化、信息化、城鎮(zhèn)化、市場(chǎng)化、國際化深入發(fā)展，基本建設(shè)規(guī)模仍將持續(xù)增長，經(jīng)濟(jì)全球化繼續(xù)深入發(fā)展，為建筑業(yè)“走出去”帶來了更多的機(jī)遇。

建筑企業(yè)當(dāng)前的主要問題

在繁榮的面前，建筑業(yè)也面臨著高、大、難、新工程增加，各類業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)、建造水平和服務(wù)品質(zhì)的要求不斷提高，節(jié)能減排外部約束加大，高素質(zhì)復(fù)合型、技能型人才不足，技術(shù)工人短缺。

首先，目前整個(gè)建筑行業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力不足。建筑業(yè)發(fā)展很大程度上仍依賴于高速增長的固定資產(chǎn)投資規(guī)模，發(fā)展模式粗放，工業(yè)化、信息化、標(biāo)準(zhǔn)化水平偏低，管理手段落后；多數(shù)企業(yè)科研研發(fā)投入較低，專利和專有技術(shù)擁有數(shù)量少；高素質(zhì)的復(fù)合型人才缺乏，一線從業(yè)人員技術(shù)水平不高。

其次，市場(chǎng)主體行為不規(guī)范，建設(shè)單位違法違規(guī)等情況時(shí)常發(fā)生。

再次，政府監(jiān)管有待加強(qiáng)。建設(shè)市場(chǎng)、質(zhì)量安全、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和工程增加等法規(guī)制度還不完善，建筑業(yè)發(fā)展相關(guān)政策不配套；監(jiān)管手段有待改進(jìn)，監(jiān)管力度有待進(jìn)一步加強(qiáng)。

袁宗旺在總結(jié)建筑業(yè)企業(yè)總體存在的問題，認(rèn)為有四大問題亟待解決：管理體制不順，運(yùn)營機(jī)制不暢，激勵(lì)機(jī)制不強(qiáng)，現(xiàn)代管理手段不夠。

袁忠旺曾講過一個(gè)企業(yè)的實(shí)際的案例。A企業(yè)是典型的國有企業(yè)，它總部的功能主要體現(xiàn)出公司管理體系呈現(xiàn)分權(quán)式管理，項(xiàng)目獨(dú)立性較強(qiáng)，總部對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的直到遇服務(wù)能力較差，總部部門人員配置不足，能力經(jīng)驗(yàn)不足，尚未形成有效的集約化管理?？偛坎块T之間缺乏整體協(xié)調(diào)配合，呈現(xiàn)于項(xiàng)目縱向?qū)拥那闆r，管理職能之后。這也是國有企業(yè)存在的典型問題。

如何實(shí)現(xiàn)建筑企業(yè)管理轉(zhuǎn)型與升級(jí)？

主要重點(diǎn)集中在八個(gè)方面：

（1）觀念領(lǐng)先。現(xiàn)在企業(yè)，觀念上思維中有沒有超限領(lǐng)先，領(lǐng)導(dǎo)思維需要超前，如果不能與時(shí)俱進(jìn)，很難把企業(yè)的管理體制發(fā)生變動(dòng)。（2）商業(yè)模式領(lǐng)先。尤其是地產(chǎn)公司更講究商業(yè)模式，總公司也應(yīng)該講究項(xiàng)目管理模式。（3）管理模式的領(lǐng)先。（4）執(zhí)行力的領(lǐng)先。（5）服務(wù)方式的領(lǐng)先。（6）營運(yùn)效率領(lǐng)先。（7）技術(shù)領(lǐng)先。（8）人才素質(zhì)領(lǐng)先。

企業(yè)在重新設(shè)計(jì)管控模式中一般有三類，一種是以財(cái)務(wù)管控為主體，第二是戰(zhàn)略管控模式，第三是集中管控模式。

那么，企業(yè)一把手要想管理模式領(lǐng)先，在哪些方面能夠?qū)崿F(xiàn)，如果要實(shí)現(xiàn)營運(yùn)效率優(yōu)化，從哪些方面能夠?qū)崿F(xiàn)？

首先，組織構(gòu)架與職能體系。

第二，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化，這是做信息化建設(shè)的兩個(gè)最基本條件，如果企業(yè)的總部的組織架構(gòu)不固定，很多民營企業(yè)，每年一改變，比國有企業(yè)要變動(dòng)多，流程體系基本上不健全，如果這個(gè)工作不去完善，想去推信息化是很難的。

第三，權(quán)責(zé)與內(nèi)部控制體系。

第四，激勵(lì)與約束機(jī)制。

第五，項(xiàng)目管理模式創(chuàng)新。

這五個(gè)方面是我們管理轉(zhuǎn)變中最重要的方面，如果這些東西都不具備，貿(mào)然實(shí)施信息化，也是非常困難的，成功的概率可能不會(huì)很大。

現(xiàn)在中建總公司是真正在朝國際發(fā)展。首先是專業(yè)化，有建筑事業(yè)部、海外事業(yè)部、房地產(chǎn)事業(yè)部、基礎(chǔ)設(shè)施事業(yè)部以及設(shè)計(jì)勘察事業(yè)部。中建發(fā)展的第二特點(diǎn)就是區(qū)域化，就避免了同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，也避免了同一個(gè)企業(yè)內(nèi)部殘酷競(jìng)爭(zhēng)。第三個(gè)特點(diǎn)是中建推行標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范了企業(yè)總部流程。然后就是信息化和國際化。如果前三化實(shí)現(xiàn)，信息化必然實(shí)現(xiàn)，國際化，必然走向世界。

某江蘇的企業(yè)發(fā)展是戰(zhàn)略型+財(cái)務(wù)型管控模式-產(chǎn)業(yè)多元化型。它下面的產(chǎn)業(yè)實(shí)行產(chǎn)業(yè)化，叫建筑產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，把所有的建筑都?xì)w到建筑產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，有土木集團(tuán)，有房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，有工業(yè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，這類企業(yè)在國內(nèi)有一定的代表性。

還有第三類企業(yè)是我們國家將近三萬多家，一個(gè)獨(dú)立的集中管控型——單一建筑企業(yè)型。包括幾個(gè)中心：市場(chǎng)營銷中心、戰(zhàn)略企劃中心、行政人事中心、經(jīng)營管控中心，項(xiàng)目管理中心、技術(shù)中心、財(cái)務(wù)金融中心，內(nèi)控審計(jì)中心。

管理轉(zhuǎn)型升級(jí)成功的關(guān)鍵，最核心是建筑企業(yè)的戰(zhàn)略，這幾個(gè)環(huán)節(jié)如果企業(yè)都能同步發(fā)展，企業(yè)的管理和轉(zhuǎn)型是能夠?qū)崿F(xiàn)的。

首先，加強(qiáng)“集中管控”。企業(yè)只有加強(qiáng)集中管控才能做強(qiáng)，但大家已經(jīng)習(xí)慣了放權(quán)。這是權(quán)利、利益之間的博弈，更是實(shí)現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型和升級(jí)的關(guān)鍵所在。包括：項(xiàng)目策略集中管理、社會(huì)資源集中管理、物資采購集中管控、合同集中管理 、資金集中管控、成本集中管理、知識(shí)庫集中管理、技術(shù)研發(fā)集中管理和人力資源集中調(diào)配等。

其次，實(shí)現(xiàn)兩個(gè)“轉(zhuǎn)變”，適度調(diào)整項(xiàng)目經(jīng)理部權(quán)限，調(diào)整激勵(lì)與約束機(jī)制。

如何與我們信息化建設(shè)有效的結(jié)合

信息化是一個(gè)投入較大的工程，開展信息化工作應(yīng)當(dāng)具備長遠(yuǎn)的眼光，以促進(jìn)信息化項(xiàng)目充分發(fā)揮其效應(yīng)。

企業(yè)現(xiàn)在信息化建設(shè)存在的主要問題是什么？與企業(yè)管理實(shí)際脫節(jié)，是當(dāng)前最主要的問題。企業(yè)的管理現(xiàn)狀軟件公司是無法完全摸透的，軟件公司與我們企業(yè)管理是其實(shí)是脫節(jié)的。第二個(gè)是缺乏領(lǐng)導(dǎo)。第三個(gè)是缺乏有效規(guī)劃。最后是缺少資金的有效支撐。袁忠旺認(rèn)為這是企業(yè)在進(jìn)行信息化工作中存在的主要問題。

管理轉(zhuǎn)型和信息化建設(shè)內(nèi)在到底是什么關(guān)系？企業(yè)一定要明確自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，一定有自己管理轉(zhuǎn)型和管理升級(jí)的方法步驟，這是一場(chǎng)變革，不是簡(jiǎn)單的說搞一個(gè)東西調(diào)一調(diào)，在這種情況下，當(dāng)軟件公司了解企業(yè)的戰(zhàn)略，了解企業(yè)的新時(shí)代的規(guī)劃，如果軟件廠商能夠和企業(yè)的管理成熟度與規(guī)范性，有效結(jié)合，這是當(dāng)前非常重要的一件事。信息化要和企業(yè)的業(yè)務(wù)需求更有效的結(jié)合。

當(dāng)前企業(yè)管控模式不夠健全，建筑企業(yè)管理現(xiàn)狀千差萬別，如果用固定的軟件模式針對(duì)有自身管理特點(diǎn)的建筑企業(yè)，則不能達(dá)到理想的效果。當(dāng)前部分建筑企業(yè)為了特級(jí)企業(yè)升級(jí)的需要，不從企業(yè)管理現(xiàn)狀出發(fā)，急于通過信息化手段去改變企業(yè)管理的現(xiàn)狀，這種急于求成的做法往往是事倍功半。

企業(yè)管理轉(zhuǎn)型其實(shí)質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部的變革，這項(xiàng)工作要進(jìn)行總體規(guī)劃、分布實(shí)施，經(jīng)過逐步有序的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營機(jī)制的不斷完善，才能建立有效的管控模式。在當(dāng)前管理現(xiàn)狀下，信息化建設(shè)是不是要等到萬事俱備的時(shí)候才去做信息化？袁忠旺認(rèn)為不是的。

在進(jìn)行有效地信息化，袁忠旺建議說道：

首先，有條件的企業(yè)可以聘請(qǐng)專業(yè)的咨詢公司完成管控模式的設(shè)計(jì)，其中，重點(diǎn)對(duì)組織架構(gòu)和職能體系的調(diào)整，及梳理與優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。

再次，軟件公司應(yīng)從戰(zhàn)略角度成立管理咨詢不，參與企業(yè)的管理咨詢與流程梳理，共同完成企業(yè)的信息化規(guī)劃和調(diào)查企業(yè)的業(yè)務(wù)需求。

最后，在此基礎(chǔ)上，建議企業(yè)分階段實(shí)施軟件開發(fā)，成熟一個(gè)系統(tǒng)后再開發(fā)下一個(gè)系統(tǒng)，這樣企業(yè)信息化建設(shè)成功概率較大。

成立項(xiàng)目小組可以確保信息化推進(jìn)與管理轉(zhuǎn)型相結(jié)合，企業(yè)管理現(xiàn)狀要做調(diào)研，企業(yè)現(xiàn)狀要做診斷，業(yè)務(wù)需求確認(rèn)，企業(yè)要做起草規(guī)劃，到底這些工作怎么做，要做到有的放矢。企業(yè)的軟件開發(fā)，千萬不要一下子全部推進(jìn)，一定要做到分步立項(xiàng)，然后設(shè)計(jì)，最后開發(fā)。