研發(fā)機構(gòu)中知識型員工勝任力研究——以A研究院為例

● 杭晨捷

本研究以國有大型通信企業(yè)下屬A研究院的知識型員工為對象，以勝任力的提升為目標，著重研究基于勝任力的崗位體系建設(shè)。在系統(tǒng)地研究勝任力相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，通過數(shù)據(jù)調(diào)研與分析，提出既滿足知識型員工自身發(fā)展要求，又有利于研發(fā)機構(gòu)可持續(xù)發(fā)展的勝任力標準，并在此基礎(chǔ)之上設(shè)計具有可操作性的崗位勝任力體系。

一、知識型員工與勝任力的概念

“知識型員工”這一概念是美國學(xué)者彼得·德魯克于2006年在 《知識型員工成為卓有成效的管理者》一書中首先提出的，具體指那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人?！爸R型員工”具有與一般技術(shù)員工不同的特質(zhì)，主要集中在以下六個方面，即綜合素質(zhì)高；自主能力強；高附加值的創(chuàng)造性勞動；勞動過程的監(jiān)控難度增大；勞動成果缺乏定量標準，難以衡量；強烈的自我價值實現(xiàn)愿望。

戴維·麥克利蘭（David·McClelland）于1973年在 《TestingforCompentenceRatherThan Intelligence》一書中最早提出了勝任力概念。勝任力是能將績效優(yōu)秀者與績效普通者區(qū)分開的針對個人的深層次能力特質(zhì)，包括動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認知或行為技能等可以被可靠測量或計數(shù)的個體特征。

二、知識型員工勝任力的研究與分析

勝任力模型的檢驗是保證模型準確性和有效性的重要步驟，必須通過嚴格的驗證，方能應(yīng)用于實際。為保證驗證的有效性和代表性，本課題以A研究院所有知識型員工為樣本基礎(chǔ)，考慮到數(shù)據(jù)收集的困難性以及調(diào)研訪談時間成本，將樣本對象限定在31～35歲之間的以產(chǎn)品開發(fā)崗位族群下三個產(chǎn)品開發(fā)部門的核心骨干為主的員工中。

為開展有效驗證，在A研究院產(chǎn)品開發(fā)崗位族群中選取了120名優(yōu)秀績效表現(xiàn)與一般績效表現(xiàn)員工進行了工作分析，明確其工作內(nèi)容和工作要求，并在勝任力模型的有效性驗證時采用了預(yù)測效度和同時效度兩個層面進行檢驗。其基本流程如圖1所示。

基于勝任力樣本驗證后發(fā)現(xiàn)，A研究院知識型員工所設(shè)計的勝任力體系總體來說，基本體現(xiàn)了研究院對知識型員工在能力素質(zhì)方面要求，能在產(chǎn)品開發(fā)崗位族群中對績效提升產(chǎn)生一定的促進作用。但是，如何讓勝任力模型進一步推進人力資源管理工作，如知識型員工的測評、崗位管理、招聘與培訓(xùn)、績效管理以及滿足未來研究院戰(zhàn)略發(fā)展對人才建設(shè)的要求，仍存在著一定的不足。主要體現(xiàn)在兩個方面：

圖1 勝任力驗證流程

一是勝任力模型不能適應(yīng)研究院發(fā)展新要求。衡量勝任力模型的好壞，其關(guān)鍵在于能否適應(yīng)企業(yè)當前發(fā)展的新要求，在于能否科學(xué)、客觀、準確地反應(yīng)崗位體系對不同崗位任職資格的需求，而現(xiàn)有勝任力模型缺乏對知識型員工潛質(zhì)的描述與定義，需要建立一種能夠動態(tài)、快速調(diào)整的體系。

二是現(xiàn)有勝任力評估體系缺乏有效應(yīng)用。從調(diào)研情況反饋，目前A研究院在勝任力模型，尤其是勝任力指標的制定相對已經(jīng)較為完善，但在實際應(yīng)用與實施方面存在著較大的差距，尤其是在勝任力指標的宣傳、員工對勝任力指標的熟悉程度、在人力資源管理日常工作中的應(yīng)用等方面尚未形成相應(yīng)的流程、制度與辦法，不能有效支撐研究院研發(fā)工作更好地發(fā)展。

三、A研究院知識型員工勝任力體系建設(shè)方案

（一）總體思路

在前期勝任力模型設(shè)計與驗證的基礎(chǔ)上，A研究院需逐步構(gòu)建、導(dǎo)入以員工能力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的知識型員工勝任力體系。主要策略及建議有：

1.以關(guān)鍵崗位職責分析為切入點，采取循序漸進的方式，選擇研究院當前最為關(guān)鍵的崗位族群開展崗位素質(zhì)能力梳理與分析，待該崗位族群的勝任力建設(shè)形成一定成效后再擴展到所有崗位族群。從關(guān)鍵崗位職責入手，不僅可以降低實施風(fēng)險，并且可以使人力資源管理工作避免因失誤而處于被動。

2.加強管理層，尤其是一把手的支持與參與。管理層是對研究院研發(fā)工作內(nèi)容與對員工要求最為清晰的人員。只有他們的積極參與，才能更好地梳理出新形勢下勝任力模型的特征。此外，勝任力體系的主要使用者也是管理層，當他們親自參與到其中后，才能更好地幫助管理層把握勝任素質(zhì)的定義以及操作原則。

3.加強溝通與培訓(xùn)，幫助研究院各個層面全面了解勝任力模型的作用。勝任力體系的建設(shè)涉及研究院各個層面所有員工，為了減少實施過程中的阻力，可以邀請咨詢公司或者高校的專業(yè)人員就勝任力模型的概念、作用等內(nèi)容開展系列培訓(xùn)，讓員工尤其是管理層充分認識到勝任力體系建設(shè)的重要性以及勝任力模型對研發(fā)工作的促進作用。

4.進一步完善人力資源管理體系，尤其是績效考核與培訓(xùn)發(fā)展體系，以支撐勝任力模型在研究院的落地與實施。建設(shè)一個與勝任力體系相配套的人力資源管理體系，對于勝任力模型的實施起到了非常關(guān)鍵的作用。尤其是面向崗位族群的職責分解與能力素質(zhì)指標庫，對于日?？冃Ч芾砥鸬搅酥匾闹巫饔?。

5.在能力素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上，開展員工能力測評，幫助員工發(fā)現(xiàn)不足。同時，也為績效考核管理提供更加科學(xué)、合理的參考依據(jù)。

（二）主要成果

為能進一步做好崗位能力素質(zhì)模型，本研究采用了面訪調(diào)研和問卷調(diào)研相結(jié)合的方式，深入理解崗位體系尤其是產(chǎn)品開發(fā)族群體系的能力素質(zhì)要求，逐步整理和歸納出了產(chǎn)品開發(fā)族群崗位能力素質(zhì)模型。

通過對調(diào)研訪談數(shù)據(jù)的梳理分析，結(jié)合業(yè)界通用性能力素質(zhì)模型內(nèi)容，針對產(chǎn)品開發(fā)崗位族群共設(shè)計開發(fā)了27個能力素質(zhì)指標，形成了基于A研究院知識型員工的勝任力體系結(jié)構(gòu)表，見表1。

與此同時，在構(gòu)建勝任力素質(zhì)模型架構(gòu)的基礎(chǔ)上，對模型中涉及到的27個能力素質(zhì)指標進行了層級劃分和描述，借以對同一崗位條線、不同崗位級別的員工提出了針對性的能力素質(zhì)要求。

1.對于管理者來說，其“能力”指標主要包含以下六個指標：（1）團隊領(lǐng)導(dǎo)是指作為一個團隊的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展下屬的行為表現(xiàn)。（5）跨部門合作是指是一種為了形成端到端解決方案而愿意與其它團隊合作、提供支持性幫助并獲取其他部門承諾的行為特征。（6）推動變革是指能激勵自己和他人，接受變革，采用更好的方法獲得業(yè)務(wù)成長，掃除內(nèi)部障礙的能力。

表1 勝任力體系結(jié)構(gòu)表

而在“素質(zhì)”方面則包含了三個關(guān)鍵指標:（1）工作熱情是指對所從事的工作始終抱有較高的興趣，能夠以充沛的精力投入到日常工作中去，自我不斷設(shè)定更高目標，同時能在為目標奮斗的過程中體會到強烈的成就感和工作樂趣。（2）立場堅定是指對待工作任務(wù)和工作目標穩(wěn)定堅強，當具體工作中遭遇難題或阻礙時能夠堅持正確的思路和想法，毫不動搖，想方設(shè)法解決問題，持續(xù)推進工作進度，在工作目標的指引下不斷修正工作舉措，確保工作職責的順利完成。（3）自我認知是指一個人對自身狀態(tài)的感受能力，包括對自身長處和弱點、追求和夢想的認識，個人的思考、學(xué)習(xí)、工作和解決問題的風(fēng)格，與人交往的特點以及對自身角色的合理定位和對待方式等。

2.對于基層的產(chǎn)品開發(fā)人員來說，其“能力”覆蓋了五個指標，具體包括：（1）搜集信息是員工在好奇心驅(qū)使下，以及對事物、問題、人物刨根問底的驅(qū)導(dǎo)者，為了達成整體團隊發(fā)展的目標，帶領(lǐng)、鼓舞和激勵下屬的某種行為特征。這里所指的團隊其范疇不僅僅是指那些按照具體業(yè)務(wù)任務(wù)組成的項目團隊，也可以是整個研究院。（2）突破性思維是指一個管理者能夠打破既定工作模式，通過尋找新的途徑來響應(yīng)客戶需求的改變，從而創(chuàng)造出企業(yè)成長機會的能力。這些人往往能夠創(chuàng)造性地思考，不滿足于現(xiàn)狀，喜歡挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，重新思考運作模式。（3）遠景思維通常是指一個管理者如何在一個復(fù)雜、模糊的情境中采用創(chuàng)造性或前瞻性的思維方式，及時識別出潛在問題、制定戰(zhàn)略性解決方案的行為特征。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當“象商人一樣思考”，富有創(chuàng)造力地結(jié)合別人設(shè)定的戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變?yōu)樽约汗ぷ鞯那逦鷳?zhàn)略。（4）發(fā)展下屬往往體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者如何在工作上幫助下屬成長提高的一種真誠意愿。在這種意愿的驅(qū)動下，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者常常可以主動地為下屬提供長期的學(xué)習(xí)和發(fā)展機會，或者采取一定的行動來加強培養(yǎng)下屬工作和事業(yè)成功所需要的素質(zhì)、行為和思維方式。通常情況下，常規(guī)培訓(xùn)不能算做一個優(yōu)秀動下，積極主動地去搜集相關(guān)信息的素質(zhì)。這種能力素質(zhì)包括了使用工具挖掘信息或執(zhí)著地追問信息，并且能夠通過一系列的詢問來分析上下不一致或前后有出入的各種狀況；也指對周圍環(huán)境所發(fā)生的事情進行廣泛和無特定目標地探索，從而發(fā)現(xiàn)潛在機會獲取有用信息。（2）創(chuàng)新能力是指運用概念的和感性的信息創(chuàng)造新的和不同的方法，利用自己獨特的見解來橫向地思考問題的能力。(3)市場敏感是指對市場的持續(xù)關(guān)注，具有市場反應(yīng)能力，了解市場變化對公司以及自己的工作產(chǎn)生的影響程度，以及不斷追蹤、調(diào)查、收集競爭對手和市場信息的行為特征。（4）溝通能力是指有積極的個人影響，主動傾聽，能明確表達自己的想法。（5）團隊協(xié)作一般是指在與別人合作過程中成為集體的一分子以及和大家一起工作的一種意愿。這與獨來獨往或互相競爭形成對照。任何由具體任務(wù)或某種運行程序結(jié)合在一起的人群組合都可算做團隊。

同時，對“素質(zhì)”提出了兩個指標：（1）敬業(yè)精神是指調(diào)整自己的行為使其符合組織的需要、緊迫任務(wù)和目標的愿望及能力，它包括采取行動來推進組織目標的完成或達到組織的利益要求，該素質(zhì)可表現(xiàn)為優(yōu)先考慮組織利益，并為此愿意犧牲個人利益?！敖M織”在這里既可以指整個公司機構(gòu)，也可以是有個體成員的工作團隊。（2）職業(yè)道德是指從業(yè)人員在職業(yè)活動中的行為標準和要求，是本職業(yè)所承擔的社會道德義務(wù)和責任的體現(xiàn)。職業(yè)道德是在特定的職業(yè)實踐的基礎(chǔ)上形成的，因此反映的是特定職業(yè)、行業(yè)乃至產(chǎn)業(yè)的特殊利益和要求。從業(yè)人員能夠主動履行職業(yè)義務(wù)，承擔職業(yè)責任，同時養(yǎng)成良好的職業(yè)習(xí)慣和職業(yè)操守，能夠為企業(yè)的順利發(fā)展做到嚴于律己，維護企業(yè)整體利益不受損害。

3.從崗位條線的角度對不同崗位的勝任力指標也提出了明確的要求。主要指標有：（1）項目管理能力是指為完成項目工作所體現(xiàn)出的人員組成、工作推進和資源配置等方面的能力。（2）協(xié)調(diào)能力是指幫助雙方消除差異、立足各自立場達成共識，同時合理并配置內(nèi)外部相應(yīng)的一切資源，從而達到推進工作任務(wù)完成、實現(xiàn)預(yù)期目標的能力。（3）組織能力是指個體憑借自身影響力，整合多種資源、設(shè)計/改進流程乃至統(tǒng)一群體價值觀，從而協(xié)調(diào)多人共同達成某一目標的行為特征。（4）工作演示能力是指在充分準備的基礎(chǔ)上流暢地進行工作演示，內(nèi)容清晰且互相關(guān)聯(lián)，達到工作演示的目的，同時兼顧聽眾的知識水平。（5）理解能力是指主動去理解別人的能力。這是一種準確地捕捉和理解別人沒有直接表露或只是部分表達出來的想法、情緒以及對其他人的看法的能力。該素質(zhì)衡量理解他人的深度和透徹程度。（6）分析能力是指能夠把一項工作的整體分解成各個相對獨立的部分以及對問題進行逐步推導(dǎo)和式分析的能力。是指能夠?qū)⒎稚⒌膯栴}系統(tǒng)性地組織在一起，并對事的物各方面、特征進行系統(tǒng)性分析與比較，從而進一步理順事物與問題出現(xiàn)或者發(fā)生時在時間上的先后順序。當面臨各種外部影響需要選擇時，可以通過理性的分析來判斷每一個影響因素的影響程度以及成功的可能性，從而快速確定選擇與執(zhí)行的順序，尤其是在復(fù)雜情況下快速抓住核心內(nèi)容以及對事情的前因后果進行理性分析的能力。（7）執(zhí)行能力是指可以調(diào)動、協(xié)調(diào)內(nèi)外部一切資源，推進工作任務(wù)按時完成并達到預(yù)定目標的行為特征。（8）學(xué)習(xí)能力是指發(fā)展自己的專業(yè)知識和職業(yè)技能，通過多種渠道自主學(xué)習(xí)和提升自我。（9）信息處理能力是指信息獲取、提煉、提供和應(yīng)用的能力。（10）書面表達能力是指能夠通過文字清晰地闡述事件，解釋問題和表達思想。（11）總結(jié)歸納能力是指能夠及時對所做工作進行回顧，分析和總結(jié)，善于對所做工作進行概括性描述。

（三）實施應(yīng)用

A研究院知識型員工勝任力體系建設(shè)將以“6+1”的模式輸出，6項為主要實施應(yīng)用方向，剩余1項則是總體實施方案與計劃。其中，“崗位能力素質(zhì)模型”的構(gòu)建將為整個實施應(yīng)用的順利完成起到?jīng)Q定性的作用，因此構(gòu)建“崗位能力素質(zhì)模型”將是本次項目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。預(yù)期成果見表2。

在A研究院實際應(yīng)用過程中，重點關(guān)注勝任力體系與人力資源管理工作的緊密結(jié)合。借助以下四個人力資源管理方面的措施，進一步促進A研究院整體研發(fā)實力的有效提升。

1.員工測評

傳統(tǒng)的員工測評內(nèi)容主要圍繞員工工作狀態(tài)的現(xiàn)狀分析，是一種以崗位職責為導(dǎo)向的分析方法。但隨著研究院轉(zhuǎn)型的不斷深入推薦以及信息化水平的不斷提高，基于崗位職責的傳統(tǒng)的員工測評已經(jīng)不能適應(yīng)不斷變化的人力資源管理環(huán)境，更加不能發(fā)揮其中心和基礎(chǔ)的作用。為此，A研究院開發(fā)和設(shè)計了基于勝任力為基礎(chǔ)的員工測評系統(tǒng)。該系統(tǒng)完全基于勝任力模型，以勝任力標準為主要框架，通過結(jié)合優(yōu)秀員工關(guān)鍵特征以及組織環(huán)境這兩個維度來確定崗位勝任要求和組織核心能力，從而形成了一種以人為導(dǎo)向的員工測評體系，使其具有更加實際、具有可操作性的工作績效預(yù)測功能。

表2 主要研究成果

A研究院的知識型勝任力體系在員工測評方面主要集中在員工能力素質(zhì)考核方面，基于產(chǎn)品開發(fā)族群能力素質(zhì)模型的構(gòu)建，對于族群員工能力素質(zhì)要求的考核將更加科學(xué)和細致。依據(jù)勝任力考核中對于能力素質(zhì)考核的要求，設(shè)計并制定了兩份工具表格：（1）勝任力評測工具表：在員工進行勝任力互評時加以應(yīng)用的工具表格；（2）勝任力評測統(tǒng)計表：由實施勝任力評估的工作人員對員工勝任力考核評測結(jié)果進行匯總統(tǒng)計。

兩份工具表格中涉及能力素質(zhì)模型的具體內(nèi)容均可由產(chǎn)品開發(fā)族群能力素質(zhì)模型直接導(dǎo)出，考核結(jié)果也能夠?qū)δ芰λ刭|(zhì)模型的具體內(nèi)容起到指導(dǎo)修正的作用。

2.崗位管理

基于面訪調(diào)研所掌握的信息，在勝任力體系建設(shè)中充分參照產(chǎn)品開發(fā)族群現(xiàn)行 “五類崗位條線+五等崗位級別”的設(shè)置模式，在崗位關(guān)系圖中對于不同崗位條線、不同崗位級別的職責角色進行明確劃分。并制定了兩條原則：（1）五類崗位條線中的“資深專家”在具體工作中擔任所在崗位條線的顧問角色；（2）五類崗位條線中的“助理”在具體工作中擔任所在崗位條線的輔助實施角色。

在以上原則的指導(dǎo)下，A研究院勝任力體系在建設(shè)中依據(jù)產(chǎn)品開發(fā)族群“項目管理制”的工作特性，新設(shè)置了“項目經(jīng)理”這一虛擬崗位，并且界定只有“產(chǎn)品經(jīng)理”條線的工作人員才能夠出任項目經(jīng)理；同時，完成了該崗位關(guān)系的梳理與確認。

在明確產(chǎn)品開發(fā)族群崗位關(guān)系的基礎(chǔ)上，借鑒產(chǎn)品開發(fā)族群現(xiàn)行五大崗位條線的設(shè)置，將面訪調(diào)研中關(guān)于工作職責的信息進行有效提煉和歸并，分別制定不同崗位條線的崗位職責領(lǐng)域。通過對崗位職責領(lǐng)域的模塊化構(gòu)建，一方面明確了不同崗位條線的職責范圍和工作內(nèi)容，另一方面在相應(yīng)的職責領(lǐng)域中，不同崗位級別的員工被賦予不同的角色定位及責任分工。此外，崗位職責的具體內(nèi)容經(jīng)過確認之后，將作為撰寫崗位說明書的必要工具文件，對應(yīng)的職責內(nèi)容將會有機地導(dǎo)入崗位說明書中對于崗位職責的要求。

3.招聘與培訓(xùn)

在A研究院知識型員工勝任力模型的基礎(chǔ)上所開發(fā)設(shè)計的培訓(xùn)課程，可以根據(jù)不同崗位職責所對應(yīng)的關(guān)鍵勝任特征進行針對性的培養(yǎng)，培訓(xùn)的目的已經(jīng)從簡單的增加技能轉(zhuǎn)變?yōu)榭焖僭鰪妴T工取得高績效、加強未來環(huán)境的適應(yīng)以及提高勝任力發(fā)展?jié)撃苌蟻怼?/p>

組織當前或未來發(fā)展的潛在目標是員工培訓(xùn)最為核心的來源之一?；趰徫环治鏊O(shè)計和構(gòu)建的勝任力模型，其核心內(nèi)容充分體現(xiàn)了高績效者與普通績效者之間明顯的的特征區(qū)別?？梢赃@么說，基于不同行業(yè)、崗位職責以及文化環(huán)境的勝任力模型是不同的，因此對于研究院中不同層面的員工其培訓(xùn)的需求與要求也就應(yīng)該有側(cè)重。而對于屬于高智商、高學(xué)歷的研發(fā)人員來說，雖然他們在工作中主要是處理那些與機器、數(shù)字或?qū)嵨锕ば蛳嚓P(guān)的工作，但一個優(yōu)秀的研發(fā)人員不僅僅只是依靠個人能力而已，更多是懂得如何運用人際關(guān)系處理能力和團隊協(xié)作方法去完成那些高精尖的技術(shù)問題。通過本研究可以發(fā)現(xiàn)，在A研究院優(yōu)秀研發(fā)人員的勝任力標準中一般涵蓋了如：成就導(dǎo)向、影響力、概念性思維和分析性思維、主動性、自信心、人際理解、關(guān)注質(zhì)量、強調(diào)團隊合作和協(xié)作、專業(yè)知識、客戶服務(wù)導(dǎo)向等各種關(guān)鍵能力要素。因此，在針對研發(fā)人員進行課程設(shè)計時不僅僅包含了專業(yè)知識培訓(xùn)，同時還對應(yīng)勝任力模型中的各項標準，有計劃地增加了諸如影響力培訓(xùn)、成就導(dǎo)向培訓(xùn)、思維風(fēng)格培訓(xùn)、人際技能培訓(xùn)、團隊合作培訓(xùn)、客戶服務(wù)意識培訓(xùn)等方面的課程，進一步提升了他們的綜合能力。

基于勝任力模型的員工培訓(xùn)無論是在理念上還是在實際操作中都完全不同于傳統(tǒng)的基于崗位的知識與技能培訓(xùn)。雖然包含了繼承了有關(guān)知識與技能的培訓(xùn)，但也不僅僅局限于簡單地陳述各種知識，而是重點加強了在結(jié)構(gòu)性、程序性、系統(tǒng)性方面的培訓(xùn)力度，進一步提高了培訓(xùn)的效能，全面增強了員工的勝任力，最終達到了提高企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略要求。

勝任力體系的建設(shè)也為A研究院的招聘與培訓(xùn)工作奠定了堅實的基礎(chǔ)。根據(jù)勝任力體系中能力素質(zhì)模型，制定和出臺了符合研究院知識型員工的招聘流程圖，是對于產(chǎn)品開發(fā)族群現(xiàn)行招聘流程的梳理和修正，目的是構(gòu)建起實施順暢、職責明確的執(zhí)行流程，提高招聘工作的效率和有效性。

4.績效管理

通過對勝任力模型的建設(shè)，可有效的將其與人力資源管理的各模塊緊密掛鉤，形成一個系統(tǒng)的人力資源管理體系，尤其是進一步加強了績效考核管理模塊的功能。

首先，基于勝任力的績效管理在績效標準的設(shè)計上既要包含工作績效目標，又要兼顧到員工勝任力發(fā)展目標。因此，在績效標準的實際設(shè)計中增加了對員工貢獻和勝任力發(fā)展、目前的價值和對組織長遠發(fā)展需要的重要性、短期績效和長期目標如何平衡等指標，從而使整個績效考核指標更加完善、更加貼近研究院的戰(zhàn)略發(fā)展需求。其次，基于勝任力模型與標準的績效分析更好地指導(dǎo)了績效考核工作，使整個績效考核管理從目標的完成、任務(wù)績效的提高和勝任力的發(fā)展這三個方面較為全面地進行了統(tǒng)籌，使整個績效考核更加體系化。第三，作為績效管理中一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效溝通是非常核心的內(nèi)容之一。基于勝任力模型的績效管理為績效溝通增添了新的內(nèi)涵，同時也為績效管理確立了新的發(fā)展方向。

另一方面，基于勝任力模型，將新的能力素質(zhì)指標融入日常員工考核管理中，充分體現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)新形勢下對客戶市場導(dǎo)向、客戶需求分析、產(chǎn)品快速實現(xiàn)等工作內(nèi)容，全面提升研究院整體業(yè)績的提升。以下為結(jié)合勝任力模型所設(shè)計的績效管理新指標體系（見圖3）。

上述基于知識型員工的勝任力體系已經(jīng)初步形成了方案與實施計劃，但是由于勝任力模型的應(yīng)用是一個系統(tǒng)化工作，因此在體系建設(shè)與實施過程中仍然存在有待改進和解決的問題。

1.勝任力模型中的能力素質(zhì)指標仍不能充分體現(xiàn)所有崗位族群中的能力要求，且隨著研究院研發(fā)轉(zhuǎn)型工作的不斷深入推進，新的工作內(nèi)容也將對能力素質(zhì)提出新的要求，需要不斷地跟蹤完善。

2.勝任力評估測評中所涉及的能力素質(zhì)指標相對過多，對于測評結(jié)果的準確性有待進一步提高，同時對關(guān)鍵指標尚不能進行深度挖掘與分析，從而影響了測評對實際工作的指導(dǎo)作用。

3.在勝任力體系實際應(yīng)用過程中，仍出現(xiàn)了推進力度不夠，推進進度慢的現(xiàn)象，其根本原因是廣大員工尤其是管理層對勝任力體系缺乏更加深入的認識與理解。需要加強這方面的培訓(xùn)力度。

4.勝任力體系的實施風(fēng)險仍然存在，且目前缺乏有效的風(fēng)險評估工具與方法，需要在今后的實施過程中予以加強。

1.張萌物：《基于知識型員工特點的柔性管理》，載《前沿》，2004年第9期。

2.劉芳：《試論知識經(jīng)濟下的知識型員工管理模式》，載《經(jīng)濟問題》，2004年第8期。

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