工作崗位分享制在崗位輪換中的應(yīng)用

● 楊從杰劉沖

崗位輪換也稱(chēng)工作輪換或職位輪換，是指在保證組織工作正常開(kāi)展的情況下，讓員工在性質(zhì)類(lèi)似、要求相近的不同崗位間輪換，以改進(jìn)人力資源管理的活動(dòng)，達(dá)到考查員工的適應(yīng)性、開(kāi)發(fā)員工多種能力、進(jìn)行在職訓(xùn)練和培養(yǎng)管理者的目的。

崗位輪換作為人力資源開(kāi)發(fā)的一種重要形式，具有重要意義。從員工角度來(lái)看，它有助于消除工作專(zhuān)業(yè)化帶來(lái)的職業(yè)倦怠，活躍員工的思想和創(chuàng)新能力，提高員工工作滿(mǎn)意度；有助于員工能力的開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)，增強(qiáng)員工的人力資本；有助于員工確立自身的職業(yè)生涯規(guī)劃。從企業(yè)角度來(lái)看，它可以增強(qiáng)員工間、部門(mén)間的溝通協(xié)調(diào)，建立和諧的企業(yè)人際關(guān)系；可以使企業(yè)更加全面的掌握員工的各種質(zhì)量信息和崗位的工作信息，提高人崗匹配程度；可以有效培養(yǎng)管理者，可以一定程度上緩解員工的晉升壓力。

崗位輪換的意義重大，但其在具體實(shí)踐過(guò)程中，還存在一些問(wèn)題，主要包括崗位輪換設(shè)計(jì)本身的問(wèn)題和崗位輪換實(shí)施的問(wèn)題（蕭鳴政，2009）。從崗位輪換設(shè)計(jì)本身的問(wèn)題來(lái)看，主要包括崗位輪換的成本問(wèn)題，如輪崗員工的學(xué)習(xí)成本、失誤成本；輪崗員工因不熟悉新崗位工作而產(chǎn)生的績(jī)效下降問(wèn)題；實(shí)施計(jì)劃和過(guò)程不周全的問(wèn)題；潛在的人崗不匹配問(wèn)題；輪崗周期難以把握的問(wèn)題，以及績(jī)效考核易于被簡(jiǎn)化或忽略等。從崗位實(shí)施的問(wèn)題來(lái)看，崗位輪換的實(shí)施存在著自上至下的阻力，高層管理者因在短期內(nèi)看不到經(jīng)濟(jì)效益而導(dǎo)致支持動(dòng)力不足，中層管理者因出于本位主義不愿放走部門(mén)骨干而產(chǎn)生抵觸，基層管理者和員工因擔(dān)心專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)的喪失而保持被動(dòng)心態(tài)。

一、工作崗位分享制及其作用

西方學(xué)者為緩解勞動(dòng)力絕對(duì)過(guò)剩帶來(lái)的失業(yè)問(wèn)題，提出了工作分享理論。德雷茲（Dreze）將工作分享定義為：“為了減少大范圍的非自愿失業(yè)而在員工之間進(jìn)行的工作重新分配”；漢弗萊斯（Humphreys）界定為：“為了維持或提高就業(yè)水平，通過(guò)重新調(diào)整付薪工作時(shí)間安排的方法”；歐洲工會(huì)組織（CEC）解釋為：“工作分享就是為了這些所有希望工作的人提高就業(yè)機(jī)會(huì)，根據(jù)對(duì)目前工作需求短缺的觀測(cè)與分析，采取在特定的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中重新分配工作總量的方法提高就業(yè)水平”（陳維政，2007）。工作分享主要解決剩余勞動(dòng)力的就業(yè)問(wèn)題，具體包括工作崗位分享制、時(shí)間購(gòu)買(mǎi)計(jì)劃、縮短法定工作時(shí)間、過(guò)度性退休和彈性工作制等形式。其中，工作崗位分享制是工作分享制的主要形式，是發(fā)達(dá)國(guó)家應(yīng)用較多的一種工作分享制的形式。它是指兩個(gè)以上的員工承擔(dān)同—個(gè)全日制工作崗位或同一個(gè)法定標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間內(nèi)的工作責(zé)任，在工作分享中兩個(gè)以上的員工對(duì)同—個(gè)工作負(fù)有責(zé)任。在這種情形下,工作任務(wù)不予分割,當(dāng)別的分享者離開(kāi)時(shí),剩下的分享者可以承擔(dān)工作任務(wù),并且工作分享者之間可以交換分擔(dān)所有的工作任務(wù)和崗位職責(zé)（陳維政等，2007）。分享者可以用各種方式分割他們的工作時(shí)間，加拿大學(xué)者唐·亞伯拉姆在其著作《時(shí)間購(gòu)買(mǎi)者》提出了六種工作崗位分享制的形式，包括平均工作分享方式、關(guān)鍵工作分享方式、選擇工作分享方式、每日交搭工作分享方式、每周交搭工作分享方式和共存工作分享方式。其中，關(guān)鍵工作分享方式即其中一方形成工作分享的關(guān)鍵，通常表現(xiàn)為其工作量為全周的大部分。

盡管工作崗位分享制主要用于解決失業(yè)問(wèn)題，但其工作分享、責(zé)任共擔(dān)的理念在崗位輪換中的作用也是顯而易見(jiàn)的。在崗位輪換實(shí)施中引入工作崗位分享制，不僅可以相對(duì)比較容易地應(yīng)對(duì)工作的風(fēng)險(xiǎn)，在一定程度上避免了可能會(huì)出現(xiàn)弱化對(duì)原先專(zhuān)業(yè)技術(shù)的掌握或影響對(duì)長(zhǎng)期積累的傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)的保持和繼承，而且能夠推動(dòng)員工間、部門(mén)間的交流合作，為企業(yè)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建奠定基礎(chǔ)。其具體作用表現(xiàn)在以下幾方面：

1.減少崗位輪換的實(shí)施阻力。在工作崗位分享制下的崗位輪換中，輪崗員工互相承擔(dān)彼此的工作，很大程度上避免工作績(jī)效的下降，打消高層管理者的疑慮，減少中層干部不愿放走骨干員工的阻力，維持并發(fā)揮基層管理者和員工的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，消除他們的擔(dān)憂(yōu)。

2.降低崗位輪換的成本，維持甚至提高工作績(jī)效。每個(gè)輪崗員工在新崗位都要經(jīng)歷一個(gè)由適應(yīng)到熟悉，再到獨(dú)立進(jìn)行工作的過(guò)程，并且不同的員工適應(yīng)期也不同。在引入工作崗位分享制的崗位輪換中，輪崗員工共享輪崗的崗位工作，可以較快了解其他新崗位的工作，明確工作崗位的重點(diǎn)和難點(diǎn)，減少工作失誤的幾率，縮短企業(yè)的培訓(xùn)時(shí)間和成本，使員工較快掌握相應(yīng)的技能，縮短輪崗員工的適應(yīng)期，最終減少學(xué)習(xí)成本。同時(shí)，輪崗員工既可以充分發(fā)揮自己的專(zhuān)長(zhǎng)輔導(dǎo)其他員工，又可以較快地學(xué)習(xí)并掌握新知識(shí)、新技能；也可能以不同的視角對(duì)新崗位的工作進(jìn)行創(chuàng)新，最終維持升值提高工作的效率和效果。

3.輪崗周期靈活，避免工作混亂局面的出現(xiàn)。輪崗周期的確定是崗位輪換的一個(gè)難題，因?yàn)槊總€(gè)人的學(xué)習(xí)曲線(xiàn)不同，很難找出適合所有輪崗員工的周期，而且輪崗的周期過(guò)長(zhǎng)或過(guò)短都會(huì)帶來(lái)一定的負(fù)面效應(yīng)，影響崗位輪換實(shí)施的效率和效果。工作崗位分享制的引入，可以使輪崗周期變得靈活，因?yàn)檩啀弳T工在負(fù)責(zé)新工作的時(shí)候，也共享原有工作的信息，并適時(shí)提供意見(jiàn)和建議，這很大程度上模糊了輪換周期的概念，也就是使輪換周期更加靈活，同時(shí)也減少了工作失誤帶來(lái)的混亂局面。

4.溝通順暢，有助于培養(yǎng)員工之間的團(tuán)隊(duì)合作。輪崗工作由兩個(gè)或兩個(gè)以上的人負(fù)責(zé)，一方面，輪崗員工可以參與更多的崗位工作，掌握多種技能，能夠較為公正客觀的看待不同崗位的價(jià)值，減少部門(mén)間、員工間的隔閡，順暢了企業(yè)內(nèi)部溝通；通過(guò)工作信息的共享和工作的分擔(dān)，輪崗員工可以增進(jìn)彼此間的了解和交往，為企業(yè)工作團(tuán)隊(duì)的建立奠定基礎(chǔ)，推動(dòng)企業(yè)彈性組織結(jié)構(gòu)的建立。

總之，崗位輪換既能促進(jìn)員工開(kāi)發(fā)（包括員工激勵(lì)和員工學(xué)習(xí)），又可以增強(qiáng)企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)不可或缺的手段，但在具體實(shí)施中還存在一些問(wèn)題，而工作崗位分享制的引入，可以很好的克服崗位輪換設(shè)計(jì)本身的問(wèn)題和崗位輪換實(shí)施中的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)崗位輪換的新突破，達(dá)成崗位輪換實(shí)施的良好目的。

二、實(shí)施模式與步驟

工作崗位分享制的主要理念是：一項(xiàng)工作由兩個(gè)以上的員工分享，并對(duì)該項(xiàng)工作負(fù)責(zé)。關(guān)鍵工作分享方式的理念是其進(jìn)一步的延伸，即一項(xiàng)工作有兩個(gè)或兩個(gè)以上負(fù)責(zé)人，其中一個(gè)主要負(fù)責(zé)完成工作，其他人負(fù)責(zé)協(xié)助工作。崗位輪換新模式就是將工作崗位分享制，特別是關(guān)鍵工作分享方式的理念運(yùn)用于崗位輪換，即每個(gè)輪崗崗位設(shè)置主要負(fù)責(zé)人和其他負(fù)責(zé)人，主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行工作，其他負(fù)責(zé)人共享與該工作有關(guān)的所有信息，以便讓自己隨時(shí)可以上崗代理。

（一）崗位輪換新模式

假設(shè)一個(gè)企業(yè)實(shí)施崗位輪換，其中涉及m個(gè)崗位、n個(gè)員工，其中m、n不一定相等，因?yàn)橥粛徫豢赡苡卸嗳?。但為方便理解，將m、n都設(shè)為3，即有 3 個(gè)崗位 A1、A2、A3 和 3 個(gè)員工 B1、B2、B3。 在崗位輪換之前，如圖1所示：?jiǎn)T工A1負(fù)責(zé)崗位B1，員工A2負(fù)責(zé)崗位B2，員工A3負(fù)責(zé)崗位B3。

在傳統(tǒng)的崗位輪換中，如圖2所示：?jiǎn)T工A1輪換到崗位B2，員工A2輪換到崗位B3，員工A3輪換到崗位B1，三個(gè)員工都被輪換至新崗位，各自對(duì)新崗位負(fù)責(zé)，沒(méi)有進(jìn)行工作分享。而在崗位輪換新模式中，如圖3所示：三個(gè)員工輪換至新崗位后，設(shè)定三個(gè)崗位負(fù)責(zé)人的主次地位，即員工A1是崗位B2的主要負(fù)責(zé)人，是崗位B1的次要負(fù)責(zé)人，是崗位B3的第三負(fù)責(zé)人；同理，A2是崗位B3的主要負(fù)責(zé)人，是崗位B2的次要負(fù)責(zé)人，是崗位B1的第三負(fù)責(zé)人；員工A3是崗位B1的主要負(fù)責(zé)人，是崗位B3的次要負(fù)責(zé)人，是崗位B2的第三負(fù)責(zé)人。其中，主要負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)執(zhí)行崗位工作并做出相關(guān)決策，次要負(fù)責(zé)人和第三負(fù)責(zé)人共享工作的所有信息，同時(shí)次要負(fù)責(zé)人在輪崗初期協(xié)助主要負(fù)責(zé)人開(kāi)展工作。

（二）實(shí)施的步驟

崗位輪換新模式包括五個(gè)實(shí)施步驟（如圖4）：整體規(guī)劃、提前溝通、人員匹配、輪崗方案的實(shí)施和控制、輪崗方案的評(píng)估和反饋，具體內(nèi)容如下：

1.整體規(guī)劃。缺少一個(gè)詳盡的方案規(guī)劃是崗位輪換實(shí)施失敗的一個(gè)普遍原因。因此無(wú)論是以往的崗位輪換還是本文所提的崗位輪換新模式都需要制定一個(gè)完整的計(jì)劃方案，主要包括崗位輪換實(shí)施的目的，崗位輪換涉及的崗位和人員，崗位輪換實(shí)施的周期，崗位輪換實(shí)施的績(jī)效考評(píng)以及崗位輪換實(shí)施的評(píng)估和反饋等。

2.提前溝通。崗位輪換的目的是達(dá)到企業(yè)與員工的雙贏，既能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和貢獻(xiàn)，又能有效培養(yǎng)和激勵(lì)員工。因此在崗位輪換實(shí)施之前，需要做好充分的溝通，主要包括四個(gè)方面，第一，比較充分的了解輪崗員工對(duì)輪崗的態(tài)度、意見(jiàn)或建議；第二，了解輪崗員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃；第三，詳細(xì)闡述崗位輪換的計(jì)劃方案，如輪崗的目的、輪崗的安排以及輪崗的考核等；第四，重點(diǎn)闡述工作崗位分享制的引入，了解員工的合作意愿。只有將員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃同企業(yè)的目標(biāo)聯(lián)系在一起，才能達(dá)到崗位輪換雙贏的目的。

3.人員匹配。人員匹配主要是對(duì)輪換崗位主要負(fù)責(zé)人和次要負(fù)責(zé)人的確定。在人員匹配過(guò)程中，根據(jù)輪崗計(jì)劃確定的輪換崗位和員工，本著以自愿組合為主，企業(yè)調(diào)配為輔的原則，進(jìn)行員工組合，即首先由輪崗員工確立自己的合作對(duì)象，如果員工沒(méi)有做出選擇，企業(yè)將進(jìn)行調(diào)配，這樣可以提高輪崗員工的滿(mǎn)意度，提升輪崗成功的概率，。

4.輪崗方案的實(shí)施和控制。再好的制度和方案，如果不能得到有效實(shí)施和執(zhí)行，就等于沒(méi)有制度和方案，因此輪崗方案必須得到貫徹執(zhí)行。同時(shí)，必須對(duì)崗位輪換的過(guò)程保持一定的控制，及時(shí)終止不適宜輪換的崗位和人員，避免崗位輪換實(shí)施不當(dāng)帶來(lái)的結(jié)果。

5.輪崗方案的評(píng)估和反饋。每次輪崗結(jié)束，都要對(duì)實(shí)施的情況進(jìn)行評(píng)估和反饋，吸取經(jīng)驗(yàn)，改正不足，為下一輪的崗位輪換奠定良好的基礎(chǔ)。

三、實(shí)施難點(diǎn)及制度保障

（一）應(yīng)用難點(diǎn)

工作崗位分享制下的崗位輪換實(shí)施，需要注意以下幾個(gè)方面：

1.工作失誤的問(wèn)題。崗位責(zé)任制明確界定了每個(gè)員工的權(quán)責(zé)，工作的失誤和問(wèn)題由對(duì)應(yīng)的員工一一負(fù)責(zé)，工作考核清晰明了。但很顯然，工作崗位分享引發(fā)了一個(gè)普遍的問(wèn)題“當(dāng)問(wèn)題或失誤發(fā)生時(shí)應(yīng)該由誰(shuí)負(fù)責(zé)”。因?yàn)橹饕?fù)責(zé)人和其他負(fù)責(zé)人共同分擔(dān)一項(xiàng)工作，平常就共享了工作的信息，所以不存在“負(fù)責(zé)人不在，工作不清楚”的情況，即他們工作共享，責(zé)任共擔(dān)，但要區(qū)分責(zé)任的輕重。此外，如果有什么問(wèn)題發(fā)生，員工必須負(fù)起相關(guān)的責(zé)任，當(dāng)問(wèn)題或失誤應(yīng)對(duì)解決后，必須追究問(wèn)題發(fā)生的原因，這樣做不是為了追究責(zé)任人，而是為了防止問(wèn)題的再度發(fā)生。

2.績(jī)效和薪酬問(wèn)題?？?jī)效和薪酬涉及員工的切身利益，科學(xué)合理的績(jī)效考核，可以正確反映出員工的知識(shí)、能力和貢獻(xiàn)，增強(qiáng)員工的公平感，提高員工滿(mǎn)意度，薪酬制度的完善可以及時(shí)滿(mǎn)足員工的需求，激發(fā)員工的工作積極性。在工作崗位分享下，可以考慮引進(jìn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核，工作的獎(jiǎng)懲由工作共享者按一定比例共同承擔(dān)。

3.領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和支持。任何一項(xiàng)政策制度，如果得不到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和支持，都難以實(shí)施，或者說(shuō)難以實(shí)現(xiàn)其既定的效果。工作崗位分享制的引入不同于以往的崗位輪換，其有效性還有待檢驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)者可能心存疑慮，因此在大規(guī)模實(shí)施之前，可以進(jìn)行小規(guī)模的試驗(yàn)。在實(shí)施初期，可以先選擇部分崗位或部門(mén)進(jìn)行小規(guī)模試驗(yàn)，比如在企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)、科研、財(cái)務(wù)、人力等部門(mén)分別選擇幾個(gè)崗位進(jìn)行實(shí)施，待工作崗位分享制執(zhí)行順暢后，再在企業(yè)內(nèi)大范圍推廣。這種做法可以將管理風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

4.慎重選擇工作分享的崗位和人員。并不是任何工作都適合工作崗位分享，如高層次的崗位，它具有專(zhuān)屬性，往往需要具備很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力和人際交往能力；崗位間的相關(guān)度越低，越不適宜實(shí)施，否則會(huì)付出高昂的成本。同時(shí)，在輪崗過(guò)程中，工作分享伙伴的選擇很重要，關(guān)系好、默契度高、工作知識(shí)和技能互補(bǔ)的員工會(huì)提高輪崗的效果。此外，需要控制工作共享人數(shù)，一項(xiàng)工作一般2至3人共享，否則增加管理實(shí)施的復(fù)雜程度和難度。

（二）制度保障

為了更好的發(fā)揮工作崗位分享制理念在崗位輪換實(shí)施中的作用，組織需要建立一系列相關(guān)的制度措施，主要包括企業(yè)文化制度、企業(yè)的績(jī)效薪酬制度、員工篩選制度和信息共享制度。

1.企業(yè)文化制度。企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所形成的群體價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)方式、行為意識(shí)等的總和，能夠影響員工的思想和行為。工作崗位分享客觀上要求分享員工相互信任，相互包容；提倡員工間的協(xié)作。為了更好的實(shí)施這一制度，企業(yè)需要努力營(yíng)造一種信任、包容和合作的企業(yè)文化。

2.企業(yè)的績(jī)效制度。企業(yè)需要改進(jìn)崗位輪換的考核方式，可以設(shè)置這樣一種團(tuán)隊(duì)的績(jī)效制度：在崗位輪換中，將共享工作的員工視為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，業(yè)績(jī)考核分為團(tuán)隊(duì)考核（占總業(yè)績(jī)的70%以上）和個(gè)人考核（占總業(yè)績(jī)的30%以下），其中團(tuán)隊(duì)考核主要依據(jù)共享工作的成果，個(gè)人考核主要依據(jù)個(gè)人在工作中的表現(xiàn)，這樣做主要是強(qiáng)調(diào)工作分享中合作的重要性。最后根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果按一定比例進(jìn)行獎(jiǎng)懲，比如工作A和B由甲和乙兩人共享，甲是工作A的主要負(fù)責(zé)人，乙是工作B的主要負(fù)責(zé)人，那么對(duì)于工作A，甲可以享受70%的獎(jiǎng)勵(lì)，承擔(dān)70%的懲罰，同樣對(duì)于工作B，乙可以享受70%的獎(jiǎng)勵(lì)，承擔(dān)70%的懲罰。這種做法對(duì)于工作分享者都是公平的，因?yàn)榇蠹夜蚕硪恍┕ぷ?，且角色互換，能夠相互牽制，不存在誰(shuí)主導(dǎo)誰(shuí)的問(wèn)題。

3.員工篩選機(jī)制。對(duì)于工作分享者的選擇要本著以自愿為主，公司調(diào)配為輔的原則，結(jié)合崗位的相關(guān)度、員工間知識(shí)、技能和關(guān)系的匹配度進(jìn)行篩選。依據(jù)輪換崗位的范圍和相關(guān)度確定適合輪崗的員工，根據(jù)企業(yè)人才庫(kù)進(jìn)行初步篩選和組合，在征得員工的認(rèn)可后確認(rèn)最終的工作分享者組合。

4.信息共享機(jī)制。主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行工作，次要負(fù)責(zé)人和其他負(fù)責(zé)人共享該工作的信息，因此需要建立一個(gè)工作信息共享的機(jī)制。這項(xiàng)機(jī)制主要包括晨間郵件、晚間郵件和會(huì)議溝通，晨間郵件是每項(xiàng)工作的主要負(fù)責(zé)人向其他負(fù)責(zé)人報(bào)告一天的預(yù)定工作安排；晚間郵件則是報(bào)告實(shí)際的工作情況，與晨間郵件相比需追加三項(xiàng)數(shù)據(jù)：估計(jì)時(shí)間與實(shí)際花費(fèi)時(shí)間的差距、思考做得好和做得不好的部分、隔天的預(yù)定事項(xiàng)；會(huì)議溝通主要是對(duì)共享工作中遇到的非常規(guī)問(wèn)題進(jìn)行協(xié)商解決。通過(guò)信息共享機(jī)制，工作分享者會(huì)互相詳細(xì)地報(bào)告工作進(jìn)度，互相提醒彼此工作的遺漏或疏忽，確保工作的有效進(jìn)行和工作績(jī)效的提高。

在工作崗位分享制的理念下，工作的負(fù)責(zé)人不止一個(gè)，需要員工互相詳細(xì)地報(bào)告工作進(jìn)度，互相提醒彼此工作的遺漏或疏忽，激勵(lì)員工平常會(huì)比較認(rèn)真地確認(rèn)、注意其他員工的工作狀況,這樣可以推動(dòng)崗位輪換的有效實(shí)施。此外，企業(yè)中存在這樣一種情形：當(dāng)員工工作忙不過(guò)來(lái)時(shí)就請(qǐng)其他人幫忙。通常來(lái)講，員工對(duì)把自己的工作委托給他人處理會(huì)產(chǎn)生抗拒心理，在不得不尋求他人幫助的情況下，傾向于把容易做的工作分出去。但被委托者看不到工作的全貌，不知道被委托工作的意義，內(nèi)心也會(huì)產(chǎn)生一種“這不是自己份內(nèi)事”的抗拒心理，這些導(dǎo)致工作進(jìn)行不順利的情況經(jīng)常發(fā)生。而工作崗位分享制的引入可以有效解決上述問(wèn)題，并且能夠培養(yǎng)員工以更高的角度看待工作，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)組織的建立。

1．張軍：《崗位輪換—企業(yè)與員工的雙贏之策》，載《中國(guó)培訓(xùn)》，2011第4期。

2．張軍、王佳佳：《如何成功實(shí)施崗位輪換》，載《中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)》，2010年第8期。

3．陳園：《國(guó)外工作分享制理念在我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中的運(yùn)用》，載《企業(yè)經(jīng)濟(jì)》，2010年第3期。

4．肖鳴政、蕭志穎：《當(dāng)前管理人員崗位輪換的問(wèn)題與改進(jìn)》，載《中國(guó)行政管理》，2009年第4期。

5．陳維政等：《工作分享對(duì)促進(jìn)工作—生活平衡的作用研究》，載《中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)》，2007年第6期。

6．馬沖：《以崗位協(xié)同優(yōu)化組織協(xié)作》，載《中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)》，2007年第2期。

7．馬勇：《崗位輪換的分類(lèi)與成功實(shí)施》，載《中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)》，2006年第4期。

8．Eriksson，T.Ortega，J.The adoption of job rotation:Testing the theories[J].Industrial&Labor Relations Review.2006：653-666.

9．楊國(guó)福：《崗位輪換—企業(yè)內(nèi)部員工合理的橫向流動(dòng)》，載《中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)》，2005年第1期。

10．Human ResourcesDevelopment ( Canada).Evaluationof the Work Sharing Progr am,February 2004,www.Google.com.

11．David Sherwyn Michael C.Sturman.Job Sharing:A Potential Tool for Hotel Managers, Comell Hotel andRestaurant Administration[J].Quarterly Ithaca,2002,(10).