我國民營企業(yè)跨國并購存在的問題與對策

孔媛媛

(蘇州大學(xué)東吳商學(xué)院，江蘇 蘇州215021)

一、導(dǎo)言

隨著我國“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施，在國內(nèi)外競爭壓力與需求的雙重推動(dòng)下，更多優(yōu)秀的國內(nèi)企業(yè)開始嘗試對外直接投資。特別是國際金融危機(jī)以來，大量外國優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)縮水為我國企業(yè)開展海外并購提供了難得的機(jī)遇。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)，2011年我國境內(nèi)投資者共對全球132個(gè)國家和地區(qū)的3391家境外企業(yè)進(jìn)行了非金融類對外直接投資，累計(jì)實(shí)現(xiàn)非金融類直接投資600.7億美元，同比增長1.8%。其中，有共計(jì)222億美元的投資是以跨國并購的方式實(shí)現(xiàn)的，占我國當(dāng)年對外投資總額的37%。而從海外并購數(shù)量上看，2011年我國企業(yè)完成海外并購交易110起，同比增長93%。

民營企業(yè)作為我國經(jīng)濟(jì)主體中最為活躍的組成部分，也在積極嘗試海外投資。特別是以海爾、聯(lián)想、吉利和華為為代表的民營企業(yè)，在探索國際化經(jīng)營的過程中，出于開發(fā)市場、獲得先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)等目的，進(jìn)行的一系列跨國并購活動(dòng)尤其引人關(guān)注。整體來看，雖然民營企業(yè)跨國并購與國有企業(yè)的海外投資從規(guī)模和數(shù)量上都存在很大差距，但由于民營企業(yè)具有產(chǎn)權(quán)明晰、機(jī)制靈活等特點(diǎn)，且受政府干預(yù)較少，因而自我發(fā)展意識和競爭意識都較強(qiáng)，相對來說海外投資效率要高于國有企業(yè)。從目前趨勢看，我國民營企業(yè)正逐步參與國際市場競爭，成為跨國并購活動(dòng)的重要參與者。因此，分析當(dāng)前我國民營企業(yè)跨國并購的特點(diǎn)、動(dòng)因及存在的問題，對推動(dòng)民營企業(yè)國際化進(jìn)程，培育我國本土跨國公司具有重要的意義。

二、我國民營企業(yè)跨國并購現(xiàn)狀

20世紀(jì)90年代以來，跨國并購開始成為國際間對外直接投資的主流趨勢，而直到2001年，我國民營企業(yè)才開始進(jìn)行這一嘗試，至今尚處于探索階段。我國民營企業(yè)跨國并購具有如下的特點(diǎn)：

1.民營企業(yè)跨國并購數(shù)目逐漸增加，但規(guī)模較小。我國民營企業(yè)的跨國并購行為剛剛起步，真正具有市場內(nèi)生的國際化需求和能力的企業(yè)較少，跨國并購數(shù)量也較少。另一方面，民營企業(yè)自身實(shí)力較弱及融資方式單一使得單次并購的交易額相對較小，與發(fā)達(dá)國家跨國公司的并購以及我國國有企業(yè)大宗的能源并購案例相比都有很大差距。李自結(jié)等人(2010)通過分析我國2005—2009年的141宗典型跨國并購案，發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)跨國并購數(shù)目已占到我國跨國并購總數(shù)的40%以上，但并購金額最高年份也僅占總金額的11%。

2.并購領(lǐng)域多元化，并購動(dòng)機(jī)市場化。與國有企業(yè)的跨國并購主要集中于采礦業(yè)等資金需求巨大的戰(zhàn)略性資源行業(yè)不同，民營企業(yè)往往資金量較小，較少涉及資源類并購。國際金融危機(jī)爆發(fā)以來，隨著國外各行業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的縮水，民營企業(yè)的并購方向開始延伸至消費(fèi)品、工業(yè)品等批發(fā)零售領(lǐng)域。商務(wù)部數(shù)據(jù)顯示，2011年我國消費(fèi)品和工業(yè)品領(lǐng)域的海外并購交易量占并購交易總量的35%，同比增長了13個(gè)百分點(diǎn)，其中民營企業(yè)的表現(xiàn)極為活躍?！墩闵獭冯s志評出了“2011中國民企海外并購十大案例”，其中海航并購西班牙NH酒店、富麗達(dá)并購加拿大紐西爾、美的并購開利拉美空調(diào)業(yè)務(wù)位列前三，體現(xiàn)出民營企業(yè)并購目標(biāo)的多元化。并購領(lǐng)域拓展的背后，是企業(yè)并購動(dòng)機(jī)的改變。民營企業(yè)出于競爭和學(xué)習(xí)的需要，更傾向于主動(dòng)收購國外相關(guān)品牌、營銷渠道以及新技術(shù)。一些典型案例有海爾收購日本三洋白電業(yè)務(wù)、復(fù)星國際對希臘時(shí)尚品牌Folli Follie進(jìn)行的戰(zhàn)略投資、華為收購賽門鐵克49%的股權(quán)等。海外并購已成為我國民營企業(yè)快速實(shí)現(xiàn)國際化、學(xué)習(xí)新技術(shù)以及實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈延伸的重要手段。

3.并購對象多為陷入困境的海外企業(yè)。隨著跨國公司壟斷優(yōu)勢的不斷積聚以及相互間競爭的加劇，大型企業(yè)“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”形式的并購成為目前世界市場上的主流并購形式。但與此不同的是，我國民營企業(yè)更傾向于選擇并購處于困境中的海外企業(yè)。最典型的例子莫過于吉利收購瑞典汽車品牌沃爾沃。世界經(jīng)濟(jì)衰退使得沃爾沃的所有者——美國福特公司不得不對其在歐洲的資產(chǎn)進(jìn)行重估。而沃爾沃對吉利的吸引力不僅在于其強(qiáng)大的品牌資源，還包括其在瑞典和比利時(shí)的生產(chǎn)基地所帶來先進(jìn)技術(shù)和管理上的支持。再如萬向集團(tuán)并購美國舍勒公司、華立集團(tuán)收購美國PFSY公司、京東方整體收購韓國現(xiàn)代TFT-LCD業(yè)務(wù)等。出現(xiàn)這一現(xiàn)象，表面上看是一些發(fā)達(dá)國家受金融危機(jī)影響，增長放緩，投資乏力，許多海外優(yōu)質(zhì)企業(yè)陷入經(jīng)營困境，價(jià)值低估，為我國民營企業(yè)的跨國并購創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。其實(shí)質(zhì)主要在于我國民營企業(yè)自身資金和規(guī)模有限，跨國并購經(jīng)驗(yàn)不足，缺乏創(chuàng)新性的融資手段和融資渠道，使其不具備強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的實(shí)力。

4.并購發(fā)生的區(qū)域多在歐美等發(fā)達(dá)國家。我國民營企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時(shí)多選擇美、日、歐等發(fā)達(dá)國家的企業(yè)。分析這一現(xiàn)象的原因，首先，可以從我國企業(yè)跨國并購的動(dòng)機(jī)考察，發(fā)達(dá)國家一直是我國民營企業(yè)的主要出口市場，在這些國家開展橫向并購可以擴(kuò)大市場份額，拓展企業(yè)銷售渠道，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理和技術(shù)，而開展縱向并購則有利于企業(yè)加強(qiáng)對整條供應(yīng)鏈的把握，形成壟斷競爭優(yōu)勢。其次，我國民營企業(yè)缺乏跨國并購經(jīng)驗(yàn)，而發(fā)達(dá)國家市場發(fā)育完善且法律法規(guī)健全能夠彌補(bǔ)民營企業(yè)經(jīng)驗(yàn)方面的欠缺。再次，這些國家往往具有活躍的金融市場和多樣化的融資工具，解決了我國民營企業(yè)在跨國并購中對資金不足的后顧之憂。

三、我國民營企業(yè)跨國并購中存在的問題與制約因素

雖然我國民營企業(yè)跨國并購的步伐逐漸加快，但現(xiàn)實(shí)中仍存在著很多障礙，企業(yè)面臨著并購失敗和并購之后經(jīng)營不善的雙重風(fēng)險(xiǎn)。著名咨詢公司麥肯錫的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，過去二十年中我國企業(yè)并購的失敗率為67%，遠(yuǎn)高于國際平均水平的50%。

研究表明，導(dǎo)致我國民營企業(yè)跨國并購失敗的諸多因素，分外部和內(nèi)部兩個(gè)方面。外部因素會(huì)導(dǎo)致以下問題：政府的管制和相關(guān)政策會(huì)制約跨國并購的開展;金融市場發(fā)育不健全會(huì)導(dǎo)致資本市場不發(fā)達(dá)，外匯市場被管制，致使民營企業(yè)融資困難;相關(guān)法律法規(guī)不健全會(huì)致使跨國并購行為無法可依，出現(xiàn)管理混亂等。隨著我國對外開放逐步擴(kuò)大以及金融改革的不斷深化，這些問題部分會(huì)逐漸得到解決。當(dāng)前，最主要的外部制約因素在于海外的政治風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的海外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)無法脫離政治因素的影響。盡管各國設(shè)立法律管制外資并購主要出于反壟斷、保護(hù)國家經(jīng)濟(jì)安全等方面考慮，但有些西方國家難以擺脫“中國威脅論”的思考方式，尤其是隨著我國企業(yè)跨國并購活動(dòng)日漸活躍，并購領(lǐng)域以及并購規(guī)模都持續(xù)擴(kuò)大，使得這些國家常常以保護(hù)經(jīng)濟(jì)安全為由進(jìn)行整治干預(yù)。如聯(lián)想收購IBM過程中一度受到美國政府的介入，而中興對印度子公司的增資以及進(jìn)入印度電信設(shè)備批發(fā)市場的計(jì)劃也被印度政府以安全為由駁回。面對這些制約，很多民營企業(yè)的應(yīng)對策略是降低持股比例，只保持占多數(shù)股，不再追求對被并購企業(yè)股份的完全持有，或者成立中方占多數(shù)股的合資公司，以消除當(dāng)?shù)厣鐣?huì)輿論及政府的敵意。

當(dāng)前影響我國民營企業(yè)跨國并購成功的主要制約因素來自于企業(yè)內(nèi)部。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.企業(yè)的跨國并購缺乏全球化戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)。企業(yè)的發(fā)展需要清晰的戰(zhàn)略和目標(biāo)，而全球化戰(zhàn)略是企業(yè)做大做強(qiáng)的重要手段。但很多企業(yè)忽略了這樣一個(gè)事實(shí)，即海外并購并不是所有企業(yè)全球化發(fā)展戰(zhàn)略中的必然選擇，只是海外投資的實(shí)現(xiàn)路徑之一。麥肯錫的一項(xiàng)針對中國企業(yè)的調(diào)查顯示，只有50%的被調(diào)查企業(yè)真正樹立了成為跨國公司的目標(biāo)，即很多中國企業(yè)的跨國并購缺乏清晰長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略支持。而在咨詢公司畢馬威的一項(xiàng)類似調(diào)查中，60%的受訪者認(rèn)為，“沒有明晰的投資戰(zhàn)略和目標(biāo)”是一個(gè)企業(yè)對外投資的最大失誤。我國民營企業(yè)受發(fā)展規(guī)模、發(fā)展歷史等局限，往往缺乏科學(xué)的管理方式和可行的企業(yè)戰(zhàn)略，更容易陷于盲目并購，導(dǎo)致最終的投資失敗。

2.企業(yè)缺乏跨國并購經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)有了全球化戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)后，還應(yīng)作出相應(yīng)的并購準(zhǔn)備。這要求企業(yè)全面了解目標(biāo)國的政治、市場、產(chǎn)業(yè)以及法律等相關(guān)內(nèi)容，充分評估企業(yè)在并購過程中可能出現(xiàn)的法律、金融、審計(jì)等問題，設(shè)計(jì)合理的投資架構(gòu)及資源整合方案，預(yù)留必要的退出渠道。而現(xiàn)實(shí)中，民營企業(yè)由于缺乏這些方面的經(jīng)驗(yàn)，一方面可能由于對國外的外資并購法律不了解而陷入反壟斷調(diào)查或者勞工保護(hù)糾紛，導(dǎo)致并購失敗;另一方面可能由于對被并購企業(yè)的估值出現(xiàn)偏差而增加企業(yè)的財(cái)務(wù)成本。此外，跨國并購中，經(jīng)驗(yàn)不足還會(huì)導(dǎo)致民營企業(yè)的談判力下降，出現(xiàn)過多讓步使企業(yè)受損，或者相反，由于缺乏靈活的談判技巧而導(dǎo)致談判破裂。

3.本土中介機(jī)構(gòu)支持不足。我國國內(nèi)有能力參與本土企業(yè)跨國并購的中介機(jī)構(gòu)極度缺乏，目前絕大多數(shù)民營企業(yè)的跨國并購都是由國外中介機(jī)構(gòu)主導(dǎo)的。這些外資中介機(jī)構(gòu)雖然具有專業(yè)化資質(zhì)及豐富的海外并購經(jīng)驗(yàn)，但本土化水平不高，無法從中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展角度出發(fā)，立足于我國民營企業(yè)特點(diǎn)為企業(yè)選擇合適的并購交易，使得企業(yè)跨國并購效果大打折扣。此外，不排除外資中介機(jī)構(gòu)出現(xiàn)道德風(fēng)險(xiǎn)的可能，即出于本國利益等目的，將自身經(jīng)營存在問題，在金融危機(jī)中瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)介紹給中國企業(yè)，使得我國企業(yè)海外并購的實(shí)際效果大打折扣。

4.并購后的跨國經(jīng)營存在困難。民營企業(yè)即使成功進(jìn)行并購，在實(shí)際經(jīng)營中仍會(huì)出現(xiàn)各種問題，影響企業(yè)經(jīng)營績效。首先是并購后，由于人員調(diào)整或裁減，依然存在觸犯被并購企業(yè)所在國勞工保護(hù)法律法規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)，或者與當(dāng)?shù)貏诠す?huì)發(fā)生不必要的糾紛。在之后的經(jīng)營中，文化差異的整合也是一個(gè)重要的問題。不同企業(yè)文化的差異以及東西方文化觀念的差異，難免使得民營企業(yè)與被并購企業(yè)間發(fā)生沖突，使得兩個(gè)企業(yè)無法很好融合，影響企業(yè)運(yùn)營。TCL對阿爾卡特的并購中就出現(xiàn)過這樣的問題，使得原阿爾卡特員工嚴(yán)重流失，并購效果大打折扣。其次是民營企業(yè)的跨國經(jīng)營缺乏專業(yè)管理人才。民營企業(yè)國際化人力資源管理理念薄弱，管理文化的開放性和包容性上又存在先天不足，無法給專業(yè)管理人才創(chuàng)造發(fā)展環(huán)境，導(dǎo)致民營企業(yè)不僅難以通過內(nèi)部途徑培養(yǎng)人才，也難以從外部途徑吸引人才。

四、推進(jìn)民營企業(yè)跨國并購的對策建議

1.深化金融體制改革，為民營企業(yè)跨國并購提供融資便利。在金融體系中，通過多種手段加強(qiáng)對民營企業(yè)跨國并購的支持。對提供此類貸款服務(wù)的商業(yè)銀行，提供優(yōu)惠政策加以鼓勵(lì);政策性銀行應(yīng)發(fā)揮其政策性作用，為民企的海外并購提供高效金融服務(wù)。大力推動(dòng)非銀行金融機(jī)構(gòu)的發(fā)展，鼓勵(lì)證券公司等經(jīng)紀(jì)類金融機(jī)構(gòu)的國際化，為民營企業(yè)的跨國并購提供中介服務(wù)。此外，應(yīng)完善資本市場建設(shè)，實(shí)現(xiàn)金融產(chǎn)品、融資手段的多樣化，為民營企業(yè)跨國并購提供融資便利。

2.增強(qiáng)與當(dāng)?shù)卣兔襟w的溝通。我國民營企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)與當(dāng)?shù)卣兔襟w的溝通與合作，努力在當(dāng)?shù)亟⒘己玫钠髽I(yè)形象，最大程度消除當(dāng)?shù)卣拜浾摰恼纹姟Ｒ坏┏霈F(xiàn)政治化問責(zé)的傾向，可以及時(shí)進(jìn)行溝通，將影響降到最低。

3.明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。民營企業(yè)在跨國并購前，首先應(yīng)明確自身發(fā)展的戰(zhàn)略，選擇合適的并購對象，以增強(qiáng)自身的核心競爭力。應(yīng)選擇與自身密切相關(guān)的企業(yè)，如同類企業(yè)間的橫向并購，或者對上下游關(guān)聯(lián)企業(yè)的縱向并購，切忌盲目跟風(fēng)，為并購而并購。

4.做好充足的并購前準(zhǔn)備。熟悉目標(biāo)企業(yè)所在國的法律及金融環(huán)境，盡量避免可能出現(xiàn)的壟斷和外匯管制風(fēng)險(xiǎn)。注重與當(dāng)?shù)毓?huì)的溝通，確保并購后人員的安排符合該國法律規(guī)定，避免不必要的勞工沖突。此外，還應(yīng)充分調(diào)查目標(biāo)企業(yè)的相關(guān)情況，準(zhǔn)確進(jìn)行資產(chǎn)評估。并對整個(gè)并購過程中可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合理估計(jì)，控制企業(yè)并購的財(cái)務(wù)成本。

5.注重并購后企業(yè)融合，加強(qiáng)跨國人力資源管理。為實(shí)現(xiàn)并購的協(xié)同效應(yīng)，應(yīng)充分評估雙方的優(yōu)劣勢，評估兩者企業(yè)文化上的差距，促進(jìn)企業(yè)融合。尤其注意不應(yīng)一味改造被并購企業(yè)文化，注重不同企業(yè)文化的和諧共生，并努力創(chuàng)造適應(yīng)新企業(yè)的文化氛圍。此外，加強(qiáng)企業(yè)科學(xué)管理，借鑒跨國公司的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，建設(shè)包容性的管理文化，努力留住被并購企業(yè)的關(guān)鍵人才，提供其工作所需的企業(yè)文化環(huán)境、成長空間和機(jī)會(huì)。對于還未儲(chǔ)備這類人才就已經(jīng)走出去的企業(yè)，最便捷的方法是就地取材，采取人員屬地化策略，盡可能招募一批精通中外文化的當(dāng)?shù)厝瞬拧?/p>

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