企業(yè)分支機構(gòu)預(yù)算管理實施思考

太保壽險恩施中心支公司 李愛民 湖北省恩施州財政局 譚大元

為了推進(jìn)企業(yè)對分支機構(gòu)的集中管理，合理配置資源，提高資源的有效利用，大部分企業(yè)都將預(yù)算管理納入公司管理的重要環(huán)節(jié)，并建立了專門機構(gòu)、專項制度，為完成各項經(jīng)營目標(biāo)，實行全方位、全過程控制與考核，極大地推進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變。但分支機構(gòu)在推進(jìn)預(yù)算管理過程中也面臨一些問題，受管理體制的高度集中等因素影響，預(yù)算管理往往與公司經(jīng)營管理脫節(jié)、與財務(wù)管理脫節(jié)，不能做到與公司經(jīng)營有機的結(jié)合，從而制約了公司應(yīng)有經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮。

一、企業(yè)分支機構(gòu)預(yù)算管理存在的問題

從公司運作情況來看，在預(yù)算編制上，雖然采取了自上而下，后自下而上的預(yù)算編制體系，即使最有活力的基層公司，也常常由于上級公司管理政策口徑、管理方式與下面實際脫節(jié)，形成了在預(yù)算執(zhí)行與實際脫節(jié)情況發(fā)生,極大地阻礙了公司的正常經(jīng)營；在預(yù)算管理的技術(shù)手段上，大部分公司都建立了自身的預(yù)算管理系統(tǒng)，并實現(xiàn)了預(yù)算管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)無縫對接，系統(tǒng)控制上具有強制性與不可逆轉(zhuǎn)性，預(yù)算調(diào)整的空間相對過死，市場瞬息變化與預(yù)算管理的不變性矛盾日顯突出；在預(yù)算執(zhí)行上，由于條塊分割及潛在利益的沖突，還形成預(yù)算管理與會計核算脫節(jié)，預(yù)算管控的手段偏離會計政策與法規(guī)；在經(jīng)營管理的效果上，由于預(yù)算審批周期過長，審批層級過多，審批效能低下，造成預(yù)算管理滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展。筆者認(rèn)為企業(yè)分支機構(gòu)預(yù)算管理存在的問題主要體現(xiàn)在：一是預(yù)算管理體制過于集中，條塊不能做到有機結(jié)合，預(yù)算指標(biāo)與實際指標(biāo)相差過大；二是預(yù)算編制方法缺乏科學(xué)性，指令性指標(biāo)過多，分支機構(gòu)自身調(diào)控空間過小，預(yù)算指標(biāo)有效性差；三是日常預(yù)算、項目預(yù)算審批級次過多，審批時效差；同時，預(yù)算管理與會計核算偏離，加大財務(wù)經(jīng)營風(fēng)險；四是業(yè)務(wù)發(fā)展與預(yù)算管理不協(xié)調(diào)，執(zhí)行中預(yù)算幅度調(diào)整過大使預(yù)算控制顯得不力；五是預(yù)算管理的實施缺乏一套完整的控制與考核評價體系，造成預(yù)算執(zhí)行效果差。

二、企業(yè)分支機構(gòu)預(yù)算管理實施措施

如何解決上述問題，建立科學(xué)的預(yù)算管理體系，筆者認(rèn)為企業(yè)可以根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制指引第15號——全面預(yù)算》的規(guī)定要求，從管理體制上和防范風(fēng)險上入手，通過建立分支機構(gòu)強有力領(lǐng)導(dǎo)機制、預(yù)算編制制度、預(yù)算執(zhí)行分析制度與預(yù)算考核制度，才能從根本上根治預(yù)算不健全、企業(yè)經(jīng)營缺乏約束與盲目經(jīng)營、預(yù)算目標(biāo)不合理、編制不科學(xué)、預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴(yán)、預(yù)算管理流于形式的現(xiàn)象發(fā)生。

第一，建立科學(xué)合理的預(yù)算管理組織體系，因地制宜合理確定預(yù)算管理權(quán)限，做到集權(quán)與分權(quán)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。首先，總公司要在組織管理體系上對分支機構(gòu)進(jìn)行明確界定，分支機構(gòu)應(yīng)當(dāng)設(shè)立預(yù)算管理委員會，分支機構(gòu)負(fù)責(zé)人應(yīng)是預(yù)算管理委員會的負(fù)責(zé)人，由預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)擬定預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算政策，制定預(yù)算管理目標(biāo)的具體措施和辦法，組織編制、平衡預(yù)算草案，下達(dá)經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算、協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題，考核預(yù)算執(zhí)行中的問題，考核預(yù)算執(zhí)行情況、督促完成預(yù)算目標(biāo)，要切實解決過去單一由財務(wù)部門負(fù)責(zé)的局面；其次，總公司要合理確定總部及分支機構(gòu)的預(yù)算編制、審核權(quán)限，既要防止權(quán)限過于集中，又要防止權(quán)力過于分散，要做到有機統(tǒng)一，這主要表現(xiàn)在收入預(yù)算及費用預(yù)算及政策的制定，總公司既要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定指導(dǎo)性意見，又要根據(jù)分支機構(gòu)的不同實際情況，下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，在費用管理上，要根據(jù)不同區(qū)域?qū)嵭胁町惢恼吖芾恚纫w現(xiàn)政策的統(tǒng)一性，又要強調(diào)競爭的公平性，才能建立責(zé)、權(quán)、利高度一致的管理體系，才能充分發(fā)揮分支機構(gòu)的主動性、創(chuàng)造性；最后，總公司及分支機構(gòu)各業(yè)務(wù)管理部門,要根據(jù)總公司確立的預(yù)算管理目標(biāo)，確定各條線工作部署，既要強調(diào)條線的統(tǒng)一行動，又要遵循分支機構(gòu)各自的預(yù)算實際，才能在工作實際中將業(yè)務(wù)發(fā)展與預(yù)算管理有機的結(jié)合起來，才能真正實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第二，確定合理的預(yù)算編制方法，做到長期利益與短期利益有效結(jié)合、總公司確定硬性預(yù)算指標(biāo)與分支機構(gòu)的實際有機結(jié)合起來，綜合考慮預(yù)算期內(nèi)的經(jīng)濟(jì)政策、市場環(huán)境等因素，按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的辦法進(jìn)行預(yù)算編制?？偣绢A(yù)算管理委員會在確定年度經(jīng)營預(yù)算時，應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注預(yù)算的科學(xué)性和可行性，確保全面預(yù)算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃相協(xié)調(diào)。要建立和完善預(yù)算編制工作制度，根據(jù)分支機構(gòu)實際與公司戰(zhàn)略目標(biāo)，明確編制依據(jù)、程序、方法，確保預(yù)算編制依據(jù)合理，程序適當(dāng)、方法科學(xué)，避免預(yù)算指標(biāo)過高或過低。分支機構(gòu)要根據(jù)上級部門提供的總體目標(biāo)、編制原則與編制方法，結(jié)合自身戰(zhàn)略目標(biāo)，由機構(gòu)一把手負(fù)責(zé)、財務(wù)部門牽頭，其他部門共同參與編制，按所設(shè)部門分層級進(jìn)行編制與管控，使部門預(yù)算指標(biāo)化，然后分層次審核，確?？茖W(xué)合理；然后逐級上報逐級審批，總公司在匯總審核各分支機構(gòu)預(yù)算時，要因地制宜，既要防止預(yù)算松馳問題，也要兼顧剛性與彈性統(tǒng)一的原則，在預(yù)算管理工作應(yīng)堅持“以人為本”的理念，從員工價值觀念上減少預(yù)算松馳的做法，必須強調(diào)剛性原則，同時，要根據(jù)全面預(yù)算環(huán)境及市場變化等因素，對全面預(yù)算進(jìn)行合理調(diào)整，確保預(yù)算的準(zhǔn)確性與有效性。

通過總公司的預(yù)算政策的調(diào)整，合理配置分支機構(gòu)的資源，切實解決分支機構(gòu)在資源配置上不合理的局面，那一級次的預(yù)算歸口到那一個級次，形成預(yù)算審核部門的高度集中控制管理。充分發(fā)揮各級分支機構(gòu)工作人員的主動性、創(chuàng)造性、有效性，致力解決各級分支機構(gòu)的資源分配上的利益沖突，總公司在預(yù)算費用支出時，要改變傳統(tǒng)的費用定額總控的方式，優(yōu)化考核方法。

第三，預(yù)算管理必須在全面堅持法律法規(guī)的前提下進(jìn)行，不能凌駕于政策法規(guī)之上，在收入及成本費用核算上必須符合《會計法》及相關(guān)法規(guī)的要求。

預(yù)算管理是企業(yè)管理的范疇，其操作的形式是管理會計的組成部分，預(yù)算控制要素及相關(guān)審批要素不能取代會計政策的規(guī)定，針對目前公司分支機構(gòu)的操作方法，分支機構(gòu)設(shè)立預(yù)算專崗，在費用控制過程中，總是將預(yù)算控制的要求做為費用核算的要素，脫離成本費用核算的基本要求，造成真實的發(fā)生費用要素不全，加大了公司經(jīng)營風(fēng)險。

公司的會計核算仍然是預(yù)算管理的基礎(chǔ)，必須按《會計法》及《會計工作規(guī)范》的要求加大會計核算基礎(chǔ)管理，只有建立合法、合規(guī)、合理的會計基礎(chǔ)管理制度，才能真正起到合理配置資源，提高資源利用率的目標(biāo)。

第四，正確處理預(yù)算管理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，剛性與彈性的關(guān)系，提高預(yù)算審批的執(zhí)行效果，提高分支機構(gòu)對市場變化的應(yīng)對力，在合理的范疇內(nèi)適時對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，做到原則性與靈活性的高度統(tǒng)一。集中程度過高，導(dǎo)致審批遲緩，加之核算權(quán)限上收，分支機構(gòu)實行報賬制，不利于基層公司正常經(jīng)營，面對這種情況，總公司在管理權(quán)限要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，公司經(jīng)營必須緊依市場求生存發(fā)展，要搶抓市場機遇，這就要求企業(yè)必須針對市場制定靈活的管理體系。對固定預(yù)算與日常費用預(yù)算可以適當(dāng)下放審批權(quán)限，對額度較大的項目上收審批，縮短審批時間，提高辦事效率。

要確保預(yù)算執(zhí)行中的剛性與彈性的統(tǒng)一，預(yù)算前明顯發(fā)生變化的，要根據(jù)全年指標(biāo)及時進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，要因地制宜，實事求是；同時，在條件沒有發(fā)生明顯變化時，必須堅持預(yù)算的剛性，只有這樣才能確保公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

第五，強化預(yù)算的執(zhí)行，建立目標(biāo)責(zé)任考核體系?？偣驹跀M定評價指標(biāo)與績效考核指標(biāo)時，必須把預(yù)算執(zhí)行效果納入考核體系范疇?？偣驹陉P(guān)注本級預(yù)算管理的同時，更要加強對分支機構(gòu)的預(yù)算管理，明確預(yù)算指標(biāo)的分解方式，預(yù)算執(zhí)行要求、預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制，確保預(yù)算的剛性，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算。分支機構(gòu)要將本級預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向兩個方面落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算責(zé)任體系。要建立分級預(yù)算責(zé)任考核體系，根據(jù)月度、季度、年度預(yù)算執(zhí)行指標(biāo)對執(zhí)行單位、執(zhí)行個人進(jìn)行分期考核，切實做到有獎有罰、獎懲分明，切實讓預(yù)算管理目標(biāo)全面得到執(zhí)行。