建立民營企業(yè)科學(xué)薪酬管理制度探究

浙江東方職業(yè)技術(shù)學(xué)院 林麗卿

如今民營經(jīng)濟(jì)已成為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，是推動社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。而與此不相稱的是，民營企業(yè)壽命普遍不長、人員流動性較大，對高素質(zhì)人才資源的需求難以得到滿足，究其原因，缺乏科學(xué)有效的薪酬管理制度則是一個至關(guān)重要的因素。薪酬管理作為人力資源管理中的重要組成部分，是企業(yè)挖掘人才、留住人才的關(guān)鍵武器，是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的有力保障。但目前我國民營企業(yè)在薪酬管理方面尚存在諸多不科學(xué)、不規(guī)范的地方，而員工最關(guān)注的無疑又是薪酬制度，因此建立科學(xué)合理的薪酬管理制度，有效地培養(yǎng)、激勵員工，通過人力資源競爭獲取競爭優(yōu)勢，已成為民營企業(yè)一個亟待解決的重要問題。

1 薪酬管理的內(nèi)涵

薪酬是指員工從企業(yè)獲得的貨幣、實物以及各種形式的勞動補(bǔ)償和回報，是對勞動者付出技能、時間和知識而給予相應(yīng)的勞動報酬。薪酬管理包含薪酬體系設(shè)計和薪酬日常管理兩方面的內(nèi)容，是指企業(yè)在自身的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和國家宏觀調(diào)控的工資政策的綜合指導(dǎo)下，全面考慮內(nèi)外因素的作用，靈活運(yùn)用各種手段和方式，本著公平、效率、合法的原則，確定企業(yè)的薪酬水平、薪酬形式及薪酬構(gòu)成，制定各種激勵措施和規(guī)章制度，在員工中實施按勞分配差別薪酬制，并依據(jù)實際情況適時調(diào)整、控制薪酬，最終目的在于有效吸引、留住和激勵符合企業(yè)發(fā)展需要的人才，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的快速實現(xiàn)。

對薪酬管理實質(zhì)的理解需把握以下幾點：首先，薪酬管理必須以企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃及經(jīng)營戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并與其他管理工作相協(xié)調(diào)配合，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。其次，薪酬管理的直接目的即吸引關(guān)鍵人才、獎勵優(yōu)秀人才，最大限度地挖掘員工潛能來提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，因此在設(shè)計薪酬體系時，既要保證企業(yè)內(nèi)部的分配公平、機(jī)會公平以及激勵的有效性，也要保證外部的競爭性。最后，薪酬管理并不局限在對勞分配上，還應(yīng)配合科學(xué)合理的預(yù)算、計劃、組織、控制等日常管理，及時調(diào)整薪酬策略，為企業(yè)薪酬管理提供強(qiáng)有力的支撐。

2 民營企業(yè)薪酬管理存在的問題

當(dāng)前，越來越多的民營企業(yè)已意識到人才的重要性，并有意識地將薪酬管理作為一種吸納、留住并激勵人才的最直接、最有效的手段，但縱觀民營企業(yè)的薪酬管理整體現(xiàn)狀，還是存在諸多問題。

2.1 對薪酬管理的認(rèn)識存在偏差

民營企業(yè)在薪酬管理方面突顯的不足，根本來源于民營企業(yè)經(jīng)營者的認(rèn)識偏差以及現(xiàn)代薪酬管理理念的欠缺。目前，我國部分民營企業(yè)的管理者們?nèi)藻e誤地認(rèn)為企業(yè)發(fā)展的決定因素是物質(zhì)資本，尚未意識到作為企業(yè)競爭優(yōu)勢源泉和發(fā)展動力的人力資本的重要性，因而對通過薪酬管理來開發(fā)人力資源更是缺乏深刻的認(rèn)識。企業(yè)管理者仍堅持傳統(tǒng)陳舊的邊際生產(chǎn)力工資論，缺乏現(xiàn)代薪酬管理理念、方式和技術(shù)，認(rèn)為支付給員工與勞動力價值或所做貢獻(xiàn)相當(dāng)?shù)膱蟪昙纯晌糇∪瞬?，過少關(guān)注薪酬管理的激勵性、動態(tài)性及競爭性，使得薪酬管理的作用沒能得到充分發(fā)揮。

2.2 不重視薪酬體系中的內(nèi)在薪酬

薪酬具有外在薪酬與內(nèi)在薪酬之分，外在薪酬是企業(yè)按一定標(biāo)準(zhǔn)向員工支付的工資、獎金、福利等物質(zhì)性的回報，可以直接以貨幣衡量；內(nèi)在報酬則是員工從工作本身獲得的滿足感，包括工作成就感、社會地位、個人價值實現(xiàn)、舒適工作環(huán)境、歸屬感等優(yōu)越感覺，無需付出經(jīng)濟(jì)代價。當(dāng)企業(yè)的外在薪酬較低、競爭力較差時，可以給予員工內(nèi)在薪酬方面的相應(yīng)補(bǔ)償。然而，大多數(shù)民營企業(yè)經(jīng)營管理者對薪酬的理解僅局限于外在薪酬，往往忽視內(nèi)在薪酬。例如，一些民營企業(yè)對員工人格不夠尊重，為員工安排的工作缺乏挑戰(zhàn)性，忽視員工實現(xiàn)自我價值的內(nèi)在需求，很少為員工提供拓展培訓(xùn)的機(jī)會等，導(dǎo)致員工的成長空間狹窄及晉升發(fā)展渠道單一，員工滿意度降低，進(jìn)而加重勞資關(guān)系的緊張。

2.3 薪酬計量方法陳舊

多數(shù)民營企業(yè)使用的薪酬計量方法為薪酬等級制。等級制薪酬即企業(yè)基于員工的工作崗位、能力素質(zhì)、教育背景、工作經(jīng)驗及工齡等因素，將全體員工劃分為不同的等級，以等級為依據(jù)地薪酬水平加以定位，并制定級差工資。該薪酬計量方法只是基于員工的過去或歷史條件，采用靜態(tài)指標(biāo)進(jìn)行“定性”考核，缺乏與個人業(yè)績相對應(yīng)的“定量”績效考核，薪酬水平與員工績效考核沒有接口，計量方法單一陳舊、缺乏彈性，難以激發(fā)員工的工作熱情。

2.4 薪酬設(shè)計缺乏整體性、戰(zhàn)略性

目前，大多數(shù)民營企業(yè)在薪酬設(shè)計上僅僅注重公開性、公平性、補(bǔ)償性原則，而沒有切實堅持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，沒有思考何種薪酬制度會更利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，往往單純地以企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營績效為標(biāo)準(zhǔn)，不能及時依據(jù)企業(yè)不同時期的經(jīng)營戰(zhàn)略來動態(tài)、適當(dāng)?shù)卣{(diào)整薪酬設(shè)計策略，整體而言，薪酬制度與企業(yè)總體的經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。這樣的薪酬體系必然會在很大程度上限制企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

3 民營企業(yè)薪酬管理問題產(chǎn)生的原因

首先，相當(dāng)一部分民營企業(yè)家族裙帶關(guān)系重，中高層管理者常由家族人員擔(dān)當(dāng)，作為大股東的家族人員未必能勝任，但卻掌控著剩余索取權(quán)和控制權(quán)，憑借家族關(guān)系享有高于其他一般管理者的薪酬待遇和各種福利、津貼，從而形成職務(wù)和收入的不對等和嚴(yán)重錯位。家族式管理方式使得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在建立各種企業(yè)管理機(jī)制方面存在很大的自主性和隨意性，從而使得某些薪酬策略難免帶有濃厚的主觀色彩，薪酬管理制度缺乏公開性、公平性、公正性。

其次，許多民營企業(yè)忽視了薪酬與考核之間的緊密聯(lián)系，缺乏一個有效的和薪酬制度相匹配的考核制度。現(xiàn)行的考核體制存在簡單化、非程序化及獨裁化的弊端，主要在于其未能有效結(jié)合基于員工能力、業(yè)績的定性與定量考核，從而使得薪酬體系的設(shè)計缺少公平合理的考核結(jié)果作為薪酬參照標(biāo)準(zhǔn)。此外，許多民營企業(yè)對引進(jìn)現(xiàn)代薪酬管理和績效考核技術(shù)尤顯匱乏，往往表現(xiàn)出獎少罰多并且不能及時兌現(xiàn)獎勵，從而不利于激勵員工能力和技能的發(fā)揮。

最后，民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏現(xiàn)代薪酬管理意識和理論知識，把薪酬看作企業(yè)的純費用支出，缺乏人力資本的投資意識。對民企而言，人力資本存量的比重呈上升趨勢，企業(yè)主把對員工勞動力的薪酬補(bǔ)償看作費用而非投資，沒有認(rèn)識到提高員工薪酬水平與提升企業(yè)效益實際上是一種良性的互動循環(huán)，加大薪酬投資力度勢必會加大員工自我潛能的開發(fā)力度，進(jìn)而為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟(jì)效益。

4 構(gòu)建科學(xué)薪酬管理制度的策略

4.1 管理層高度重視企業(yè)薪酬管理

現(xiàn)代企業(yè)的競爭實質(zhì)上是人才的競爭，吸納并留住關(guān)鍵人才已成為民營企業(yè)強(qiáng)化核心競爭力的重要舉措，而有效的薪酬管理是吸引、激勵優(yōu)秀人才最為直接的手段。因此，民營企業(yè)要高度重視薪酬管理，積極導(dǎo)入現(xiàn)代的薪酬管理理念，變傳統(tǒng)的收入分配觀念為人力資本投資觀念，利用各種薪酬手段優(yōu)化、整合、協(xié)調(diào)人力資本，從而實現(xiàn)人力資本保值增值、企業(yè)效益最大化目標(biāo)；同時，民營企業(yè)經(jīng)營者還需準(zhǔn)確、全面掌握現(xiàn)代薪酬管理的理論知識、操作技能及政策規(guī)定，為設(shè)計適合本企業(yè)的薪酬體系并確立日常管理策略奠定基礎(chǔ)。

4.2 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向設(shè)計薪酬管理制度

民營企業(yè)的薪酬管理制度必須以企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并隨企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整而變化，薪酬管理制度與企業(yè)戰(zhàn)略的統(tǒng)一程度越高，員工就越能理解和評價公司的戰(zhàn)略，就越能充分發(fā)揮人力資本這一核心競爭優(yōu)勢，從而越有利于提升企業(yè)競爭優(yōu)勢及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。首先，企業(yè)要正確判斷所處的特定發(fā)展階段，依據(jù)不同階段企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整進(jìn)行階段性、周期性的薪酬設(shè)計和調(diào)整，從而使得不同發(fā)展階段薪酬策略與戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。其次，在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，企業(yè)應(yīng)采取有重點、有區(qū)別的薪酬政策。此外，企業(yè)還應(yīng)積極引入薪點制、年薪制以及分紅制等更為柔性的薪酬計量方法，建立靈活性和穩(wěn)定性有機(jī)結(jié)合的多元化薪酬設(shè)計體系，從而使得企業(yè)的薪酬體系真正成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。

4.3 將“內(nèi)在薪酬”作為創(chuàng)新薪酬管理的重要領(lǐng)域

民營企業(yè)制度改革的一項重要內(nèi)容即為充分重視內(nèi)在薪酬并將其作為薪酬管理的新領(lǐng)域。隨著企業(yè)對關(guān)鍵人才的需求急增，員工逐漸呈現(xiàn)多元化的薪酬需求，單純的貨幣形式薪酬已不能滿足員工的發(fā)展需求，企業(yè)應(yīng)注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃及高層次需求，以人為本，在創(chuàng)造過程中激發(fā)員工“內(nèi)在薪酬”需求，以物質(zhì)激勵為核心，注重精神激勵。例如，積極建立學(xué)習(xí)型組織并定期培訓(xùn)員工，不斷提升員工素質(zhì)及強(qiáng)化崗位職能；適當(dāng)增強(qiáng)工作挑戰(zhàn)性使員工充分發(fā)揮工作專長，實現(xiàn)其自我價值；提供舒適的工作及社交環(huán)境，營造良好企業(yè)文化為員工提供廣闊的發(fā)展空間；對員工的工作能力及人品充分信任、肯定和尊重，給予情感關(guān)注等，充分發(fā)揮 “內(nèi)在薪酬”的精神激勵與優(yōu)化協(xié)調(diào)作用。

4.4 建立科學(xué)有效的績效薪酬體系

民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)將薪酬管理與績效管理有機(jī)結(jié)合起來，建立以績效為導(dǎo)向的薪酬體系，根據(jù)員工個人績效來確定薪酬分配，更好地發(fā)揮薪酬管理的激勵作用。首先合理評估崗位價值，確定出不同崗位績效工資應(yīng)占據(jù)的比例；然后制定出公平合理的績效工資的階梯級差，績效工資的比例隨著崗位級別、崗位責(zé)任的增加而增加；再者要建立并完善定性與定量相結(jié)合的績效考核體系，通過選取關(guān)鍵績效考核指標(biāo)實現(xiàn)對員工績效的綜合考評，從而準(zhǔn)確地確定績效工資。與此同時，民營企業(yè)還應(yīng)公示個人業(yè)績評級結(jié)果，體現(xiàn)出、公平及公正性，并依據(jù)績效評估結(jié)果合理確定獎金福利分配計劃，一方面有助于企業(yè)實現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平和提高效率的目標(biāo)，鼓勵多勞多得，營造公平競爭的氛圍；另一方面則可以讓優(yōu)秀人才脫穎而出，使其長期服務(wù)于企業(yè)，實現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。

4.5 弱化家族式管理

民營企業(yè)要建立科學(xué)薪酬管理制度，必須要弱化家族式管理，引入人才選拔機(jī)制。家族式管理曾經(jīng)在資本原始積累和創(chuàng)業(yè)初期確實起到非常大的作用，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，家族式管理模式越來越成為企業(yè)發(fā)展的障礙，企業(yè)要想做大做強(qiáng)，就必須弱化家族式管理，為構(gòu)建科學(xué)薪酬管理制度奠定良好基礎(chǔ)。唯有如此，才能真正削弱家族成員憑借剩余索取權(quán)和控制權(quán)領(lǐng)取高額的薪酬待遇，削弱民營企業(yè)薪酬管理濃厚的主觀色彩。

5 結(jié)語

在人才競爭激烈的今天，薪酬管理作為企業(yè)激勵機(jī)制中最直接、最有效的一種手段，已成為企業(yè)吸引、激勵、留住人才的殺手锏，并被企業(yè)普遍采用。越來越多的實踐證明，民營企業(yè)要想健康穩(wěn)定的生存和持續(xù)發(fā)展，必須引入現(xiàn)代薪酬管理理念、方法及策略，建立并完善科學(xué)的薪酬管理制度，惟有如此，企業(yè)才能立于不敗之地。

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