直覺決策在企業(yè)中的應用

暨南大學管理學院 劉耀中 晏建萍

我們總是在不斷做出決策，決策結果的好壞直接關系到我們會過怎樣的生活。對于企業(yè)來說，決策更是與發(fā)展甚至是存亡息息相關。決策是一種邏輯推斷，必然摻雜了決策者的情感、認知、價值觀以及其他一些非理性成分。

1 直覺決策

首先我們需要了解直覺是什么。1979年心理學家Frances E.Vaughan在《Awaking Intuition》中對直覺的定義:“直覺是一種心照不宣的方式，在任何形勢下重新辨認可能性，是超感官的感知，洞察力和心靈感應都是直覺功能的一部分?！盬ebster則把直覺定義為“感知的力量，一種迅速的理解”。

總之，直覺是在充分認識事物、形成知覺的基礎上，撇開細節(jié)，迅速抓住事物本質，在內心深處形成的一種印象，當新鮮事物出現時，便會瞬間產生判斷的一種思維方式，是一種頓悟。

那么，我們可以在直覺概念的基礎上，試著整合直覺決策的概念：直覺決策是人們無意識地從過去經驗中提取精華的過程。這是人腦對問題的非邏輯思考方式，與理性分析是相對應的。

根據概念，很容易歸納出直覺決策與理性決策相比，所具有的特點：

(1)直覺決策所需要耗費的時間會短很多更短，往往決策者能迅速作出決策；

(2)直覺決策尋找的是“滿意方案”，決策者發(fā)現第一個滿意方案后就作決策；

(3)直覺決策者不會在所有的方案之間進行權衡，而是對每一個方案進行思考，找到滿意方案后就停止；

(4)決策者不追究問題的細節(jié)，而是追求從整體上對問題進行把握；

(5)決策者會根據經驗來預測實施某方案的后果。

2 直覺決策適用的情況

對于個體而言，在以下幾種情況下會運用直覺決策：(1)環(huán)境中不確定性水平很高；(2)信息有限；(3)無法科學有效的對變量進行預測；(4)沒有先例可循；(5)幾個備選方案都不錯；(6)時間緊迫。從某種程度上說，在上述情況下，不是選擇運用直覺決策，而是不得不用直覺決策。

將以上情況對應到企業(yè)決策中，就會發(fā)現什么情況下企業(yè)要運用直覺決策：

(1)制定戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策主要關注的是全局性問題。決策者面對著一個龐大的信息系統，有效信息不足或是信息爆炸時，就會陷入困境之中。此時，管理者不得不在急劇變化的環(huán)境中作出全局性決策。

(2)解決結構不良問題。結構不良的問題是那種含有許多不可控因素，難以找出固定的解決方法的問題。當決策者難以提出備選方案或進行方案評估時，運用過去的經驗進行直覺決策就顯得尤為重要了。

(3)決策時間緊迫。必須迅速而盡量準確地決策時，時間是就是最寶貴的資源之一，受到各種資源的限制，決策者即使充分了解了信息，也只是盡其所能去理解各種備選方案，完全理解所有信息是不太可能的。但直覺往往在一瞬間出現，越過思維的一系列中間過程，直接獲得答案，這就在很大程度上緩解了決策者的時間壓力。

3 直覺決策的過程

盡管直覺決策全過程時間很短，盡管整個過程是無意識進行的，它依然是一個完整的信息處理過程，需要大腦對過去的經驗及當前情景等進行加工，它的過程大致如下：

(1)決策目標確定。決策目標不僅包括客觀上決策應達到的標準，還包括決策者主觀上預計這個目標達成的可能性大小，也就是所謂的期望值。

(2)決策情景估計。確定了目標之后，需要在當前情況下，以有限的決策信息為線索，對情景進行估計。

(3)決策情景再估計。若是決策者對所處的情景不夠熟悉，就要盡量搜索更多的信息，再次對決策情景進行估計，避免草率決策。

(4)備選方案確定。這是運用決策者的直覺和主觀判斷能力的關鍵時刻。決策者綜合運用自己的知識、經驗以及對于環(huán)境的理解，充分利用發(fā)散性思維，形成備選方案。

(5)備選方案評估。對上述步驟產生的備選方案進行評估，判斷其是否可行。

(6)決策方案確定。在預期可行的少數備選方案中，選出相對最滿意的方案。

4 直覺決策的影響因素及偏差

在企業(yè)中，能否有效地運用直覺決策來解決問題，取決于企業(yè)文化及管理者的特質等。

4.1 企業(yè)文化

企業(yè)文化是所有員工認同的價值和信念體系，在相當大程度影響著員工的行為方式。如果企業(yè)文化追求穩(wěn)定發(fā)展，不鼓勵冒險創(chuàng)新，要求員工按照規(guī)則行事，那么員工也就不會認可直覺決策。在這種文化中，即使是通過直覺作出的決策，也必須用大量的證據來掩飾。相反，如果企業(yè)文化鼓勵創(chuàng)新，就能接受決策者憑直覺作出的決策。所以，企業(yè)文化直接影響著企業(yè)是否可以有效的運用直覺決策。

4.2 管理者的決策風格

決策風格是在決策中表現出來的比較穩(wěn)定的特征的總和。不同決策風格的人在決策的方式上有不同的偏好，對行動的迫切性有不同的反應，對待風險的態(tài)度也不同。決策風格主要有冒險型、謹慎型和防御型。

冒險型的管理者對自身能力非常樂觀，通常都會對自身能力作最高估計，即使犯了錯誤也很少后悔。當不確定因素很多時，他們就會勇于冒險，通過直覺做出決策。而謹慎型的管理者，一切以減少損失為目標，會選擇避免導致毀滅性結局的決策方案。防御型管理者則介于上述兩者之間，既不愿意放棄可能的收益，又不想冒遭受損失的風險。

這三種類型中，冒險型的管理者，決策的時間以及需要的信息量都相對較少，最偏愛直覺決策。所以說，管理者的決策風格會決定他對決策方案的選擇。

4.3 管理者所處情景及其角色

決策情景中的因素，以及管理者本身的角色，也直接影響了直覺決策能否被采用。

比如說當企業(yè)面臨重大的危機時，由于危機具有突發(fā)性，管理者壓力極大、時間有限，條件不允許搜集大量的信息來進行理性分析，不得不依靠直覺來做決策。

既然個人和企業(yè)有時不得不運用直覺決策來解決問題，那么，直覺決策的效果總能令人滿意嗎？事實上，短時內憑少量信息做出的決策，也可能存在偏差：

(1)信息選擇偏差。決策者決策時主要依據的是經驗，在提取經驗時，時間緊迫性可能使決策者的關注點產生偏差。西蒙曾經做過一個調查，讓被試閱讀一個公司案例之后指出公司存在的問題，結果83%的營銷管理人員認為存在營銷問題，而只有29%的非營銷管理人員認為存在營銷問題，大多數人的答案都與自身職業(yè)有關，并不反映公司真正的問題。所以，如果決策者面臨的問題與過去經驗出入較大時，更容易出現這種偏差。

(2)概率估計偏差。有研究表明，決策者估計概率時，對直覺的運用通常并不少于邏輯，常常忽視了事件的基數和取樣范圍。

最典型的概率估計偏差是易得性偏差，指人們常常根據容易獲得的信息來判斷事件發(fā)生的概率。人們更容易回憶起過去經常發(fā)生的事情，于是認為容易想到的事情發(fā)生的概率更大，一旦過分信賴這些因素，就容易導致判斷失誤。

(3)認知失調偏差。決策方案形成后，決策者會產生了一種認知，認定這個方案最好。當有信息對這個方案不利時，認知失調就產生了，為了消除認知失調帶來的不愉快和緊張感，決策者會去回避那些不利信息。這是直覺決策后經常出現的一種情況，也容易導致判斷失誤。

5 提高企業(yè)決策水平

了解了直覺決策的適用情況和影響因素，我們就要從個人和企業(yè)方面，采取有效措施來提高管理者的決策水平，從而最終提高企業(yè)的決策水平。管理者個人方面主要可以關注以下幾點：

首先，樹立正確價值觀。價值觀會直接左右人的選擇，管理者的價值觀應當與企業(yè)價值觀一致，并以此來指導利于企業(yè)發(fā)展的直覺決策。

其次，積累相關經驗。西蒙曾經提出，一個人通常只在面對非常熟悉的東西時直覺才會產生。所以，杰出的直覺決策能力建立在大量經驗積累的基礎上。

再次，了解自身決策風格。除了冒險型、謹慎型和防御型這種分法之外，榮格提出了另外一種決策風格類型，其中包括感覺對直覺、思維對情感這四類功能類型，如果決策者正好是直覺型，就最適合大膽地運用直覺決策。

接下來，提高自我效能感。管理者應當相信，憑直覺做出的決策會成功，才不會花太多時間去考慮后果得失。而自身過去成功的經驗越多，就越相信未來也能成功。所以管理者應當積累這方面的積極經驗，提高自我效能感。

最后，提高直覺決策的技巧。直覺作為一種頓悟，通常需要一定的放松和醞釀才會產生，管理者可以自我暗示使自己放松，幫助進行直覺決策。另外，還要掌握運用直覺的時機，要么在決策之初，讓直覺充分自由發(fā)揮，形成盡可能多的方案，要么在決策結尾，用直覺對方案進行評估。這需要決策者在經驗積累中確定哪種方式更加有效。

企業(yè)方面也要創(chuàng)造一個鼓勵運用直覺決策、鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化。

首先，可以選用一定比例的具有創(chuàng)新與冒險精神的人才，這會在一定程度上影響企業(yè)在作決策時對決策方法的選擇。

同樣，制定績效、薪酬和培訓等制度時，可以相應調整，引導員工在一定程度上向創(chuàng)新方向發(fā)展，例如對提出創(chuàng)新性意見的員工給予相應的獎勵。管理者也可以定期組織聚會，在寬松的氣氛當中，引導員工積極討論創(chuàng)造性思維的好處，分享自身運用創(chuàng)造性思維的一些經歷，更重要的是要給員工提供更多運用直覺進行決策的實踐機會，鼓勵個體在決策時，充分發(fā)揮理性分析與直覺決策的優(yōu)點，來提高決策的有效性。

作為兩種類型的決策，直覺決策和理性決策，沒有孰輕孰重的關系，兩者是優(yōu)勢互補的。在實際應用中，企業(yè)管理者如果能在關注理性決策的同時，也關注直覺決策，將它們有效結合，或許將會取得意想不到的效果。

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