篤定未來(lái) 一邊是方向 一邊是方法

白洋

直接經(jīng)營(yíng)終端用戶(hù)，降低庫(kù)存模式，是未來(lái)行業(yè)的演進(jìn)方向之一。經(jīng)過(guò)一些優(yōu)秀、有前瞻性的廠商試行之后，確實(shí)看到了實(shí)際的市場(chǎng)效果。實(shí)際上，經(jīng)營(yíng)終端用戶(hù)，有兩個(gè)主要群體主導(dǎo)，一是廠家，二是商家，包括代理商、零售商和服務(wù)商。

直營(yíng)用戶(hù)要具備幾要素

直接經(jīng)營(yíng)終端用戶(hù)的目的，在于降低庫(kù)存并保證良好的現(xiàn)金流，要想實(shí)現(xiàn)這一目的，在日常經(jīng)營(yíng)管理中有至關(guān)重要的一點(diǎn)，即做復(fù)賣(mài)，實(shí)現(xiàn)用戶(hù)預(yù)付制。

而實(shí)現(xiàn)預(yù)付制，涉及到幾方面的內(nèi)容。

首先，產(chǎn)品屬性。

要想實(shí)現(xiàn)用戶(hù)復(fù)購(gòu)、或者用戶(hù)預(yù)付先交款，小家電產(chǎn)品顯然不可能，定制類(lèi)和安裝服務(wù)類(lèi)產(chǎn)品才具備可行性。除了電器，地板、木門(mén)、衛(wèi)浴潔具、包括吊頂?shù)壬婕吧婕?、安裝的品類(lèi)是實(shí)現(xiàn)用戶(hù)預(yù)付制的前提，標(biāo)準(zhǔn)化的品類(lèi)則不成立。

第二，要得到工廠的支持和配合。

代理商這種以用戶(hù)為中心的模式，要得到工廠的理解、配合和支持。作為商家來(lái)講，要想降低庫(kù)存，沒(méi)有廠家的配合，無(wú)法實(shí)現(xiàn)。目前一些商家實(shí)施階段，在得到廠家全力配合前提下，一年多的試行效果非常好。

同時(shí)，也不排除遇阻的情況。類(lèi)似前期廠家各環(huán)節(jié)配合到位，年底為了沖刺全年任務(wù)額，免不了再行壓貨的老路。例如，某商家經(jīng)過(guò)一年的試驗(yàn)，通過(guò)復(fù)購(gòu)售出500萬(wàn)，如果年底廠家下達(dá)800萬(wàn)的任務(wù)，結(jié)果導(dǎo)致商家一年的嘗試沒(méi)有圓滿(mǎn)的畫(huà)上句號(hào)。

實(shí)際上，廠家必須樹(shù)立從生產(chǎn)環(huán)節(jié)到采購(gòu)、儲(chǔ)運(yùn)、送貨安裝環(huán)節(jié)的全盤(pán)考慮，并且認(rèn)同商家的倉(cāng)儲(chǔ)、配送是自身環(huán)節(jié)的一部分，才能夠順利推行預(yù)付模式從而保證現(xiàn)金流順暢。

畢竟，在整個(gè)供應(yīng)鏈當(dāng)中，商家的腳步始終要追隨廠家而動(dòng)。目前，一些有條件、有實(shí)力的品牌都在推動(dòng)代理商轉(zhuǎn)型，向直營(yíng)終端用戶(hù)方向發(fā)展，并且在貨物周轉(zhuǎn)流通上盡量減少壓貨，而進(jìn)行有效的動(dòng)銷(xiāo)，共擔(dān)市場(chǎng)環(huán)境帶來(lái)的沖擊和影響。

第三，商家在具體操作層面的改革推進(jìn)。

真正實(shí)現(xiàn)以用戶(hù)為中心的營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型，商家的管理模式也要隨之與新模式相匹配，或全面調(diào)整、或進(jìn)行局部改革的漸進(jìn)式推進(jìn)。

以考核指標(biāo)的設(shè)定為例，以用戶(hù)為中心的去庫(kù)存模式要求重點(diǎn)在于現(xiàn)金流，這一點(diǎn)與過(guò)去更多要求銷(xiāo)售目標(biāo)、毛利率有很大的不同。

以用戶(hù)為中心的預(yù)付制要求重點(diǎn)集中在不良品周轉(zhuǎn)和現(xiàn)金流，例如投入300萬(wàn)，最低要求要有600萬(wàn)以上的現(xiàn)金流。通過(guò)預(yù)付制，不僅商家可以收回投入費(fèi)用，額外還增加了300萬(wàn)。

將這種具體要求量化設(shè)置成指標(biāo)之后，則會(huì)產(chǎn)生倒逼作用。倒逼品牌事業(yè)部出臺(tái)具體辦法，吸引和推動(dòng)終端用戶(hù)實(shí)現(xiàn)預(yù)付制。

例如，商家?guī)旆看嬗?000萬(wàn)貨品，但實(shí)際回收了用戶(hù)3000萬(wàn)的資金。則2000萬(wàn)的貨品已經(jīng)不再屬于商家，而是屬于預(yù)付的終端用戶(hù)。如果庫(kù)存能夠再得到進(jìn)一步的壓縮，預(yù)付款全部實(shí)現(xiàn)全款，扣除庫(kù)存租金、使用等其他費(fèi)用之后，商家將有更多的資金周轉(zhuǎn)機(jī)會(huì)和空間。

而且，全款預(yù)付制后，實(shí)際用戶(hù)送貨安裝的時(shí)間就不再受限。甚至于對(duì)商家來(lái)講，較長(zhǎng)的配送和安裝周期反而對(duì)資金周轉(zhuǎn)有利。

將指標(biāo)分解成具體行動(dòng)，通過(guò)考核或者系統(tǒng)約束、引導(dǎo)各部門(mén)履行職責(zé)。

在商家內(nèi)部管理模式上的嘗試和改進(jìn)，保證良好的現(xiàn)金流運(yùn)轉(zhuǎn)，對(duì)于代理商而言實(shí)際上在某種程度上實(shí)現(xiàn)了“輕資產(chǎn)”運(yùn)作。

從工廠下單采購(gòu)開(kāi)始，銷(xiāo)售部門(mén)提出合理化建議，財(cái)務(wù)和采購(gòu)部門(mén)把關(guān)，決定哪些產(chǎn)品采購(gòu)進(jìn)來(lái)，哪些產(chǎn)品不納入采購(gòu)計(jì)劃；哪些品類(lèi)多進(jìn)貨，哪些品類(lèi)少采購(gòu)。之后，采購(gòu)訂單要進(jìn)行標(biāo)注所采購(gòu)產(chǎn)品的具體配送時(shí)間。

這種倒逼商家內(nèi)部各品牌或品類(lèi)事業(yè)部的做法實(shí)際上也是一種銷(xiāo)售前置的實(shí)現(xiàn)方式，只是隨著終端用戶(hù)的前置，公司內(nèi)部所有部門(mén)的工作也隨之提前啟動(dòng)，甚至這種前置要更早于用戶(hù)，才能起到引導(dǎo)作用?；蛘?，換句話(huà)說(shuō)，伴隨這種前置的，是上游制造和終端銷(xiāo)售所有產(chǎn)業(yè)鏈條的前移，以及所有流程的提前規(guī)劃。

具體到各個(gè)商家公司內(nèi)部的推行，哪些品牌，哪個(gè)環(huán)節(jié)需要具體設(shè)定、具體采取哪些行動(dòng)，則根據(jù)各品牌以及品類(lèi)的政策、廠家支持以及用戶(hù)需求做具體分析和決定。

例如，從設(shè)倉(cāng)情況上來(lái)看，某品牌空調(diào)本身無(wú)庫(kù)存；某品牌在區(qū)域市場(chǎng)建有統(tǒng)一大倉(cāng)；某品牌需要代理商自建倉(cāng)庫(kù)，等等，根據(jù)品牌情況不同，商家對(duì)品牌事業(yè)部設(shè)定的具體考核指標(biāo)必然有個(gè)體差異。

第四，多品牌多品類(lèi)經(jīng)營(yíng)更具成功可能。

目前來(lái)看，在已經(jīng)試行的商貿(mào)公司中，有一個(gè)共同的特性，即代理商手中掌握著多個(gè)品牌，且絕大部分是具有一定影響力的品牌。如果品牌過(guò)于單一，沒(méi)有形成系統(tǒng)化的銷(xiāo)售和解決方案，效益和效率也會(huì)大打折扣。

所以，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)品類(lèi)和品牌越多，效果越好，推動(dòng)轉(zhuǎn)型的成功機(jī)會(huì)也越大。

如不具備多品牌多品類(lèi)經(jīng)營(yíng)，商家之間在沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的前提下嘗試相互帶單，相互引流，相互借用客戶(hù)資源也是一種常態(tài)。

一般來(lái)講，商貿(mào)公司內(nèi)部部門(mén)按照品牌劃分為事業(yè)部或者子公司，并且在內(nèi)部形成聯(lián)單制。例如，與用戶(hù)接觸第一序位的產(chǎn)品一定是空調(diào)、暖通、全屋新風(fēng)、凈水。客戶(hù)先入戶(hù)暖通，相關(guān)人員會(huì)詢(xún)問(wèn)用戶(hù)是否有廚電產(chǎn)品需求，再推薦本公司代理相關(guān)品牌；而廚電品牌相關(guān)人員會(huì)同時(shí)詢(xún)問(wèn)對(duì)方是否有冰洗需求，再推薦本公司冰洗品牌，冰洗再介紹小家電，進(jìn)行串聯(lián)。由前一位人員進(jìn)行調(diào)研，將信息反饋后入戶(hù)品牌負(fù)責(zé)人。

同時(shí)，制定公司內(nèi)部相互帶單獎(jiǎng)勵(lì)政策。

這樣，就要求管理和成交流程的精化和細(xì)化。并且將第一入口作為重點(diǎn)，后續(xù)品牌快速響應(yīng)，便于前方攻堅(jiān)。

同時(shí)，需要管理的銜接和梳理業(yè)務(wù)通過(guò)信息化進(jìn)行無(wú)縫連接和協(xié)調(diào)。信息化為管理提速提供了保障，提高了統(tǒng)計(jì)和跟進(jìn)速度。在系統(tǒng)中設(shè)置“聯(lián)合跟進(jìn)人”，做到有據(jù)可查，合理分配利潤(rùn)。

這是一個(gè)系統(tǒng)化工程，現(xiàn)階段對(duì)于商家來(lái)講，循序漸進(jìn)，成熟一部分推行一部分是更為客觀的方式。

廠商目標(biāo)要有一致性

實(shí)際上，在直接經(jīng)營(yíng)用戶(hù)降低庫(kù)存上，廠商的目標(biāo)具有一致性，這種一致性的最終指向是終端、是市場(chǎng)、是用戶(hù)。但在施行過(guò)程中，雙方或許都需要有些“壯士斷腕”的勇氣和決心。是否能夠直面并打掉庫(kù)存泡沫，之后廠商真正協(xié)同一致，將精力集中在終端用戶(hù)。

這樣一來(lái)，廠商之間的合作模式也將面臨變革。

與代理商貿(mào)公司內(nèi)部管理采取品牌事業(yè)部的分模塊、分品牌制定考核指標(biāo)一樣，廠家對(duì)代理商的考核指標(biāo)也將發(fā)生變化，完成從庫(kù)存指標(biāo)到最終銷(xiāo)售指標(biāo)的過(guò)渡。這是對(duì)傳統(tǒng)庫(kù)存搬運(yùn)模式的質(zhì)的突破，一般來(lái)講，廠家銷(xiāo)售任務(wù)是將庫(kù)存從工廠轉(zhuǎn)移到代理商庫(kù)存，但直營(yíng)用戶(hù)要求的是廠家銷(xiāo)售任務(wù)是同代理商一起，將產(chǎn)品賣(mài)給最終消費(fèi)者，這才是真正的完成一個(gè)完整的銷(xiāo)售閉環(huán)。

廠商要有這一理念，才能共同完成這一模式的轉(zhuǎn)變。雖然在實(shí)際操作中，商家要直營(yíng)用戶(hù)實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，但廠家未必只有通過(guò)這一條路才能實(shí)現(xiàn)年度銷(xiāo)售任務(wù)，如若二者對(duì)銷(xiāo)售的要求和理解不一致，目的不統(tǒng)一，依然難以實(shí)現(xiàn)模式的轉(zhuǎn)型。

從配合和施行的品牌目前來(lái)看，為數(shù)不多，這是現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

但直營(yíng)用戶(hù)是未來(lái)演進(jìn)方向，更多的廠家想通、想明白這一問(wèn)題是行業(yè)所趨。甚至可以上升到整個(gè)供應(yīng)鏈管理層面，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到上線(xiàn)生產(chǎn)，再到發(fā)貨、物流、安裝，廠家從最初到最終的全流程閉環(huán)管理建立在用戶(hù)需求基礎(chǔ)上，對(duì)于品牌本身來(lái)講也更具競(jìng)爭(zhēng)力，主動(dòng)權(quán)也更大。

可以看到，目前電商平臺(tái)已經(jīng)在直達(dá)用戶(hù)上走在了前面，包括蘇寧小店、蘇寧云店以及京東的便利店、專(zhuān)賣(mài)店，等等，都是在通過(guò)高頻亮相達(dá)成與用戶(hù)的深度互動(dòng)。

同樣，一旦這種模式成熟，即使沒(méi)有安裝屬性的小家電品類(lèi)，也可以嫁接到安裝服務(wù)類(lèi)產(chǎn)品當(dāng)中，因小家電與用戶(hù)的互動(dòng)頻次更高，粘性也更好。

尤其是具有行業(yè)影響力的品牌，目前正在嘗試推進(jìn)，一旦在廠商協(xié)同下這一模式取得成功，在其示范和標(biāo)桿作用下，其他品牌的實(shí)行也更加容易。

商家的劃時(shí)代意義

零庫(kù)存模式一旦成功，對(duì)于代理商有著劃時(shí)代的意義。

最明顯的是庫(kù)存壓力減輕，效率提高、效益向好，在終端市場(chǎng)就有更多可投入的資金和更大的操作空間，例如進(jìn)行服務(wù)投入，打造更精細(xì)化的服務(wù)體系，提高商家直營(yíng)用戶(hù)的信心和積極性。

這是一個(gè)良性循環(huán)。

以用戶(hù)為中心展開(kāi)經(jīng)營(yíng)，庫(kù)存效果最為明顯。最突出的是配合積極的品牌取消商家?guī)齑娓臑椴扇S家直營(yíng)設(shè)分倉(cāng)，商家銷(xiāo)售直接由廠家分倉(cāng)發(fā)貨，這是成功的保障和典型。

即使品牌配合的力度和支持不夠，商家的轉(zhuǎn)型也勢(shì)在必行。例如，在代理商自己能力范圍內(nèi)的嘗試也能夠讓庫(kù)存現(xiàn)狀得以改善。

一方面，在內(nèi)部管理上想辦法，下功夫；另外，商家在頂住壓力和協(xié)調(diào)中斡旋。例如，有商家嘗試在化解壓力的情形下放棄總代，轉(zhuǎn)為二級(jí)分銷(xiāo)商。在沒(méi)有指標(biāo)、沒(méi)有壓貨，但也沒(méi)有相關(guān)返利情況下，將更多精力放在終端市場(chǎng)，用戶(hù)數(shù)量不減反增，總銷(xiāo)售額也沒(méi)有降低，反而加速了資金周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)金流管理。

同時(shí)作為總代的大客戶(hù)，也享受到優(yōu)惠政策，合作也更為良性。

綜合來(lái)看，采取直營(yíng)用戶(hù)模式，以降低庫(kù)存成本壓力以及推行效果如何，與品牌、品類(lèi)以及廠家等實(shí)際情況相關(guān)。

值得注意的是，以用戶(hù)為中心的模式轉(zhuǎn)變，必然伴隨著廠家對(duì)商家考核機(jī)制的變革。從考核商家進(jìn)貨指標(biāo)到考核年銷(xiāo)售額指標(biāo)，是對(duì)現(xiàn)有和傳統(tǒng)廠商合作模式的突破。在實(shí)踐中已經(jīng)可以找到方法，值得注意的是，推行起來(lái)一定是具有難度、且相當(dāng)大的難度。例如品牌太少整合效果不明顯，另外，與廠家的關(guān)系、影響力，管理者的決心，團(tuán)隊(duì)，等等，都是需要面對(duì)和解決的課題。

認(rèn)準(zhǔn)方向，邏輯對(duì)、模式對(duì)，未來(lái)可給所有產(chǎn)業(yè)鏈上的環(huán)節(jié)、人員增加效益，接下來(lái)就是推進(jìn)快與慢的問(wèn)題。