對企業(yè)集團財務(wù)控制問題的分析研究

朱新華

（山東華興紡織集團有限公司 山東 寧陽 271400）

1 企業(yè)集團財務(wù)控制存在的問題

1.1 企業(yè)集團資金運作方面存在的問題

目前，在我國企業(yè)集團的資金運作中典型地存在以下幾個方面的問題：一是企業(yè)集團資金條塊分割嚴(yán)重。一些企業(yè)集團仍未超出“行政命令虛擬的企業(yè)聯(lián)合形式”，集團內(nèi)部各成員嚴(yán)格地劃分勢力范圍，較難實現(xiàn)資金的集中管理與統(tǒng)一調(diào)配，難于發(fā)揮企業(yè)集團的資金規(guī)模效用；二是企業(yè)集團存量資金盤活效果較差；三是企業(yè)集團內(nèi)部聚積大量的沉淀資金。

1.2 企業(yè)集團財務(wù)控制方面存在的問題

目前，部分企業(yè)集團未能建立、完善連貫?zāi)缸庸矩攧?wù)工作全過程的控制機制，財務(wù)控制缺乏全過程性和一體性。具體表現(xiàn)在:一是財務(wù)控制各自為政，母公司難以從集團戰(zhàn)略的高度統(tǒng)一安排投融資；二是集團公司無法全面、客觀地考核各成員公司的經(jīng)營業(yè)績。

1.3 資源配置方面存在的問題

資源配置效率不高，未能實現(xiàn)規(guī)模效益，企業(yè)集團的根本優(yōu)勢在于協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟。為了發(fā)揮這個基本優(yōu)勢，應(yīng)在集團的組建和發(fā)展中，根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，對集團資源進(jìn)行整合，以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。而我國的企業(yè)集團很少在組建及以后的發(fā)展過程中進(jìn)行資產(chǎn)的重整，因而難以形成協(xié)同效應(yīng)，往往出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟”的癥狀。

1.4 關(guān)聯(lián)交易方面存在的問題

隨著經(jīng)濟全球化進(jìn)程深入發(fā)展，關(guān)聯(lián)企業(yè)間的關(guān)聯(lián)交易越發(fā)地頻繁，企業(yè)集團內(nèi)部存在著大量的關(guān)聯(lián)交易。我國的企業(yè)集團多數(shù)是由國有企業(yè)剝離出優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)后重組上市的，由于母公司與上市公司在管理、財務(wù)上沒有徹底地分開，加之管理上的不規(guī)范以及有效的監(jiān)督體系的缺失，非公平關(guān)聯(lián)交易現(xiàn)象甚至虛假關(guān)聯(lián)交易在上市公司中大量存在。

2 企業(yè)集團財務(wù)控制問題的原因分析

2.1 企業(yè)管理滯后

在市場經(jīng)濟條件下，生產(chǎn)經(jīng)營的復(fù)雜性，市場需求的多樣化，業(yè)務(wù)發(fā)展的國際化，需要大量準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息作為支撐，而要把這樣復(fù)雜的信息流、物流和資金流及時準(zhǔn)確地集成起來，對信息技術(shù)和管理模式提出了更高的要求。根據(jù)企業(yè)成長理論，企業(yè)在做大規(guī)模的同時，管理能力一般會滯后于企業(yè)的發(fā)展。管理能力滯后于企業(yè)集團的發(fā)展，使得整體財務(wù)戰(zhàn)略得不到認(rèn)同，導(dǎo)致財務(wù)失控。

2.2 公司治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范

公司治理結(jié)構(gòu)，是指對公司的所有者和經(jīng)營者權(quán)責(zé)利的一種制度安排。企業(yè)集團一般是由母公司通過投資或收購等形式組建的，應(yīng)該有較為清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。然而，我國的企業(yè)集團，大多并不是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)形成的。所以，許多集團并未根據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)。成員企業(yè)尤其是母子公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，導(dǎo)致集團財務(wù)控制缺乏良好的控制基礎(chǔ)，財務(wù)監(jiān)控制度不完善,母公司對子公司的財務(wù)控制乏力。

2.3 企業(yè)集團財務(wù)控制體系不健全

企業(yè)集團內(nèi)部多級法人主體增加了組織控制的成本，更為嚴(yán)重的是形成日益被扭曲的利益主體。而有效的財務(wù)監(jiān)控應(yīng)形成一種健全的運行機制，由于企業(yè)集團規(guī)模大、管理層次多、利益關(guān)系復(fù)雜，因此，它的財務(wù)控制尤其需要完善的控制機制和政策。而在我國，目前多數(shù)企業(yè)集團本身并沒有健全的控制機制，沒有建立起貫通母子公司的財務(wù)監(jiān)控機制，缺乏全過程的財務(wù)監(jiān)控，財務(wù)政策缺乏一體性。由此導(dǎo)致企業(yè)集團總部喪失了集中配置資源的權(quán)威和能力，使企業(yè)集團的整體利益受到極大地?fù)p害。

2.4 缺乏嚴(yán)格的財務(wù)監(jiān)督機制

目前，我國企業(yè)集團中財務(wù)監(jiān)督十分薄弱，缺乏嚴(yán)格的財務(wù)監(jiān)督機制。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）財務(wù)權(quán)力的分散導(dǎo)致財務(wù)監(jiān)督的缺位；（2）企業(yè)集團的委托代理制度殘缺；（3）激勵機制欠完善；（4）內(nèi)部監(jiān)控力度不夠。此外，外部經(jīng)濟監(jiān)督乏力，社會審計總體有限。同時，企業(yè)集團具體實施的監(jiān)控措施主要地集中在事后控制，缺乏至關(guān)重要的事前控制和事中控制。

3 加強企業(yè)集團財務(wù)控制的措施

3.1 建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，規(guī)范企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，法人治理結(jié)構(gòu)框架中一個重要特點是董事會對經(jīng)營者財務(wù)約束和控制的強化。從董事會的職權(quán)來看，公司治理結(jié)構(gòu)以董事會為中心而構(gòu)建，董事會對外代表公司進(jìn)行各種主要活動，對內(nèi)管理公司的財務(wù)和經(jīng)營。只有董事會才能全方位負(fù)責(zé)財務(wù)決策與控制，決定公司的財務(wù)狀況。從機制角度來分析，財務(wù)控制是出資人對企業(yè)財務(wù)進(jìn)行的綜合、全面的管理。一個健全的財務(wù)控制體系，實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。企業(yè)集團要加強對子公司的財務(wù)控制，首先應(yīng)建立以社會化、專業(yè)化為基本特征的董事會制度，充分發(fā)揮股東大會、董事會、監(jiān)事會對經(jīng)營者的監(jiān)督效力。

3.2 實行預(yù)算控制，健全財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)

財務(wù)預(yù)算控制是在業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算基礎(chǔ)上所做出的現(xiàn)金流量安排，以及對損益表和資產(chǎn)負(fù)債表的預(yù)計。編制財務(wù)預(yù)算，就意味著為集團公司經(jīng)營活動的方方面面確定了具體的目標(biāo)，具體勾畫出該生產(chǎn)經(jīng)營活動的藍(lán)圖。故財務(wù)預(yù)算是促進(jìn)公司建立、健全內(nèi)部約束機制，落實內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制，提高財務(wù)管理水平的重要手段，是促進(jìn)公司提高經(jīng)濟效益的有效途徑，也是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理需要解決的一個重要問題。在具體的預(yù)算管理與控制中，企業(yè)集團可根據(jù)規(guī)模的大小、子公司的組織結(jié)構(gòu)等進(jìn)行預(yù)算控制。

3.3 優(yōu)化資源配置，加強資產(chǎn)管理

企業(yè)集團應(yīng)該通過清產(chǎn)核資的方式核實資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益狀況，為財務(wù)管理運作打好基礎(chǔ)；同時，還應(yīng)該根據(jù)集團主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的情況和經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略對集團內(nèi)的資源進(jìn)行重組，降低不良資產(chǎn)的比重，改善資本結(jié)構(gòu)；優(yōu)化資源配置，把資源用到集團優(yōu)先發(fā)展的項目上，使得分散的資源集中起來，實現(xiàn)集團的規(guī)模效應(yīng)和規(guī)模優(yōu)勢。

明確經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，對內(nèi)部資源進(jìn)行整合，以保持資源配置的較佳狀態(tài)。（1）根據(jù)企業(yè)集團的財務(wù)狀況，高效、合理配置資源，改善集團的資產(chǎn)狀況和資本結(jié)構(gòu)。（2）企業(yè)集團財務(wù)控制要長期制度化。在這個長期制度化的環(huán)境中，沖突的因素雖然存在,但合作與協(xié)調(diào)的可能性越大，財務(wù)失真的頻率與幅度就會大大降低,從而可以進(jìn)一步提高企業(yè)集團行為的效率。

3.4 加強企業(yè)集團組織控制，規(guī)范財務(wù)會計信息

加強企業(yè)集團組織控制的目的是為了讓集團整體價值最大化，讓集團的各種資源發(fā)揮最大的功效。企業(yè)集團是由多個企業(yè)組成的有機整體，集團內(nèi)部各成員企業(yè)是獨立的會計主體，為規(guī)范財務(wù)會計信息，體現(xiàn)集團整體性，首先應(yīng)統(tǒng)一財務(wù)會計制度。再次，財務(wù)控制是企業(yè)集團組織控制的關(guān)鍵，企業(yè)集團要加強組織控制必須從財務(wù)控制入手，這必須要有組織結(jié)構(gòu)上的保證。在保證集團總部權(quán)威的同時，集團公司與分公司及子公司之間可以實現(xiàn)有效的信息溝通，使得集團總部的決策更加合理科學(xué)，有效地保證集團總部的決策得以貫徹和落實，以實現(xiàn)企業(yè)集團的財務(wù)控制目標(biāo)。

3.5 完善集團審計制度，加強內(nèi)部審計控制

審計在企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。會計師事務(wù)所對集團公司年度報表的審計屬于外部審計，集團內(nèi)部審計則主要由企業(yè)集團的審計部門負(fù)責(zé)進(jìn)行。內(nèi)審部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司的財務(wù)工作，也包括稽查、評價內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)各組織機構(gòu)的運行效率，是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的重要力量。企業(yè)集團通過內(nèi)部審計，可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正成員公司所存在的問題，增強內(nèi)部控制意識，發(fā)揮內(nèi)部管理強有力的控制監(jiān)督作用。同時，與內(nèi)部審計相比，外部審計相對比較客觀，更能為企業(yè)集團提供內(nèi)部控制的改善建議。因此，企業(yè)集團還應(yīng)通過審計機構(gòu)對其成員公司進(jìn)行外部審計。

［1］魏明學(xué).企業(yè)集團財務(wù)問題研究[J].管理觀察，2010（3）.

［2］安強.企業(yè)集團財務(wù)控制問題研究[J].中國農(nóng)業(yè)會計,2009（2）.