國際買家采購?fù)獍呗约拔覈赓Q(mào)企業(yè)的對策分析

羅 玥

(浙江長征職業(yè)技術(shù)學(xué)院，浙江 杭州310014)

一、前言

近20年來，我國對外貿(mào)易規(guī)模不斷擴大，特別是加入WTO 以來的十余年，不論是進(jìn)出口總額還是外貿(mào)順差均成倍增長，外匯儲備規(guī)模也屢創(chuàng)新高。截至2011年底，我國外匯儲備為3.181 萬億美元。

2010年，中國經(jīng)濟總量超過日本成為世界第二大經(jīng)濟體，同時中國制造業(yè)產(chǎn)值超過美國成為世界第一大制造業(yè)主體。數(shù)據(jù)顯示，2009年中國制造業(yè)產(chǎn)值高達(dá)1.955 萬億美元，在全球制造業(yè)總產(chǎn)值中所占的比例為19.8%，而當(dāng)年美國所占的比例為19.4%。據(jù)華盛頓經(jīng)濟咨詢機構(gòu)Global Insight 預(yù)計，到2020年，中國在全球制造業(yè)中所占比例將增至22.4%，而美國則將降至22.2%。一系列的數(shù)據(jù)表明，大量中國制造的商品銷往了世界各地，并且銷售量將持續(xù)增長。在這個過程中，許多外貿(mào)企業(yè)和個人作出了巨大的貢獻(xiàn)。

目前，中國已全面放開外貿(mào)經(jīng)營權(quán)，越來越多的企業(yè)開始進(jìn)入國際市場。據(jù)不完全統(tǒng)計，截至2011年中國有進(jìn)出口經(jīng)營權(quán)的企業(yè)約40 萬家，其中包括各種性質(zhì)、各種類型的企業(yè)。同時，國際買家紛至沓來，與中國的外貿(mào)企業(yè)洽談，采購價格低廉的中國商品。

隨著國際買家對中國市場的熟悉度日益加深，以及國內(nèi)外向型企業(yè)不斷增多，在產(chǎn)業(yè)升級尚未完成，出口以勞動密集型產(chǎn)品為主的情況下，競爭日趨激烈。國際買家的訂單成為外貿(mào)企業(yè)間爭奪的主要資源。但遺憾的是，中國企業(yè)間的競爭仍然以價格競爭為主。毋庸置疑，價格是國際買家考慮的重要因素，但絕不是惟一因素。買家考慮的是采購成本，影響買家下訂單的是包括產(chǎn)品功能、質(zhì)量、價格、服務(wù)以及宏觀政策和國際經(jīng)濟環(huán)境等諸多綜合因素。

二、國際買家的采購?fù)獍呗苑治?/h2>

在實踐中可見，具有價格優(yōu)勢的生產(chǎn)型外貿(mào)企業(yè)(即外貿(mào)工廠)的競爭力有時無法與貿(mào)易型外貿(mào)企業(yè)抗衡。究其原因，采購是企業(yè)經(jīng)營中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，通常企業(yè)收入的一半將花費在外購物料和服務(wù)方面。因而，國際買家在采購時通常會采取采購?fù)獍哪Ｊ絹韮?yōu)化采購環(huán)節(jié)。

(一)采購?fù)獍暮x

采購?fù)獍侵钙髽I(yè)在關(guān)注自身核心競爭力的同時，將全部或部分的采購業(yè)務(wù)外包給供應(yīng)商，采購人員可以通過對供應(yīng)市場進(jìn)行分析以輔助管理人員進(jìn)行決策。

企業(yè)實施采購?fù)獍饕菫榱私档统杀尽⑻嵘?wù)水平、合理利用外部資源減少采購風(fēng)險、提高核心競爭力。

1. 降低成本

研究表明，通過采購?fù)獍哪Ｊ娇墒共少徚鞒虡?biāo)準(zhǔn)化并有效控制員工的數(shù)量，可以使企業(yè)的運作成本平均降低10% ～25%。有時特定采購項目的采購成本降幅可達(dá)30%。

2. 提升服務(wù)水平

企業(yè)內(nèi)部的采購部往往被認(rèn)為官僚主義嚴(yán)重，采購活動所用時間往往超過預(yù)期。而良好的采購?fù)獍贤粌H包括采購本身，還包括一系列針對服務(wù)提供商服務(wù)水平的評估和報告，以確保服務(wù)發(fā)包商的利益。因而對多數(shù)企業(yè)，尤其是大企業(yè)而言，采用采購?fù)獍軌蛱嵘齼?nèi)部客戶的滿意度并提高采購效益。

3. 合理利用外部資源，減少采購風(fēng)險

企業(yè)本身的采購資源以及能力有限，通過資源外向配置，與外部的供應(yīng)商合作，將部分或大部分采購業(yè)務(wù)外包給合作的供應(yīng)商，與其共同分擔(dān)風(fēng)險，有利于企業(yè)更好地適應(yīng)外部環(huán)境。

4. 提高核心競爭力

對實行采購?fù)獍钠髽I(yè)來說，將企業(yè)現(xiàn)有核心采購能力和外包供應(yīng)商核心能力進(jìn)行整合，將資源集中于自身核心采購業(yè)務(wù)的同時，通過利用其他企業(yè)的資源來彌補自身的不足，從而增加競爭優(yōu)勢、提高核心競爭力。

(二)國際采購成本分析

企業(yè)在采購過程中存在直接成本和間接成本。

國際采購直接成本=產(chǎn)品本身價格+運雜費+稅費

國際采購間接成本=目標(biāo)供應(yīng)商選擇費用+洽談費用+履約費用+售后服務(wù)+索賠+其他風(fēng)險所產(chǎn)生的不可預(yù)測費用，如表1。

表1 國際采購間接成本構(gòu)成表

在跨國采購中，國際買家可以控制采購的直接成本和部分間接成本，如選擇目標(biāo)供應(yīng)商和洽談費等。但是，對于后續(xù)的履約過程則很難把控。因受空間限制，以及對供應(yīng)商所在國的經(jīng)濟、文化和政治環(huán)境的了解，致使國外買家在這一環(huán)節(jié)承受更大風(fēng)險，需要投入更多人力和時間進(jìn)行監(jiān)控，產(chǎn)生較高費用。同時，倘若履約過程控制不好，就會擴大售后的風(fēng)險以及產(chǎn)生爭議索賠費用，從而推高整個采購成本。

(三)國際買家采取采購?fù)獍呗缘谋匾?/h3>

符合要求的采購業(yè)務(wù)承包方可以根據(jù)買家的采購需求，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一出貨，提供一站式采購服務(wù)。而且能夠提供多種產(chǎn)品以符合買家的多樣性需求，服務(wù)到位，與上下游的溝通快速靈活，從而降低買家因溝通不暢造成的風(fēng)險。另外，合作方通常熟悉國際貿(mào)易流程，驗廠、驗貨不需要買家直接派人參與，通過合作方把關(guān)可幫助國際買家節(jié)約時間、人力和經(jīng)濟成本。因此，采購業(yè)務(wù)外包可使國際買家有效降低成本、減少風(fēng)險、提高采購效率以優(yōu)化采購環(huán)節(jié)。

三、各類國際買家與不同類型外貿(mào)企業(yè)合作的傾向性分析

目前，我國外貿(mào)企業(yè)大致可分為兩類，一類是貿(mào)易型外貿(mào)企業(yè)(以下簡稱外貿(mào)公司)，另一類是生產(chǎn)型外貿(mào)企業(yè)(以下簡稱外貿(mào)工廠)?？傮w而言，我國外貿(mào)企業(yè)的經(jīng)營管理方式相對粗放，僅有少數(shù)企業(yè)能滿足采購?fù)獍枨?。此外，不同類型的國際買家的采購需求不同，其在選擇合作方時均從節(jié)約成本、提高采購效率的角度出發(fā)。

在華采購的國際買家一般可分為四大類，他們與不同類型外貿(mào)企業(yè)合作的傾向性各有不同。

(一)在華設(shè)有采購部的國際大買家

這類大買家通常是雇用國內(nèi)采購職員的跨國公司，一般直接向工廠采購，或者向有實力的經(jīng)銷商(此類經(jīng)銷商經(jīng)營范圍廣且不局限于外貿(mào)業(yè)務(wù))采購。他們對中國非常了解，傾向于采購成品。對于這類采購商，外貿(mào)公司的優(yōu)勢不是特別明顯，但只要服務(wù)到位，價格沒有明顯高于工廠平均價格，仍有可能進(jìn)入他們的供應(yīng)商名錄。

(二)在華無采購部但有專人負(fù)責(zé)在華采購業(yè)務(wù)的中型國際買家

這類國際買家對中國市場非常了解或較為了解，具有一定的在華采購經(jīng)驗，希望買到質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品。這類買家不一定會選中價格最低的供應(yīng)商來采購，而是基于最低價格去尋找其認(rèn)為服務(wù)最好的供應(yīng)商，希望其接受此價格。因此，那些能夠提供良好服務(wù)的外貿(mào)公司，只要價格合理，往往能夠與這類買家建立長期合作關(guān)系。

(三)有在華采購意愿但經(jīng)驗不足的中小國際買家

這類買家與外貿(mào)公司合作的傾向性最高。首先，其缺少專人負(fù)責(zé)在華采購，無法投入太多精力;其次，客戶的需求往往具有多樣性，一個工廠的產(chǎn)品往往無法滿足客戶需求，這就需要外貿(mào)公司擔(dān)起整合國內(nèi)貨源的重任以滿足客戶需求。

(四)未考慮在華采購且缺少采購經(jīng)驗的中小國際買家

這類國際買家不會考慮去尋找工廠，只要外貿(mào)公司的業(yè)務(wù)員勤于推銷，熟悉產(chǎn)品和對方市場、精通外貿(mào)流程，那么將其轉(zhuǎn)化為自己客戶的可能性極大。第一次的順利合作，就能建立起良好的貿(mào)易關(guān)系。歐美澳等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的此類客戶較多。服務(wù)這類客戶是外貿(mào)公司的強項，外貿(mào)工廠的外貿(mào)業(yè)務(wù)員局限于本身的產(chǎn)品且缺乏相關(guān)經(jīng)驗，往往無法及時予以反饋，也就很難抓住這部分客戶。

表2 各類型國際買家采購意愿分析表

從表2 中可以看到，不同類型的國際買家與外貿(mào)公司合作的傾向性較高。雖然，外貿(mào)公司不具備價格優(yōu)勢，但是與外貿(mào)工廠相比其從業(yè)人員具有較高的外貿(mào)專業(yè)知識水平、較強的客戶服務(wù)意識以及產(chǎn)品整合能力。

目前，雖然國內(nèi)大部分工廠希望直接出口，并且擁有自己的外貿(mào)業(yè)務(wù)員，價格優(yōu)于中間商，但缺少外貿(mào)經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導(dǎo)者，與國際買家之間溝通不暢，投入不足，產(chǎn)品單一等弊端都是外貿(mào)工廠難以吸引國際買家的制約因素。

外貿(mào)公司和外貿(mào)工廠之間存在優(yōu)勢互補，雙方可以通過合作共同來滿足國際買家的采購需求，從而避免惡性競爭，拓寬各自生存和發(fā)展空間。

四、面對國際采購?fù)獍覈赓Q(mào)企業(yè)的對策

(一)專業(yè)分工、合作互補

外貿(mào)工廠和外貿(mào)公司要明確各自優(yōu)勢，工廠的主要任務(wù)是生產(chǎn)，而外貿(mào)公司的主要任務(wù)則是服務(wù)。

外貿(mào)公司可以利用熟悉外貿(mào)業(yè)務(wù)流程、具備專業(yè)的外貿(mào)知識和國際市場的開發(fā)經(jīng)驗等優(yōu)勢對市場進(jìn)行人力和物力的預(yù)投入，例如:準(zhǔn)備出口文件，開展市場調(diào)查，發(fā)放產(chǎn)品介紹，吸引用戶注意，與目標(biāo)用戶深入洽談等，并將世界各地用戶對產(chǎn)品的意見和建議反饋給工廠。而這些工作恰恰不是外貿(mào)工廠的專長，過多投入人力、物力在市場開發(fā)上，反而會降低工廠的核心競爭力。工廠應(yīng)根據(jù)客戶的反饋意見，集中精力提高產(chǎn)品質(zhì)量，優(yōu)化產(chǎn)品性能，開發(fā)新產(chǎn)品。同時，選擇一家或幾家外貿(mào)公司作為自己的經(jīng)銷商或代理商，工廠的銷售部門則配合代理工作，嚴(yán)格考核代理商開拓國際市場的業(yè)績，把工作重心從開拓市場轉(zhuǎn)向合作代理商管理上來。外貿(mào)公司與外貿(mào)工廠只有通過合作才有可能達(dá)到效益最大化。

(二)轉(zhuǎn)變思維模式

從“工廠思維”轉(zhuǎn)向“品牌思維”。外貿(mào)公司與外貿(mào)工廠，在經(jīng)營中均存在“工廠思維”模式，即定價以成本加利潤、生存以產(chǎn)品加訂單、競爭以價格加信息的模式。這種思維模式下的生產(chǎn)管理和經(jīng)營比較粗放，投入較低且利潤不高。

但是，許多“工廠思維”在一個產(chǎn)業(yè)鏈集群分配的模式中有其合理之處。所以，許多研究世界產(chǎn)業(yè)分工的專家學(xué)者也建議一些國家、地區(qū)在一定階段要甘于做“世界工廠”，而不是盲目地、超能力地追求所謂的核心技術(shù)和核心價值。

目前我國內(nèi)外部環(huán)境都發(fā)生了變化，國內(nèi)劉易斯拐點若隱若現(xiàn)，沿海地區(qū)的民工荒持續(xù)出現(xiàn)，勞動力成本持續(xù)上升，低成本擴張模式難以為繼;國際市場美債危機尚未恢復(fù)，歐債危機又愈演愈烈，我國傳統(tǒng)的出口市場—歐美市場的采購訂單數(shù)量持續(xù)下降，而且當(dāng)?shù)厥袌龅馁Q(mào)易保護主義也不斷抬頭，人民幣持續(xù)升值，成本壓力和訂單壓力不斷上升，使得外貿(mào)企業(yè)想要繼續(xù)保持前30年的出口模式已不可能。在市場環(huán)境壓力下，外貿(mào)企業(yè)要轉(zhuǎn)變“工廠思維”模式，樹立“品牌思維”。

我國企業(yè)對品牌認(rèn)識存在誤區(qū)，簡單地將品牌和商標(biāo)對等起來。其實不然，品牌的創(chuàng)建是一個系統(tǒng)工程，是產(chǎn)品或企業(yè)核心價值的綜合體現(xiàn)，絕非一個商標(biāo)、名稱、LOGO 那么簡單。品牌需要長期投入，包括有形投入和無形投入。

對于我國外貿(mào)企業(yè)而言，已習(xí)慣投入較少、生產(chǎn)量大、資金周轉(zhuǎn)較快的經(jīng)營模式，在品牌建設(shè)上不敢投入或投入較少。

(三)轉(zhuǎn)變角色，嘗試轉(zhuǎn)型

1. 外貿(mào)公司應(yīng)從中間商向供應(yīng)商進(jìn)行角色轉(zhuǎn)變

這一轉(zhuǎn)變也符合國際買家的需求。供應(yīng)商向買家提供的不僅僅是產(chǎn)品，更多的是解決方案。具體可以走實業(yè)化、內(nèi)外滲透道路。對內(nèi)可以通過參股或控股的方式，投資生產(chǎn)企業(yè)，通過實體支撐進(jìn)一步開拓海外市場。對外，也可以通過收購或參股的形式，參與到國外的分銷鏈中，繼而掌握海外的分銷渠道，從中獲得更大的利潤分配權(quán)。

2. 外貿(mào)工廠應(yīng)轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式

外貿(mào)工廠，特別是OEM 企業(yè)由于長期為國際買家供貨，熟悉和適應(yīng)大品牌的管理模式、質(zhì)量控制方法和技術(shù)，對產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展格局較為了解，可以走從OEM 轉(zhuǎn)變?yōu)镺DM，再進(jìn)一步確立自有品牌轉(zhuǎn)變?yōu)镺BM 的道路。

在這方面，臺灣地區(qū)企業(yè)的經(jīng)驗值得我們借鑒。20世紀(jì)80年代，臺灣企業(yè)開始為島外公司代工制造各種產(chǎn)品。后來，演變?yōu)橛膳_灣的企業(yè)自行設(shè)計產(chǎn)品，外商稍加修改貼上自己的商標(biāo)的經(jīng)營模式，這種模式被稱為ODM。但是，由于品牌是外商的，對于ODM 的企業(yè)來說，仍然面臨著利潤低、客戶不穩(wěn)定的風(fēng)險。例如，臺灣第一大代工企業(yè)鴻海在2009年的毛利率僅為4.5%，營業(yè)利潤率更是只有1.7%。隨著工人漲薪的后續(xù)影響逐步顯現(xiàn)，高成本壓力開始考驗著這類勞動密集型企業(yè)承受巨大考驗。在這種情況下，臺灣一些有實力的企業(yè)開始經(jīng)營自己的品牌，臺灣華碩、宏基、HTC，正是創(chuàng)立自主品牌的先行者，這種模式就是OBM。

加工制造企業(yè)創(chuàng)立自有品牌，技術(shù)不是關(guān)鍵，關(guān)鍵在于推廣營銷和市場建立。大陸的代工企業(yè)，可從中吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)，先從ODM 入手，與外貿(mào)公司配合，發(fā)揮各自優(yōu)勢，各取所長以擴寬生存空間。

［1］Identifying Your Leverage in an Outsourcing Renegotiation［R］.White Paper，2011 －11 －21.

［2］部分外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)向自家市場［N］. 泉州晚報，2011 －05 －16.

［3］黃江偉. 外貿(mào)轉(zhuǎn)型必須告別“工廠思維”［EB/OL］.http://info.biz.hc360.com/2011/05/040837160154－3.shtml，2011 －05 －04.

［4］臺企轉(zhuǎn)型路:做小代工不如做大品牌［EB/OL］.http://www.taihainet.com/news/twnews/bilateral/2010 －10 －15/602431.html，2010 －10 －15.