抓重點促全局推進管理提升活動取得新成效

□文/中國石油天然氣集團公司總經(jīng)理、黨組成員 周吉平

管理是一個永恒的主題，需要持續(xù)加強。中國石油天然氣集團公司（下稱集團公司）貫徹落實科學發(fā)展觀，強調轉方式、調結構，其中很重要的是突出技術和管理創(chuàng)新。搞好管理提升活動，向管理要效益、要質量、要可持續(xù)發(fā)展的辦法和途徑具有重要意義，尤其對集團公司實現(xiàn)建設國際一流公司的發(fā)展目標，顯得更加重要。管理提升活動有很多新的課題，不是搞運動，而是實實在在解決公司發(fā)展面臨的問題。

管理提升活動第一階段的工作是扎實有效的，為下一階段工作的順利開展奠定了堅實基礎。但在實施過程中，也還存在有的部門和單位對管理提升活動認識不到位，工作推進不平衡，對標分析的全面性與深度不夠，問題定性表述多、定量分析不足，管理提升的目標量化不夠等問題。只有下功夫才會有收獲。各部門、各板塊要堅持落實“全員參與、業(yè)務主導、條塊結合、上下聯(lián)動、分類推進、全面提升”的總體工作思路，進一步增強責任感和使命感，加強工作深度，改進工作作風，切實抓好管理提升活動，確保取得新成果新成效。

加強總部頂層設計，推進對標管理、管控模式優(yōu)化和體系整合等工作，努力提升戰(zhàn)略管理和基礎管理水平

深化對標管理方面，分總部和專業(yè)板塊兩個層面開展工作?？偛繉用妫扇№攲釉O計的總體思路，研究借鑒國際大石油公司的成功實踐，評估集團公司管理現(xiàn)狀，對標2－3家領先的目標石油企業(yè)的管控模式，客觀評價中國石油上市以來的發(fā)展歷程，找準優(yōu)勢和差距，從管理架構和管控機制兩方面提出中長期建設目標。專業(yè)板塊層面，通過競爭性對標、行業(yè)對標、功能對標、內部對標、方法與程序對標等多種方式，按照“效益優(yōu)先、可靠運行、安全環(huán)保、持續(xù)發(fā)展”的原則，選取“重要性、可獲取、可比性、能代表”的分析指標，收集必要的數(shù)據(jù)，分析差距，整體設計解決框架，明確改進方向，分步實施改進措施，并逐步建立長效機制。

完善管控模式方面，在對標分析的基礎上，研究適合集團公司的管控模式。這方面，國際大石油公司和我們自己都有成功的經(jīng)驗，需要進一步研究優(yōu)化，包括進一步理順總部、板板、地區(qū)公司之間職能界面，優(yōu)化組織結構，推進流程化管理等問題。要明確總部的組織管理職能，發(fā)揮專業(yè)公司的專業(yè)管理職能，調動地區(qū)公司運營管理的積極性和創(chuàng)造性?？偛吭摴艿囊茏?，不該管的要放下去。這個問題在集團公司務虛會等會議上多次提出，我們要把開展管理提升活動作為解決這一問題的難得機會，促進機制體制更加富有活力。同時，重點研究建立共享服務、項目全生命周期管理、銷售業(yè)務運行、全生命周期效益型資產(chǎn)管理體系、公司一體化產(chǎn)業(yè)鏈降本增效等機制優(yōu)化工作，完善“戰(zhàn)略——規(guī)劃——投資——計劃——預算——考核”的閉環(huán)管理，實現(xiàn)集團公司決策、運行、效益的高度統(tǒng)一，從而全面提升管控能力，逐步構建決策科學、運作高效、風險可控的管控模式。

推進體系整合方面，要優(yōu)化、簡化和融合體系制度，推動質量、計量、HSE、內控、法律等管理體系制度的融合，從制度層面推動解決多頭對下，制度相互矛盾，基層不知所措問題，實現(xiàn)規(guī)范化管理。開展能力框架設計，構建規(guī)范管理平臺，提升基層管理標準化水平和運行效率。從制度和設計入手，形成運行機制，切實把質量、計量、安全三條紅線落到實處。按照“業(yè)務驅動、上下結合、橫向協(xié)同”的原則，在總部、專業(yè)板塊和地區(qū)公司同時開展試點和推廣工作，盡快在基層實現(xiàn)“一個平臺、一套體系”。目前，外部咨詢公司已啟動相關工作。我們要按照已批準的工作計劃，在自身上下功夫、做好研究的基礎上，用好咨詢公司。措施穩(wěn)定并提高投資資本回報率。要眼睛向內，通過開源節(jié)流、降本增效，做到質量效益提升和戰(zhàn)略發(fā)展目標有序有效銜接，實現(xiàn)有質量的可持續(xù)發(fā)展。要從投資控制、產(chǎn)品結構、成本費用、扭虧解困、存貨庫存、采購成本、資產(chǎn)管理、合資合作、稅價政策等九個方面、十五個專題進行深入研究，提出可操作的實施方案。在此基礎上，進一步建立開源節(jié)流、降本增效的長效機制。

深化“三控制一規(guī)范”，努力提升人力資源管理水平

大力推進開源節(jié)流、降本增效，努力提升質量效益

重點抓好投資成本控制，落實好三個方面的工作。

一要認真貫徹落實國務院國資委《關于切實落實開源節(jié)流降本增效措施、確保完成全年穩(wěn)增長提效益目標的通知》精神，針對當前嚴峻復雜的外部經(jīng)濟形勢和集團公司增收不增效的突出矛盾，找準突破口和著力點，研究制定具體的工作措施，確保全面完成國務院國資委下達的各項業(yè)績指標。

二要大力強化投資控制，在今年投資總規(guī)模壓減5%的基礎上，從總量控制、優(yōu)化結構、調整節(jié)奏、集中采購等方面進一步優(yōu)化完善明年投資計劃安排意見，在保核心業(yè)務、保戰(zhàn)略項目、?；A工程的前提下，投資安排向盈利能力強的業(yè)務和企業(yè)傾斜，對效益差、計劃外等項目實施“十不準”，努力提高投資回報率。

三要牢固樹立過緊日子的思想，從嚴控制各項成本費用。加強人工成本控制和管理，細化福利費、住房公積金等政策管理和執(zhí)行。大力壓縮非生產(chǎn)性支出，進一步規(guī)范“三公”消費，壓縮差旅費、會議費、招待費等支出，杜絕鋪張浪費。切實強化資金管理，搞好低成本融資，降低有息負債，控制存貨規(guī)模。要嚴格落實下達的業(yè)務板塊利潤成本指標，明確責任單位和責任人，努力穩(wěn)增長、提效益。開源節(jié)流、降本增效不僅是今年后幾個月工作的重點，同時也要將其貫徹到整個“十二五”期間。集團公司黨組已明確提出，公司效益要穩(wěn)定并增長，采取嚴格

人力資源是第一資源，人才隊伍建設是提升核心競爭力的關鍵，這是共性問題，涉及到公司上下、各個業(yè)務板塊，一定要優(yōu)化完善工作方案，切實抓好落實。

一要嚴格控制員工總量，著力解決用工過快增長問題，通過信息化、管理和技術創(chuàng)新，確保實現(xiàn)2015年用工總量減少至150萬人的目標。用工過快增長也是集團公司當前存在的突出問題，要把控制目標分解落實到各業(yè)務板塊，并制定措施努力實現(xiàn)。要嚴把人員入口關，嚴格進出兩條線管理，控制新增人員，建立完善內部人員有序流動政策，積極推進內部余缺調劑，在保障生產(chǎn)需要的前提下，加大清理清退社會用工力度。各個業(yè)務板塊都有推進信息化建設、解放生產(chǎn)力、提高工作效率方面的成功案例，要進一步總結推廣。堅持市場化方向，推進用工制度改革，探索采取輔助性業(yè)務外包等方式，減少直接用工規(guī)模。持續(xù)優(yōu)化企業(yè)內部組織機構，精簡各級機關及所屬單位機構設置，加大力度推行扁平化管理，加強基層“五定”工作，促進人員配備精干高效。

二要加強人才培養(yǎng)和員工培訓，提高隊伍整體素質。深入開展人員素質提升工程，加快緊缺技術工種技能人才培養(yǎng)、復合技能人才培養(yǎng)及崗位職業(yè)素養(yǎng)訓練，加大力度推進海外高層人才引進。積極搭建高端人才使用交流平臺，發(fā)揮領軍人才潛能，為高端人才在更廣領域、更大范圍開展技術交流、傳承技藝和培養(yǎng)青年員工創(chuàng)造條件。

靳洋/攝/

三要完善業(yè)績考核，突出激勵約束，增強科學性和可操作性。要在KPI考核指標總體框架不變的前提下，對個別指標進行優(yōu)化調整，體現(xiàn)效益優(yōu)先原則，完善工效掛鉤機制，研究確定明年效益掛鉤考核獎勵措施，加大業(yè)績考核結果的應用力度，充分調動企業(yè)積極性。

推進海外業(yè)務規(guī)模有效可持續(xù)發(fā)展，努力提升國際化水平

海外業(yè)務是集團公司發(fā)展的戰(zhàn)略重點，當前已進入新的發(fā)展階段，對規(guī)模速度質量提出了更高要求，對此要有清醒認識。新的發(fā)展階段面臨的突出特點是環(huán)境不確定，風險加大，尤其是安全、投資效益、地緣政治、軍事、外交等國際環(huán)境的不確定性增強，市場競爭更加激烈。國際大石油公司已把我們作為有力的競爭對手，這給我們的業(yè)務拓展帶來了很大挑戰(zhàn)。所以，在新階段如何實現(xiàn)集團公司海外業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略目標，通過開展管理提升活動加快提升國際化水平，就顯得十分重要。海外勘探開發(fā)分公司要進一步完善優(yōu)化管理提升活動的工作方案，并抓好落實。包括油公司、工程技術服務、工程建設、國際貿易等在內的集團公司海外業(yè)務發(fā)展要突出抓好三個方面。

一要大力提升國際化經(jīng)營水平，進一步深入對標管理，找準差距、制定措施、提升水平。進一步研究發(fā)揮集團公司的整體優(yōu)勢，同時研究提升整體優(yōu)勢的國際化水平問題，包括有效的協(xié)調運行機制，調動各方面積極性，實現(xiàn)集團公司海外利益最大化。要進一步優(yōu)化海外項目布局和業(yè)務結構，貫徹有所為有所不為的要求，該加強的加強、該弱化的弱化。要加強項目現(xiàn)金流管理，不斷提高投資效益。加強與國際石油公司、國家石油公司的深度戰(zhàn)略合作，規(guī)范項目運作，盡快縮小與國際大公司在戰(zhàn)略研究、投融資、項目、人力資源、合同法律管理等方面的差距，有效規(guī)避風險。本土化也是規(guī)避風險的重要途徑。要積極履行社會責任，推進本土化建設，實現(xiàn)與資源國互利共贏、共同發(fā)展。發(fā)揮政治文化優(yōu)勢，培養(yǎng)建設一支高素質的國際化人才隊伍。輪崗鍛煉是人才成長的最重要途徑，最新的人才成長模式研究表明，人才成長70%靠輪崗鍛煉獲得，另外20%、10%分別由師傅帶徒弟和培訓獲得，所以國際大公司年輕員工3－5年輪崗一次是有道理的。要研究建立海外人才交流輪換的正常機制。

二要努力提升風險管控水平。研究、識別和有效控制風險，決策層面上要加強經(jīng)濟評價和環(huán)境研究，對形勢進行跟蹤式的研判；經(jīng)營層面上要加強策略研究，做滾動項目經(jīng)濟評價，有效控制合同執(zhí)行；作業(yè)層面上的重點是降低安全風險，提升應急防范的能力。當前要警惕新一輪地緣政治動蕩帶來的沖擊，針對敘利亞、伊朗、非洲、南美等地區(qū)的形勢發(fā)展變化，早做籌劃、科學設計、積極應對，確保重點項目順利實施，實現(xiàn)預期回報。要妥善應對歐債危機，有效規(guī)避衍生品交易和資產(chǎn)并購業(yè)務風險，確保資金和交易安全。

三要積極推進中亞油氣合作示范區(qū)建設。中亞地區(qū)從地緣政治、資源、項目規(guī)模和我們已有的合作關系等方面來說都十分重要，做好中亞項目對保障我國能源安全意義重大。中亞地區(qū)同樣存在地區(qū)公司、項目公司和海外板塊之間的業(yè)務界面、職能、有效性、流程化管理等問題。一方面國際化優(yōu)秀人才不足，另一方面配置得又不盡合理。中亞地區(qū)要從創(chuàng)新體制機制、優(yōu)化人力資源配置、國際化人才隊伍建設、項目運作管理、風險控制等方面創(chuàng)造中國石油自己的國際化經(jīng)驗，把中亞建設成為海外業(yè)務發(fā)展新階段的重要示范區(qū)，帶動集團公司國際業(yè)務上規(guī)模、上水平。

加快信息化建設進程，努力提升信息化水平

第三次工業(yè)革命的顯著特征是信息化和新能源的深度融合，與我們密切相關。要加強信息化和集團公司全產(chǎn)業(yè)鏈上的深度融合，促進各業(yè)務板塊的技術管理創(chuàng)新，重點解決信息系統(tǒng)應用問題。集團公司信息化工作走在了央企前列，也取得了很大進步和突出成績，但與國外公司在信息化和業(yè)務的深度融合方面仍有差距。為此，要以提高企業(yè)資源利用效率為目標，以加快集成、深化應用、促進共享為重點，全面推進以ERP系統(tǒng)為核心的應用集成，加快推進物聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)建設和海外信息化建設，利用云計算等新技術進一步完善基礎設施和安全體系，實現(xiàn)信息化從集中建設向集成應用的新跨越。

要強化管理的信息化支撐，推動信息化與戰(zhàn)略決策、經(jīng)營管理、生產(chǎn)運行、風險防控的深度融合，有效整合數(shù)據(jù)資源，著力提升信息技術共享能力，充分發(fā)揮系統(tǒng)的統(tǒng)計歸納、定量分析、預警監(jiān)控、固化流程、系統(tǒng)考核、平臺共享等作用，提高決策支持力度，達到業(yè)務協(xié)同、管理高效。各業(yè)務部門、專業(yè)公司要大力推進已建信息系統(tǒng)的深入應用，研究構建與系統(tǒng)配套的管理標準，加大數(shù)據(jù)編碼統(tǒng)一力度，減少功能重疊與重復勞動，減輕基層負擔，固化管理進步成果，以信息化推動管理現(xiàn)代化。

信息化是控制人力資源的有效途徑。信息部門和各業(yè)務部門要加強溝通結合，不斷拓展信息系統(tǒng)的應用深度和廣度，使信息化在支撐生產(chǎn)運行、業(yè)務發(fā)展、商業(yè)模式創(chuàng)新、人力資源優(yōu)化方面發(fā)揮重要作用，特別是要重視在新增產(chǎn)能、新建業(yè)務單元推廣使用已建信息系統(tǒng)，通過迅速應用成熟的業(yè)務流程和管理模式，滿足業(yè)務快速拓展的需要。