試論中小企業(yè)績(jī)效管理存在的問題及對(duì)策

李振忠

摘 要：績(jī)效管理是人力資源管理中的一個(gè)系統(tǒng)工程，它涉及面廣、工作量大、影響力強(qiáng)，需要多方參與和協(xié)調(diào)。如何有效地使用績(jī)效管理，確?？?jī)效管理的有效實(shí)施，是績(jī)效管理實(shí)施前必須考慮的問題。認(rèn)清績(jī)效管理原理和把握好績(jī)效管理的方法是關(guān)鍵。文章重點(diǎn)分析中小企業(yè)績(jī)效管理中存在的問題，并提出解決的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)績(jī)效管理 績(jī)效評(píng)估 績(jī)效管理體系 溝通制度

中圖分類號(hào)：F276.3文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2012）07-260-02

一、中小企業(yè)績(jī)效管理存在的問題

績(jī)效管理是管理者為確保員工的工作活動(dòng)以及產(chǎn)出能夠與組織的目標(biāo)一致的這樣一個(gè)過程，它是人力資源管理的核心部分。績(jī)效管理對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用，其目的是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略在管理者與被管理者雙方持續(xù)互動(dòng)的基礎(chǔ)上，達(dá)到員工、部門和企業(yè)績(jī)效的提升，最終達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。從這個(gè)意義上來講，績(jī)效管理是組織贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的中心環(huán)節(jié)。但是實(shí)際工作中，許多中小企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)隨意性強(qiáng)，存在著不少的問題。

1.績(jī)效管理目的單一。績(jī)效管理的根本目的是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但在眾多企業(yè)中，尤其是中小企業(yè)，根本就沒有績(jī)效管理的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)?？?jī)效管理的關(guān)鍵作用在于員工能力的提高和績(jī)效的改善。而在有些企業(yè)中，績(jī)效管理僅僅被看成是獎(jiǎng)金分配的依據(jù)，不少中小企業(yè)主會(huì)說，績(jī)效無非是獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，獎(jiǎng)勤罰懶，獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大的員工，這有何難？事實(shí)上并非如此，對(duì)相當(dāng)多的企業(yè)來說，績(jī)效管理做的不成功，造成企業(yè)發(fā)展的最大障礙就是所希望的行為和所獎(jiǎng)勵(lì)的行為之間有很大的距離。

與其說績(jī)效管理是一種方法、一種工具，不如說它是一種觀念。傳達(dá)基于績(jī)效而管理、基于績(jī)效而發(fā)展的觀念至關(guān)重要?？?jī)效管理的意義除了對(duì)員工的表現(xiàn)做出科學(xué)的評(píng)價(jià)之外，更多的在于它能幫助管理人員掌握管理的技巧，并養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣，幫助員工提高工作效率，最大程度地開發(fā)員工潛能，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效的落實(shí)。從績(jī)效觀來看，績(jī)效有三大層次，分別是企業(yè)績(jī)效，包括利潤率、顧客滿意度、股東回報(bào)率、員工回報(bào)率、企業(yè)對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)等；部門績(jī)效，包括部門對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)、對(duì)員工的開發(fā)和運(yùn)用程度等；員工績(jī)效，包含員工在工作中對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)、能力的開發(fā)、自我實(shí)現(xiàn)的滿意度等。這里的員工是指企業(yè)全體員工，上至經(jīng)理，下至普通員工。從這個(gè)認(rèn)識(shí)出發(fā)，企業(yè)更應(yīng)該把績(jī)效管理作為企業(yè)一種管理哲學(xué)，所有的管理決策和實(shí)踐都應(yīng)從績(jī)效出發(fā)，回歸到績(jī)效，一切管理都應(yīng)圍繞績(jī)效管理而開展。所以，企業(yè)有必要對(duì)員工傳達(dá)績(jī)效管理觀念，讓員工們心中都持有一個(gè)績(jī)效的概念，以便他們?cè)诠ぷ髦心芨涌茖W(xué)規(guī)劃工作，更加高效地為完成績(jī)效目標(biāo)而努力，與企業(yè)要求同步，與企業(yè)共進(jìn)退、同發(fā)展。

2.績(jī)效管理隨意性強(qiáng)。受到家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響，在具體的評(píng)估內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面隨意性突出，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)模糊，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業(yè)主的意志和個(gè)人喜好設(shè)計(jì)。且整個(gè)體系缺乏科學(xué)性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。企業(yè)員工對(duì)評(píng)估系統(tǒng)的建立缺乏參與，很少有人會(huì)去認(rèn)真了解公司的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，更不敢質(zhì)疑公司的員工績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，無論是對(duì)評(píng)估結(jié)果不滿或是對(duì)評(píng)估系統(tǒng)有意見，也都不大會(huì)提出來，公正公開性不高。由于家族式的人力資源管理模式，績(jī)效管理中受到“人情”、“關(guān)系”、“親戚”等種種因素的干擾，導(dǎo)致績(jī)效管理過程受到人際互動(dòng)方面的非績(jī)效因素的影響非常大，使得員工有機(jī)會(huì)通過政治技巧以及逢迎等手段去換取薪酬，而不是靠工作績(jī)效去贏得薪酬。

3.績(jī)效評(píng)估等同于績(jī)效管理。企業(yè)在管理實(shí)踐中往往將績(jī)效評(píng)估當(dāng)作績(jī)效管理，沒有將它們視為一阿個(gè)系統(tǒng)，沒有認(rèn)識(shí)到績(jī)效評(píng)估只是績(jī)效管理系統(tǒng)中的一個(gè)中心環(huán)節(jié)，這是一種比較普遍而又十分嚴(yán)重的誤區(qū)。

績(jī)效管理的最終目的是通過提高員工的績(jī)效來改善組織績(jī)效，但是從多年來的實(shí)際情況來看，大多數(shù)實(shí)施績(jī)效管理的中小企業(yè)把績(jī)效考核等同為績(jī)效管理，把管理者當(dāng)成考核者，把員工當(dāng)成被考核者，造成雙方對(duì)立而不是合作，而且形成了根據(jù)考核結(jié)果來進(jìn)行獎(jiǎng)罰的思維定式，導(dǎo)致員工們重點(diǎn)關(guān)注的是考核結(jié)果和如何避免被處罰，而不是把注意力集中在工作改進(jìn)上。由于指標(biāo)完成情況與部門和個(gè)人的利益直接掛鉤，為了實(shí)現(xiàn)部門和個(gè)人利益的最大化，被考核者自然會(huì)千方百計(jì)地完成局部指標(biāo)，甚至達(dá)到不擇手段的地步，最終損害整體的利益，而這和績(jī)效管理的初衷是背道而馳的，在這種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)的指導(dǎo)下，績(jī)效管理無疑是不會(huì)成功的。

4.績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)模糊不清。眾所周知，大多數(shù)企業(yè)家知道應(yīng)當(dāng)實(shí)施績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，卻往往不清楚應(yīng)當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)什么行為和如何去獎(jiǎng)勵(lì)，甚至往往會(huì)錯(cuò)誤地獎(jiǎng)勵(lì)那些本不該獎(jiǎng)勵(lì)的人和事，因而給企業(yè)帶來嚴(yán)重甚至是致命的損害。

一是只獎(jiǎng)勵(lì)短期行為，忽視從根本上解決問題的長(zhǎng)期行為。有一家民營企業(yè)有兩個(gè)分廠，設(shè)備都是從國企買來的二手貨，已經(jīng)生產(chǎn)了不少年頭。機(jī)器經(jīng)常出毛病，只能勉強(qiáng)維持生產(chǎn)。可是他們的產(chǎn)品在市場(chǎng)上暢銷。在這種情況下，甲分廠的廠長(zhǎng)提出應(yīng)當(dāng)盡快對(duì)設(shè)備進(jìn)行徹底改造，這樣才能保證產(chǎn)品質(zhì)量和增加生產(chǎn)。乙分廠的廠長(zhǎng)則向企業(yè)主保證，利用現(xiàn)有設(shè)備，加班加點(diǎn)，可生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品投放市場(chǎng)，為公司賺取更多利潤。機(jī)器出問題可采取帶病堅(jiān)持工作、哪壞修哪的辦法，先擋一陣再說。此意見獲得企業(yè)主贊賞。結(jié)果，乙分廠產(chǎn)量大增，因而銷售額也大增。于是企業(yè)主十分高興，給乙分廠廠長(zhǎng)以重獎(jiǎng)。半年之后，由于產(chǎn)品質(zhì)量存在嚴(yán)重問題，用戶紛紛要求退貨，使企業(yè)陷入困境。而甲分廠廠長(zhǎng)在這段時(shí)間內(nèi)，踏踏實(shí)實(shí)地對(duì)現(xiàn)有設(shè)備進(jìn)行改造，企業(yè)主很不情愿地?fù)芰擞邢薜母脑熨Y金。改造期間，僅維持了有限度的生產(chǎn)。但改造完成后，產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)量都有了很大的提高。當(dāng)乙分廠客戶紛紛要求退貨時(shí)，甲分廠生產(chǎn)出來的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品正好解了公司燃眉之急。企業(yè)主這時(shí)才如夢(mèng)初醒，原來他支持和獎(jiǎng)勵(lì)乙分廠廠長(zhǎng)是犯了多大的錯(cuò)誤，差點(diǎn)毀了自己的企業(yè)，這是典型的只獎(jiǎng)勵(lì)短期行為，而忽視從根本上解決問題的長(zhǎng)期行為的例子。

二是只獎(jiǎng)勵(lì)順從聽話的員工，忽視那些有主見、有創(chuàng)意的員工。有一家企業(yè)生產(chǎn)煤氣熱水器，銷售成績(jī)一直不理想。企業(yè)主認(rèn)為是價(jià)格訂得偏高，決定降價(jià)20%，于是召集銷售人員開會(huì)宣布這一決定，大多數(shù)銷售員贊同老板的決定。只有一個(gè)人表示，問題不是出在售價(jià)，而是出在售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)分布不合理以及服務(wù)態(tài)度不夠好。企業(yè)主聽后不以為然，仍堅(jiān)持自己的決定，并宣布將該銷售額給予推銷人員分紅。在降價(jià)后一個(gè)月左右時(shí)間內(nèi)，銷售果然大增，有關(guān)人員也得到了可觀的分紅獎(jiǎng)勵(lì)。但隨后銷售便直線下降，原因正是售后服務(wù)跟不上，用戶紛紛投訴，甚至寫信給報(bào)刊和電視臺(tái)。而其的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻推出新型產(chǎn)品，且廣布服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)并承諾售出的產(chǎn)品如有問題，維修人員會(huì)在24小時(shí)內(nèi)到場(chǎng)解決。結(jié)果是該企業(yè)的市場(chǎng)份額，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手奪去了大半?？梢娖髽I(yè)主只獎(jiǎng)勵(lì)那些順從聽話的員工，而忽視那些有真知灼見、持不同意見的員工，給企業(yè)帶來的危害，有時(shí)可能是致命的。