國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)如何學(xué)習(xí)國(guó)外商業(yè)模式創(chuàng)新

王生金

摘 要：國(guó)外企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新成功的經(jīng)驗(yàn)，給我國(guó)企業(yè)什么啟示？通過(guò)對(duì)國(guó)外企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新歷程的分析和總結(jié)，提煉出隱藏在商業(yè)模式創(chuàng)新背后共同的邏輯。商業(yè)模式創(chuàng)新的起點(diǎn)和終點(diǎn)，是基于對(duì)市場(chǎng)的深刻理解和深度挖掘，以發(fā)現(xiàn)未被開(kāi)發(fā)和滿足的顧客需求；而不是基于對(duì)高新技術(shù)引進(jìn)、資本注入的過(guò)度依賴。

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式創(chuàng)新 創(chuàng)新起點(diǎn) 顧客需求

中圖分類號(hào)：F740.22文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2012）07-010-02

一、商業(yè)模式創(chuàng)新的重要意義

從未像今天這樣，人們?nèi)绱岁P(guān)注商業(yè)模式創(chuàng)新。2008年12月《哈弗商業(yè)評(píng)論》的研究報(bào)告指出，上世紀(jì)后1/4的時(shí)間，世界財(cái)富500強(qiáng)新入圍的27家企業(yè)中，有11家是通過(guò)商業(yè)模式的創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)的{1}。從2006至2009年，IBM開(kāi)展的一項(xiàng)關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新的調(diào)查表明，70%的CEO認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)面臨的主要任務(wù)，甚至高達(dá)98%的CEO正在對(duì)各自的商業(yè)模式進(jìn)行程度不等的修正?，F(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克曾說(shuō)過(guò)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品與服務(wù)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng){2}。甚至有人認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最高形態(tài)。商業(yè)模式創(chuàng)新對(duì)企業(yè)的重要性可見(jiàn)一斑。

實(shí)際上，國(guó)內(nèi)企業(yè)也一直在關(guān)注和審視各自的商業(yè)模式，也在對(duì)各自的商業(yè)模式的進(jìn)行創(chuàng)新。但從有關(guān)文獻(xiàn)和案例來(lái)看，國(guó)內(nèi)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新成功的案例乏善可陳，這與中國(guó)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)大國(guó)、經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速發(fā)展的狀態(tài)極不相稱。相比之下，國(guó)外有關(guān)商業(yè)模式創(chuàng)新的成功經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)典案例則層出不窮。這其中既有來(lái)自發(fā)達(dá)國(guó)家，如蘋果iPod、瑞安航空Ryanair、日本游戲機(jī)生產(chǎn)商任天堂的Wii；也有來(lái)自發(fā)展中國(guó)家如印度的TaTa。

這些企業(yè)是如何是實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新的？通過(guò)分析這些成功企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新歷程，總結(jié)隱藏在商業(yè)模式創(chuàng)新背后共同的邏輯，提煉企業(yè)在進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)所共同遵循邏輯法則，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新具有一定的指導(dǎo)意義和參考價(jià)值。

二、國(guó)際巨頭商業(yè)模式創(chuàng)新之路

1.Apple的“iTunes+ iPod”。2003年，蘋果推出了“iTunes音樂(lè)商店+iPod”的商業(yè)模式。這種商業(yè)模式可以讓用戶輕松方便地搜索、購(gòu)買、下載和享受音樂(lè)體驗(yàn)。它通過(guò)硬件與軟件iTune的完美結(jié)合，使用戶可以將音樂(lè)及其它內(nèi)容從iPod同步到電腦中。同時(shí)，iTune還提供了與蘋果在線商店的無(wú)縫鏈接，用戶可以從這個(gè)商店里購(gòu)買和下載需要的內(nèi)容{3}。這種商業(yè)模式，本質(zhì)上把“音樂(lè)版權(quán)商”和聽(tīng)眾直接聯(lián)系起來(lái)。這使得蘋果公司躍升為當(dāng)今全球最大在線音樂(lè)零售商，其銷售額從2003年的10億美元提高到2007年的1500億美元。

2.Ryanair航空。上世紀(jì)90年代，美國(guó)航空運(yùn)輸也競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，航空巨頭為搶奪中高端客戶不惜一切，但疏于對(duì)低端客戶的開(kāi)發(fā)。為了在競(jìng)爭(zhēng)激烈的航空運(yùn)輸領(lǐng)域生存，90年代初期，Ryanair航空開(kāi)始其商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型：從傳統(tǒng)商業(yè)模式向低成本商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。它降低成本手段非常多，如取消一切不必要的服務(wù)，對(duì)所有非必需服務(wù)收費(fèi)，聚焦目標(biāo)于價(jià)格敏感的客戶，不提供免費(fèi)飲食，大幅縮減中途休息時(shí)間，載客飛機(jī)統(tǒng)一使用波音737，盡可能使用非工會(huì)雇員，精簡(jiǎn)公司指揮部人員等等。通過(guò)這些花樣繁多的手段和措施，Ryanair航空的機(jī)票價(jià)格降至聞所未聞、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以招架的地步。正是依靠這種商業(yè)模式的創(chuàng)新，Ryanair不僅牢牢地鎖住了那些對(duì)價(jià)格敏感的中低端客戶群，也不斷蠶食著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額，其市場(chǎng)份額和盈利能力逐年快速增長(zhǎng)，成為行業(yè)領(lǐng)頭羊{4}。

3.印度TaTa。印度人口很多，交通設(shè)施不發(fā)達(dá)，很多家庭的交通和代步工具是一種可以同時(shí)承載多人的腳踏車，汽車僅是上層社會(huì)特權(quán)人物的炫耀品。為此，TaTa的創(chuàng)始人Ranta決定開(kāi)發(fā)一種新型交通工具，來(lái)滿足印度巨大的尚未滿足的市場(chǎng)需求。于是他開(kāi)發(fā)了一種名叫Nano的微型汽車，這種汽車不但安全，適合于任何氣候條件；而且價(jià)格低廉，多數(shù)家庭可以負(fù)擔(dān)得起。憑借對(duì)市場(chǎng)空白的敏銳觀察，Tata借助Nano這種新型交通工具，成為印度最大的私人企業(yè){5}。

4.任天堂Wii。在游戲機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，微軟、索尼和任天堂三分天下。索尼和微軟的競(jìng)爭(zhēng)代價(jià)昂貴，專利性和最新型的技術(shù)都以游戲發(fā)燒友為目標(biāo)，贊助游戲機(jī)的同時(shí)希望贏得市場(chǎng)細(xì)分市場(chǎng)份額；但是游戲發(fā)燒友市場(chǎng)容量是很小的。

任天堂則另辟蹊徑，專注于另一個(gè)對(duì)技術(shù)性能遠(yuǎn)不敏感的市場(chǎng)細(xì)分群體，也就是那些數(shù)量龐大的休閑游戲玩家，而不是很小的傳統(tǒng)游戲發(fā)燒友市場(chǎng)。任天堂通過(guò)一種新的商業(yè)模式很好地滿足了市場(chǎng)需求。它以動(dòng)作控制游戲的“趣味因素”吸引客戶，通過(guò)給相對(duì)便宜的游戲機(jī)配備一個(gè)專門遙控器，讓玩家可以通過(guò)身體的姿勢(shì)控制方向。任天堂Wii的成功在于其通過(guò)產(chǎn)品（運(yùn)動(dòng)控制）的低成本差異化來(lái)滿足市場(chǎng)需求。

三、商業(yè)模式創(chuàng)新成功對(duì)我國(guó)企業(yè)的啟示

上述案例表明，商業(yè)模式創(chuàng)新之所以能夠成功，關(guān)鍵在于對(duì)于市場(chǎng)需求與機(jī)會(huì)的深刻理解、挖掘和準(zhǔn)確把握；而不在于對(duì)高新技術(shù)和雄厚資本的追逐。

實(shí)際上，在iPod問(wèn)世之前，Diamond和Best Data兩家公司在數(shù)字音與市場(chǎng)早已聲名遠(yuǎn)揚(yáng)，兩家分別控制著該行業(yè)的硬件和軟件，但是二者之間一直缺少溝通，這給iPod后來(lái)的成功提供了絕好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。iPod所做的僅僅是通過(guò)整合一個(gè)外形時(shí)尚的音樂(lè)數(shù)字設(shè)備iPod與音樂(lè)交流平臺(tái)iTune，將音樂(lè)愛(ài)好者和版權(quán)所有者聯(lián)系起來(lái)，這極大地滿足了音樂(lè)愛(ài)好者更容易和便捷地下載、購(gòu)買和體驗(yàn)音樂(lè)。正是基于對(duì)市場(chǎng)空白或機(jī)會(huì)的敏銳觀察，Apple成為行業(yè)第一。Ryanair、印度TaTa及任天堂Wii，都是基于對(duì)市場(chǎng)空白的敏銳觀察，以新的商業(yè)模式極大地滿足了市場(chǎng)需求，并沒(méi)有憑借高新技術(shù)或雄厚資本。

相反，我國(guó)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，似乎走了一條完全相反的路子。國(guó)內(nèi)企業(yè)在商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)，對(duì)高新技術(shù)和資本注入的關(guān)注程度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)對(duì)市場(chǎng)需求與機(jī)會(huì)的關(guān)注。當(dāng)“狹小”的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)“不能”滿足胃口時(shí)，國(guó)內(nèi)企業(yè)最近癡迷于海外兼并擴(kuò)張這種新商業(yè)模式，但成功者寥寥無(wú)幾。聯(lián)想收購(gòu)IBM的個(gè)人電腦，吉利收購(gòu)瑞典的沃爾沃，TCL收購(gòu)法國(guó)的阿爾卡特，其結(jié)局都非常糟糕。這些商業(yè)模式創(chuàng)新失敗個(gè)案之根本原因在于，過(guò)分關(guān)注于高新技術(shù)與資本注入，而忽視市場(chǎng)機(jī)會(huì)與客戶需求。

商業(yè)模式的創(chuàng)新的起點(diǎn)和終點(diǎn)，是通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的深刻理解和深度挖掘，發(fā)現(xiàn)未被開(kāi)發(fā)和滿足的顧客需求；而不是過(guò)分依賴高新技術(shù)的引進(jìn)、資本的注入或其它。國(guó)外商業(yè)模式創(chuàng)新成功案例背后所隱藏的這些理念或邏輯，很值得國(guó)內(nèi)企業(yè)深思和借鑒。在這方面，國(guó)內(nèi)企業(yè)還有很長(zhǎng)的路要走。

注釋:

{1}Mark W. Johnson et al. Reinventing Your Business Model [J]. Harvard Business Review, 2008（12）: 51-4.

{2}Deruker.P.F. The coming of the new organization [J]. Harvard Business Review, 1998（9）: 88-105.

{3}亞歷山大.奧斯特瓦爾德.商業(yè)模式新生代[M].機(jī)械工業(yè)出版社:2012:37.

{4}Ramon et al. How to Design A Winning Business Model [J]. Harvard Business Review, 2011（1-2）: 101-7.

{5}Matthew J. Eyring et al. New Business Models In Emerging Markets [J]. Harvard Business Review, 2011（1-2）: 89-93.

（作者單位：1.東華大學(xué)旭日工商管理學(xué)院 上海 200051；2.河南工程學(xué)院工商管理系 河南鄭州 451191）

（責(zé)編：若佳）