依靠“一體化”的合力抓管理

文/張林林

改革開放三十年，國家從計劃經(jīng)濟過渡到社會主義市場經(jīng)濟，企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生了歷史性變化，從生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路。這就要求企業(yè)內(nèi)部重新定位部門關(guān)系，體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營意志，不僅實現(xiàn)生產(chǎn)與經(jīng)營和諧發(fā)展，還要實現(xiàn)經(jīng)營部門間和諧統(tǒng)一。

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理是由多個部門共同組織實施完成的。人事、財務(wù)、供應(yīng)、銷售等科室屬于基本經(jīng)營管理部門，生產(chǎn)技術(shù)部門作為經(jīng)營管理的有機組成部分，與經(jīng)營部門共同組成一個企業(yè)生命體。在這個機體里，這些部門和單位有著各自的工作目標(biāo)，所以相互間存在著矛盾和沖突。

用什么方式將其組合在一起，使其為企業(yè)總體目標(biāo)同心協(xié)力，不僅考驗著每個企業(yè)管理者的經(jīng)營智慧，而且決定著企業(yè)選擇什么樣的成長發(fā)展道路。

一、煤炭企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀

煤炭企業(yè)屬于工業(yè)行業(yè)，卻與第一產(chǎn)業(yè)農(nóng)業(yè)有著許多共同特征。如自然賦存條件在經(jīng)濟效益中占有很大比重，常常起決定性作用，超過后天經(jīng)營努力；在生產(chǎn)投入中也幾乎不需要購買原材料，這些與產(chǎn)量同步變化的可變成本在單位成本構(gòu)成中遠低于一般工業(yè)企業(yè)，而固定費用，即不隨產(chǎn)量變化而變化的不變成本在單位成本中卻占有絕對優(yōu)勢，無論生產(chǎn)與否、生產(chǎn)多少，通風(fēng)、排水等費用一點都不能少。這就決定了煤炭企業(yè)追求高產(chǎn)的理念十分強烈。

煤炭行業(yè)擁有大量農(nóng)民工，從農(nóng)業(yè)生產(chǎn)到煤炭開采思維方式相似。所以，粗放的煤炭企業(yè)經(jīng)營理念是特定條件下的特定選擇。

在市場經(jīng)濟條件下，一般企業(yè)往往銷售是龍頭，生產(chǎn)圍著市場轉(zhuǎn)，以銷定產(chǎn)；在企業(yè)內(nèi)部，經(jīng)營處于主導(dǎo)地位，經(jīng)營自身有比較發(fā)達的管理系統(tǒng)。煤炭企業(yè)則不同，經(jīng)營部門服務(wù)于生產(chǎn)，生產(chǎn)是中心，產(chǎn)量是根本。加上煤炭企業(yè)生產(chǎn)過程單一、產(chǎn)品單一、市場單一，經(jīng)營部門職能相應(yīng)也不復(fù)雜，工作中大量時間在為生產(chǎn)背書。

這些特點決定了煤炭企業(yè)各部門管理獨立性強，部門內(nèi)部業(yè)務(wù)集成度高，部門間關(guān)聯(lián)度低，嚙合少，形成管理孤島。生產(chǎn)、供應(yīng)、人事、銷售部門只是月底向財務(wù)部門提供數(shù)字，信息多是單向流動，平時各司其職，各行其是，聯(lián)辦事情由領(lǐng)導(dǎo)臨時協(xié)調(diào)。

這些經(jīng)營現(xiàn)象，不僅小煤礦存在，大煤礦也存在。雖然明顯滯后于時代，卻有頑強生命力。

二、正確處理生產(chǎn)與經(jīng)營關(guān)系

市場經(jīng)濟是波浪形經(jīng)濟，沒有永遠景氣的行業(yè)，高峰之后是低谷。煤炭行業(yè)也不例外，在一定經(jīng)濟時期內(nèi)，產(chǎn)能擴張是無限的，市場卻是有限的，甚至是萎縮的。

在市場供不應(yīng)求的情況下，煤炭企業(yè)往往做大容易做強難。以大求強、以大為強是許多企業(yè)的期許和選擇，這種鴕鳥心態(tài)阻礙了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展，使企業(yè)對未來失去安全感、穩(wěn)定感，時時擔(dān)心市場發(fā)生逆變。

經(jīng)營是企業(yè)的守護神，但在經(jīng)營機制建立過程中，很多時候受到生產(chǎn)管理的排斥，生產(chǎn)人員習(xí)慣于生產(chǎn)就是生產(chǎn)，不受經(jīng)營制約。一旦要求從粗放到集約，生產(chǎn)組織從上到下沒有這方面準(zhǔn)備，大多不配合不合作。經(jīng)營人員也從來沒有這樣深入過每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)去經(jīng)營布局，在新生事物面前茫然，習(xí)慣于會計式經(jīng)營，當(dāng)賬房先生，對管家（即職業(yè)經(jīng)理人）職能十分陌生。

此種情況下，理解與支持就顯得格外重要。生產(chǎn)牽手經(jīng)營，比翼雙飛，是企業(yè)管理方式的進步，雖然互動過程痛苦，經(jīng)常發(fā)生磨擦，但轉(zhuǎn)變了企業(yè)發(fā)展模式，是煤炭企業(yè)管理的革命，在大與強之間找到了結(jié)合點，解決了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展問題，為企業(yè)贏得了未來。

三、經(jīng)營管理的一體化

企業(yè)天生是一個整體，從供應(yīng)、生產(chǎn)到銷售，循環(huán)往復(fù)，生生不息。企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營分工，是為了充分發(fā)揮企業(yè)整體職能，而不是分離這些職能。經(jīng)營管理的一體化，就是分中求合，合得自然、科學(xué)、有活力。煤炭企業(yè)紛紛向大集團發(fā)展，大集團管理不可能“摸著石頭過河”，經(jīng)營中企業(yè)建立什么樣的組織，該組織如何分工，業(yè)務(wù)流程怎么走等等，都要有整體戰(zhàn)略的明確性和執(zhí)行的可操作性來回答，以避免企業(yè)內(nèi)部各級組織各自為政、自由解讀經(jīng)營思想造成的混亂無序。

生產(chǎn)型企業(yè)產(chǎn)量優(yōu)先、效率優(yōu)先，企業(yè)組織為生產(chǎn)效率服務(wù)，組織內(nèi)部傾向于 “大而全、小而全”，雖然方便生產(chǎn)，但不利于經(jīng)營管控，是“小農(nóng)經(jīng)濟”的表現(xiàn)。

組織重建就是讓企業(yè)內(nèi)部分散的小生產(chǎn)式自然經(jīng)濟狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橛袡C的現(xiàn)代化大生產(chǎn)組織形態(tài)，企業(yè)成為一架機器、一個整體，每項工作成為企業(yè)經(jīng)營管理整體上的一個齒輪，相互咬合，共同促進管理機器運轉(zhuǎn)。經(jīng)營就是分工與協(xié)作，通過大分工大協(xié)作，體現(xiàn)企業(yè)整體優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)整體效率與效益。

在實際工作中，河南焦煤集團馮營公司將原機電科一分為四：機電科保留全礦機電管理職能，并負(fù)責(zé)下達設(shè)備、電力運行生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)；生產(chǎn)運行職能劃歸新成立的機運隊；維修車間劃歸礦機械廠；配件庫劃歸礦倉儲部。這樣，打破原來機電管理的“小而全”諸侯框架，管理要素分別納入全礦經(jīng)營管理中，從部門小循環(huán)改變成企業(yè)大循環(huán)，實施專業(yè)管理，不知不覺中消除了過去許多經(jīng)營管理漏洞。

企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)上是價值流的經(jīng)營。價值流在企業(yè)奔流不息，循環(huán)往復(fù)，為企業(yè)創(chuàng)造剩余價值。所有經(jīng)營部門，都是圍繞價值流在努力工作，確保價值流運行暢通，不漏損，不停滯，運動中實現(xiàn)保值增值。這就要求經(jīng)營部門間無縫鏈接，前后流程深度整合，責(zé)任、權(quán)力閉鎖，不能出現(xiàn)兩不管區(qū)域，更不能出現(xiàn)利用區(qū)域間隙謀取不當(dāng)利益。

煤炭企業(yè)經(jīng)營管理一體化是理念的一體化、組織的一體化、流程的一體化，要求我們工作分工更加精細，部門協(xié)作更加緊密，有更強的時間觀念。它要求企業(yè)各部門加強管理，不能出現(xiàn)短板。不然，一體化會一損俱損，充滿風(fēng)險。

一體化要求我們充分重視經(jīng)營過程的科學(xué)管理、均衡管理，領(lǐng)導(dǎo)不要兩眼緊盯所謂的要害部門，更不要越級進入一線操作，打亂部門間的正常協(xié)作。

經(jīng)營管理一體化展現(xiàn)了企業(yè)大生產(chǎn)大經(jīng)營優(yōu)越性，有利于提高企業(yè)軟實力，促進企業(yè)健康發(fā)展、持續(xù)發(fā)展、全面發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營根本轉(zhuǎn)型。