企業(yè)集團財務管理及內(nèi)部控制研究

一、集團公司財務管理與內(nèi)部控制

（一）集團公司財務管理特點

1.企業(yè)集團概念

企業(yè)集團是指“以資本為主要聯(lián)結紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。”

2.集團公司財務管理特點

集團公司財務管理表現(xiàn)出以下特點：一是管理目標雙重性。集團公司不僅要最大限度的實現(xiàn)股東利益最大化，同時還要指導、監(jiān)督子公司實現(xiàn)利潤最大化。二是財務管理活動層次化、體系化。三是多元化投資。四是關聯(lián)交易頻繁化。

（二）內(nèi)部控制的涵義及其與財務管理的關系

首先，二者的根本目標是一致的，都是為了使股東或子公司價值最大化。其次，二者可以實現(xiàn)資源、信息共享。內(nèi)控需要的資料財務協(xié)助提供，同時，內(nèi)控可以對財務提出建議整改措施。最后，內(nèi)部控制的實施對于集團財務管理有著重大意義。

二、集團財務管理實施內(nèi)部控制的意義

（一）有效防控財務風險

企業(yè)的財務風險是財務管理中的重要問題，而企業(yè)風險管理貫穿于內(nèi)部控制目標管理的各個方面。有效的內(nèi)部控制可以對各種表現(xiàn)形式的風險進行識別，進而確定風險管理目標，建立合理有效的風險管理方案。

（二）保證會計信息真實、及時、可靠

健全的內(nèi)部控制制度可以有效保證會計信息的來源、歸類、記錄、匯報能如實反映企業(yè)集團、子公司經(jīng)營活動的真實情況，進而可以準確的評價經(jīng)營業(yè)績和綜合管理的情況，可以為管理層和決策層進行經(jīng)營決策、開展經(jīng)營計劃、實施經(jīng)營活動提供參考的依據(jù)。

（三）利于經(jīng)營者管理水平的提高

集團公司通過建立合理有效的內(nèi)部控制機制，可以提高決策效率，幫助管理者做出合理有效的決策。同時，各項制度也在內(nèi)控機制下得到了有效的評估和改進。集團企業(yè)整個管理團隊和員工綜合素質都得到了提高。

三、企業(yè)集團公司財務管理內(nèi)部控制中存在的問題

（一）企業(yè)高層對內(nèi)部控制不夠重視

內(nèi)部控制是一個全員參與的管理過程，管理層的重視至關重要。否則，即便制度再完善，若得不到有效執(zhí)行，或者在執(zhí)行中因高層凌駕于內(nèi)控制度之上，使得內(nèi)控在一定范圍內(nèi)缺乏獨立性，那么也是一紙空文。

雖然有很多集團公司設立了專門的內(nèi)審部門，但我國現(xiàn)階段，內(nèi)審的職能只局限于審計會計報表、查賬等監(jiān)督工作，未深入管理和經(jīng)營領域，很難對管理層提出預防性和實質性的建議。

（二）缺乏有效監(jiān)控

企業(yè)監(jiān)控有外部監(jiān)控和內(nèi)部監(jiān)控。外部監(jiān)控包括社會監(jiān)控和政府監(jiān)控，內(nèi)部監(jiān)控是來自企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督，集團企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)控一直處于薄弱狀態(tài)。實際工作中，集團公司財務問題復雜，尤其如關聯(lián)交易發(fā)生頻繁、內(nèi)部往來賬目混亂。因集團公司內(nèi)部缺乏有效監(jiān)控，問題會日益積累，直至嚴重的地步。同時，內(nèi)部控制制度的實施是否得到合理執(zhí)行也要進行有效監(jiān)控。

（三）缺乏風險意識

我國集團公司財務管理中風險意識薄弱，管理缺乏動態(tài)性，對外界經(jīng)濟環(huán)境的變化反應遲鈍。使得事前預測無從談起，潛在的風險無法識別；事中控制又非常薄弱，風險再次被忽略；事后控制時，時機已錯過，效果明顯欠佳。

四、集團公司財務管理內(nèi)部控制機制的完善措施

（一）完善內(nèi)部控制環(huán)境機制

內(nèi)控環(huán)境的好壞直接影響到內(nèi)控是否能有效實施、控制能否成功，也制約著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。所以，集團公司迫切需要營造一個良好的內(nèi)控環(huán)境。首先是管理層的態(tài)度，要重視內(nèi)控的建設和執(zhí)行。其次，人員素質的提升。這主要指會計人員，因為會計核算是財務內(nèi)控的重要方面，所以，必須重視內(nèi)控執(zhí)行者的選擇、培訓，一方面重技能，另一方面重人品，全面提升內(nèi)控執(zhí)行者的素質。最后，企業(yè)集團應有積極的內(nèi)控環(huán)境，打造有自己特色的企業(yè)文化，完善公司治理結構。

（二）實施風險預警制度，加強風險管理

企業(yè)集團應建立一套成熟有效的風險評估系統(tǒng)，從總體上把握各部門的分散風險。其次，建立長短期財務預警制度。短期財務預警系統(tǒng)的建立，編制現(xiàn)金流量預算，可以及時地為企業(yè)傳達預警信號，使管理層及早做好應對準備；長期財務預警制度的建立可以權衡舉債經(jīng)營的風險，檢驗公司是否取得杠桿收益，同時警惕公司關注償債能力，實現(xiàn)債務在各項目間的合理分配。

（三）健全集團信息化內(nèi)部控制機制

企業(yè)集團只有全面掌握了生產(chǎn)經(jīng)營的整體概況，及時充分的了解各子公司資金流、信息流和物流的信息等，決策者才能從全局出發(fā)解決內(nèi)部管理中存在的各種問題。集團公司應統(tǒng)一各子公司財務軟件系統(tǒng)的使用，使軟件的應用滿足跨賬簿、跨企業(yè)、多維的數(shù)據(jù)分析和統(tǒng)計，實現(xiàn)時時的信息查詢和處理，還要制定一套嚴格的系統(tǒng)管理制度，統(tǒng)一財務管理辦法、統(tǒng)一資金管理，定期傳遞、反饋信息流，保障信息傳遞機制的通暢性。

（四）加大財務監(jiān)督力度

集團公司內(nèi)部的監(jiān)督分為預算監(jiān)督和執(zhí)行監(jiān)督等。集團內(nèi)部應當推行全面預算管理建設，為體現(xiàn)“全員、全額、全程”的要求，發(fā)揮預算的權威性，監(jiān)控是必不可少的，且要加大監(jiān)督力度，使監(jiān)督有章可循、獎懲分明。

另一方面，應發(fā)動全員監(jiān)督內(nèi)控執(zhí)行情況，應時代和外部環(huán)境變化的要求，健全改進內(nèi)控制度建設，使內(nèi)部控制得到真正執(zhí)行，起到實質性作用。

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作者簡介：楊遠芬（1974-），四川成都人，泛華普益投資管理有限公司，會計中級，研究方向：財務管理。

（責任編輯：劉影）