企業(yè)績效指標(biāo)的設(shè)計與構(gòu)建

績效是一個含義廣泛的概念，在不同情況下，績效有不同的含義。從其字面上來看：“績”是指業(yè)績，即員工的工作結(jié)果；“效”是指效率，即員工的工作過程?？梢岳斫鉃?績效=結(jié)果+過程（取得未來優(yōu)異績效的行為與素質(zhì)），或者說：績效=做了什么（實際結(jié)果）+ 能做什么（預(yù)期結(jié)果）

績效考核，就是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對企業(yè)員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合的檢查和評定，以確定其工作業(yè)績和潛力的管理方法。人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標(biāo)來體現(xiàn)的?？冃Э己酥笜?biāo)就是將品德、工作績效、能力和態(tài)度用科學(xué)方式結(jié)合組織特性劃分項目與標(biāo)準(zhǔn)，用以績效評價與業(yè)績改善。

設(shè)定績效考核指標(biāo)的作用主要體現(xiàn)在它的導(dǎo)向作用、約束作用、凝聚作用和競爭作用。首先是為員工提供明確工作目標(biāo)。其次是規(guī)范他們的行為，通過集中合理使用資源，聚焦工作的重點。最后，通過具有競爭性的考核指標(biāo)，激發(fā)員工的工作潛能。

一、企業(yè)績效管理的發(fā)展歷程回顧

第一階段是財務(wù)導(dǎo)向。理論基礎(chǔ)來自西方經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“利潤最大化”。企業(yè)把績效管理的重點放在利潤上。又稱“財務(wù)型”績效考核管理。這種考核方式最大的局限在于只反映結(jié)果，但無法反映關(guān)鍵過程，無法度量驅(qū)動因素，更不能將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動。

第二階段是目標(biāo)導(dǎo)向。理論基礎(chǔ)來自皮特.德魯克的“目標(biāo)管理”（MBO）。目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法?；诖硕O(shè)計出的績效管理模式又稱“目標(biāo)型”績效管理。

第三階段是戰(zhàn)略導(dǎo)向。理論基礎(chǔ)來自“平衡積分卡”概念的提出。企業(yè)開始關(guān)注自身的社會責(zé)任和員工的發(fā)展，強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部的協(xié)調(diào)發(fā)展。又稱“戰(zhàn)略型”績效管理。

“戰(zhàn)略型”績效管理的出現(xiàn)，代表著績效管理的一種新的發(fā)展趨勢。企業(yè)戰(zhàn)略成了績效指標(biāo)設(shè)計的方向，而通過能充分體現(xiàn)戰(zhàn)略思想的績效指標(biāo)的設(shè)定，調(diào)動全體員工的積極性，達(dá)到全員溝通、全面執(zhí)行、全方位落實的效果，員工更加關(guān)注長期目標(biāo)，急功近利的想法得到抑制。在制定目標(biāo)、匯報指標(biāo)、評價指標(biāo)時，有意識地按心理學(xué)規(guī)律去實施，會取得預(yù)期的效果。

二、設(shè)計績效考核指標(biāo)的原則

（一）與組織目標(biāo)一致

設(shè)計績效考核指標(biāo)，首先必須明確企業(yè)總的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點。否則，將造成各自為政，而忽視了指標(biāo)之間的相互協(xié)調(diào)和相互支持，以至于損害了企業(yè)的整體績效

（二）可量化

目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，“比較好、還不錯”這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差。

（三）可實現(xiàn)

目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的。

（四）突出重點

抓關(guān)鍵不要空泛，要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)。指標(biāo)之間是相關(guān)的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，指標(biāo)一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關(guān)鍵績效水平；但太多太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導(dǎo)作用的。

（五）可控制

不論是從激勵的角度還是從學(xué)習(xí)的角度看，績效指標(biāo)的可控性都非常重要。影響工作績效的原因是多方面的，受自身不可控制的因素影響越大，不可控因素對績效指標(biāo)信息的歪曲作用越大，人們的努力也就越容易被這些不可控力量所壓倒，以至于很難將個人努力的作用和外在因素的影響區(qū)別開來，在制定考核指標(biāo)時，應(yīng)盡可能剔除那些不可控因素，公平、合理地衡量部門的努力和貢獻(xiàn)。

（六）公平性

要具備足夠措施，最大限度地防止結(jié)果的偏見性。

三、績效考核指標(biāo)的依據(jù)

一個績效考核指標(biāo)一般有三個依據(jù)：公司級目標(biāo)、崗位職責(zé)或部門職責(zé)、上級和客戶的需求與期望。

（一）公司級目標(biāo)

公司級目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點形成的，公司級目標(biāo)確定后，就需要把目標(biāo)分解到各個部門，業(yè)務(wù)部門體現(xiàn)為業(yè)務(wù)指標(biāo)，職能部門體現(xiàn)為工作計劃。然后再將部門指標(biāo)、計劃分解到崗位，每個崗位也就有了明確的考核指標(biāo)。通過考核部門指標(biāo)、計劃的達(dá)成率，就使個人目標(biāo)、部門目標(biāo)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。

（二）崗位職責(zé)或部門職責(zé)

考核標(biāo)準(zhǔn)的第二個來源是部門職責(zé)。崗位和部門職責(zé)是通過工作分析得出來的，一個部門要完成許多項工作，我們可以把這些工作分成三種類型：必須做的、應(yīng)該做的和適宜做的。而考核指標(biāo)的設(shè)置就是從中找出必須做、應(yīng)該做的工作，提煉、加工成為可考核的指標(biāo)。這些工作應(yīng)能夠涵蓋部門80%以上的工作內(nèi)容。職能部門的日常行政管理，業(yè)務(wù)支持等工作的目標(biāo)通常無法直接體現(xiàn)在公司經(jīng)營的目標(biāo)里面，它們的績效指標(biāo)主要體現(xiàn)在崗位職責(zé)中。

（三）上級、客戶的需求與期望

對于一個部門來說，有些工作是上級領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的緊急性任務(wù)，還有許多工作是為公司內(nèi)外部客戶提供服務(wù)的。包括客戶、政府、媒體、同業(yè)之間的公共關(guān)系等職責(zé)。

四、績效指標(biāo)體系的建立

（一）績效系統(tǒng)的系統(tǒng)構(gòu)成

績效系統(tǒng)一般包括指標(biāo)的制定系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、員工培養(yǎng)系統(tǒng)、信息交流系統(tǒng)，前兩者我們稱為“雙閉環(huán)”，后兩者我們稱為軟保障，見圖1。

圖1

所謂“雙閉環(huán)”就是指標(biāo)有兩個循環(huán)：從縱向看，指標(biāo)由戰(zhàn)略層面層層分解，同時，崗位指標(biāo)反過來支持上級指標(biāo)，上下指標(biāo)構(gòu)成因果關(guān)系，這就是我們制定的一個閉環(huán)；從橫向看，指標(biāo)由制定、執(zhí)行、評價構(gòu)成執(zhí)行指標(biāo)的一個閉環(huán)。這兩個閉環(huán)相互獨立又聯(lián)合運(yùn)行，實現(xiàn)了指標(biāo)的動態(tài)管理，我們稱之為“雙閉環(huán)”運(yùn)作。

所謂“軟保障”就是靠科學(xué)的測量和指標(biāo)分解，并依靠良好的溝通氛圍和員工素質(zhì)的提升，最終提升績效。這就需要著力營造員工培養(yǎng)系統(tǒng)和信息交流系統(tǒng)，構(gòu)筑績效管理的“軟保障”。

（二）績效指標(biāo)的構(gòu)建思路

在建立績效管理體系時，首先要提取出的關(guān)鍵績效指標(biāo)要確保員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)與公司目標(biāo)的一致性。從縱向上講，關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計要把戰(zhàn)略目標(biāo)從縱向上層層分解到員工的績效指標(biāo)中，以保證績效指標(biāo)能真正地落地；從橫向上來講，企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的達(dá)成，需要業(yè)務(wù)部門、職能部門、業(yè)務(wù)單元之間互相協(xié)調(diào)，發(fā)揮組織的協(xié)同性。在設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的時候應(yīng)該遵循以下的思路：

1.確認(rèn)關(guān)鍵成功要素

確定個人或部門業(yè)務(wù)重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響。只有找出了關(guān)鍵成功要素后，對企業(yè)的成功起關(guān)鍵作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述，為關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定提供了依據(jù)，使關(guān)鍵績效指標(biāo)具體化和量化，更加利于關(guān)鍵績效指標(biāo)的測定。

2.建立評價指標(biāo)

在找出關(guān)鍵成功要素之后，我們要確定每一職位的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素，就是滿足業(yè)務(wù)重點所需要的策略手段，即建立評價指標(biāo)。評價關(guān)鍵成功要素的指標(biāo)大致有四種：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限。數(shù)量型指標(biāo)主要是指：生產(chǎn)量、銷售額、利潤率、客戶保持率、客戶開發(fā)率等。質(zhì)量型指標(biāo)主要是指：準(zhǔn)確性、創(chuàng)新性、耐用性等。成本型指標(biāo)主要是指：成本節(jié)約率、投資回報率、折舊率等。時限型指標(biāo)主要是指：及時性、推出新產(chǎn)品周期、到貨時間等。只有選擇了正確的思路對關(guān)鍵成功要素進(jìn)行考評，才可以為后面得出有意義的結(jié)果做鋪墊。

3.再次建立評價標(biāo)準(zhǔn)

在確定從哪個角度對要素進(jìn)行評價后，就要確定衡量績效優(yōu)良中差的員工的尺度，判斷一項績效標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實際因素。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行評估，是解釋評價“什么”的問題。標(biāo)準(zhǔn)就是評價員工在每個指標(biāo)上應(yīng)該達(dá)到一個怎樣的水平，解釋的是員工做的“怎樣”的問題。只要在確定了評價標(biāo)準(zhǔn)才可以公平、量化地得出每個員工對績效的完成情況，并且是否到達(dá)要求的水平。

4.確定數(shù)據(jù)來源

最后一步就是建立一個科學(xué)的信息來源系統(tǒng)，就是確定通過什么渠道獲得評價員工績效的客觀數(shù)據(jù)。一般分為客觀數(shù)據(jù)記錄和他人或自己的主觀評價。這兩種數(shù)據(jù)來源各有好壞，主要是要針對考核的崗位，選擇適用的方式進(jìn)行信息的采集

（三）績效指標(biāo)體系的構(gòu)建過程

目前，在績效指標(biāo)體系的構(gòu)建過程中，存在如下誤區(qū)：

1.在理念層面上

缺乏明確的目的，為考核而考核；設(shè)計指標(biāo)定位不當(dāng)；固守“德、能、勤、績”，缺乏創(chuàng)新；過分追求全面；過分追求公平公正。

2.在技術(shù)層面上

缺乏目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；缺乏科學(xué)理論指導(dǎo)；靜態(tài)指標(biāo)過多，動態(tài)指標(biāo)少。

3.在執(zhí)行層面上

員工不理解；部門不配合；組織不力，責(zé)權(quán)不清晰。

魏鈞在《績效考核指標(biāo)設(shè)計》一書中，將績效指標(biāo)的構(gòu)建構(gòu)成形象地描述為“三段目標(biāo)，兩期工程”?！叭文繕?biāo)”分別是指績效指標(biāo)的接受、運(yùn)用和發(fā)展?！皟善诠こ獭眲t分別指績效管理體系的初步建立和對績效管理評估結(jié)果的全面應(yīng)用。要.以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，構(gòu)建指標(biāo)體系，突破指標(biāo)無序。

第一步要確保公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的正確方向。一般以年度作為一個周期，并根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的及時予以調(diào)整。在此基礎(chǔ)上，逐級分解支撐公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的工作事項，形成公司層面的KPI指標(biāo)庫。

第二步要對部門和崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行分解與提煉。每年初，各部門對照公司年度KPI指標(biāo)庫制定部門年度KPI計劃，并以年度業(yè)績責(zé)任書的形式加以明確。在此基礎(chǔ)上，遵循好部門工作中具有挑戰(zhàn)性，改進(jìn)性的工作，分解與提煉部門月度KPI計劃。特別強(qiáng)調(diào)的是，在確定KPI時，除了與部門月度KPI對照外，也要主動與公司KPI對照，相互參照后提煉出崗位KPI。

這個過程，就是讓公司全體員工更加關(guān)注公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，把戰(zhàn)略落實到實際工作中，讓每一個崗位上的員工都要明白自己在全局工作中的地位和作用。

（四）績效指標(biāo)分解的工具和方法

1.利用財務(wù)工具分解運(yùn)算關(guān)系

在分解過程中可以借助一些著名的財務(wù)分析工具，比如杜邦分析評價法。比如資產(chǎn)報酬率等于銷售凈利率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的乘積，而銷售凈利率又等于利潤率除以銷售凈收入等反映一系列財務(wù)關(guān)系。利用財務(wù)運(yùn)算關(guān)系，容易找到指標(biāo)的因果關(guān)系，便于構(gòu)建指標(biāo)體系。比如國家電網(wǎng)公司提出“一強(qiáng)三優(yōu)”，其中一“優(yōu)”是“資產(chǎn)優(yōu)良”，根據(jù)這一績效關(guān)鍵點，可以分解出若干財務(wù)指標(biāo)。

2.利用關(guān)鍵成功要素（csf）分解相關(guān)關(guān)系

首先分析關(guān)鍵成功要素，然后落實為關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)。然后不斷尋找相關(guān)關(guān)系，最終才能形成整個指標(biāo)體系。這一過程不僅完成了指標(biāo)分解工作，也是對管理流程關(guān)鍵點的深入思考，這正是績效管理的真實意圖。

3.用魚骨圖和帕累托圖分解因果關(guān)系（見圖2）

圖2 用魚骨圖和帕累托圖分解因果關(guān)系

這個因果分析圖首先要求對結(jié)果進(jìn)行五個維度的一級分解，它們分別是機(jī)器、人員、環(huán)境、方法、物料。此工具揭示了影響業(yè)績的可能的最主要的五個方面，然后借助于這一方法繼續(xù)往下分解，進(jìn)行二級分解，依此類推。

接下來就是對指標(biāo)進(jìn)行取舍。此時可借助于“帕累托圖”。通過統(tǒng)計造成某個結(jié)果的不同原因所起作用占得比例，描繪出一幅帕累托圖，通過圖示分析，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)一目了然。

(五）建立目標(biāo)卡與指標(biāo)庫

目標(biāo)卡的實質(zhì)是指績效考核變成雙向互動的過程,可視其為一份經(jīng)雙方協(xié)商簽訂的協(xié)議書。目標(biāo)卡與指標(biāo)庫功能不同，目標(biāo)卡注明員工與主管需要共同協(xié)商確定的內(nèi)容，指標(biāo)庫則可以列示出一些操作流程方面的內(nèi)容。實踐中，可能會存在目標(biāo)卡缺乏定量標(biāo)準(zhǔn)，缺乏明確定義，缺乏指標(biāo)管理等誤區(qū)。

解決上述問題的關(guān)鍵，在于規(guī)范目標(biāo)卡的設(shè)計和操作使其既不煩瑣，又不空洞。這就需要對目標(biāo)卡字段進(jìn)行有效安排，對填寫要求做出明確規(guī)定。另外，還要區(qū)分目標(biāo)卡和指標(biāo)庫的不同用途，強(qiáng)化指標(biāo)的數(shù)據(jù)庫管理，才能實現(xiàn)目標(biāo)卡簡潔有效，而指標(biāo)信息有充足的效果。

目標(biāo)卡一般包括表頭、表格和標(biāo)注等內(nèi)容。其中表頭部分陳述所在部門、崗位、填寫實踐等信息，表格部分要重點說明工作模塊、指標(biāo)名稱、考核標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、等級、參考分?jǐn)?shù)、主管評分、備注等內(nèi)容。其中最核心的部分是表格內(nèi)容設(shè)計，工作模塊要能反映該崗位的核心職責(zé)；考核標(biāo)準(zhǔn)實際上是量化要求；權(quán)重目的是引導(dǎo)員工重視重點工作；等級與考核標(biāo)準(zhǔn)相對應(yīng)，靠前的等級屬于正激勵，靠后的等級屬于負(fù)激勵；參考分?jǐn)?shù)是對等級的量化描述；主管評分是打分欄。其實一旦考核實現(xiàn)了量化標(biāo)準(zhǔn)，相互監(jiān)督就沒有太多的必要。對于目標(biāo)卡的填寫需要做出明確要求，一方面是規(guī)范化的需要，另一方面是引導(dǎo)員工正確運(yùn)用目標(biāo)卡思考和解決實際問題的需要。

指標(biāo)庫比目標(biāo)卡擁有更全面的指標(biāo)信息。每個崗位都會形成眾多指標(biāo)，指標(biāo)隨形勢不斷改變，這些指標(biāo)信息需要使用指標(biāo)庫來進(jìn)行管理。為全面反映指標(biāo)信息，指標(biāo)庫要設(shè)計充足的字段，一般包括指標(biāo)的分管領(lǐng)導(dǎo)、崗位所在部門、崗位名稱、指標(biāo)屬性、關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域、指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、計算公式、指標(biāo)收集、指標(biāo)來源、指標(biāo)核對、統(tǒng)計周期、統(tǒng)計方式、評價分?jǐn)?shù)、相關(guān)說明等內(nèi)容。

指標(biāo)庫管理主要有兩大功能：查詢功能和統(tǒng)計功能。指標(biāo)對實現(xiàn)數(shù)據(jù)庫管理具有現(xiàn)實而重要的意義。

（六）崗位績效指標(biāo)的提煉技術(shù)

崗位績效指標(biāo)提煉是績效管理工作中一項最基礎(chǔ)的工作，有效的方法能達(dá)到事倍功半的效果，能保證以后的績效管理工作順暢開展，為績效管理工作取得預(yù)期的成效奠定堅實的基礎(chǔ)。在實踐中，往往會存在評價主體不當(dāng)，主管包辦一切；指標(biāo)權(quán)重避重就輕等誤區(qū)。面對評價主體不當(dāng)?shù)木置妫覀冃枰M(jìn)行客戶群分，劃分出合理的評價主體，實現(xiàn)評價多元化，確保評價的客觀、公正、有效。利用已有的“工作分析”和“崗位說明書，也可以有效提煉出指標(biāo)，這種方法稱為“于用完達(dá)”（于時間期限、用成本資源、完成數(shù)量、達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）表述法。至于權(quán)重避難、指標(biāo)無挑戰(zhàn)性的問題，可以通過指標(biāo)重要程度排序和指標(biāo)三級設(shè)計的方法，加以分解。下面就以“于用完達(dá)”方法為例作出說明。

格里波特（Glibert，1992）提出了績效管理四分法，提出從質(zhì)量、數(shù)量、成本、時效四個方面衡量績效的論點。這一原則在考核中如何應(yīng)用呢？我們可以把這四個方面變成固定的表達(dá)方法；于什么時間期限，用多少成本資源，完成多少數(shù)額數(shù)量，達(dá)到何種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，簡稱“于用完達(dá)”表述法。

以“工資及統(tǒng)計崗”為例，工資計劃管理是該崗位的重要職責(zé)之一，我們用“于用完達(dá)”的表述方法，可以提煉出該崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。比如：“于每月15日，用溝通協(xié)調(diào)式，與財務(wù)部共同完成納稅計劃，達(dá)到一次報批通過的水平”，“于每月30日，用財務(wù)系統(tǒng)，完成工資完達(dá)的表，達(dá)到完整可行一次通過的要求”，這兩條工作內(nèi)容用了“于用完達(dá)”的表達(dá)形式，就能充分體現(xiàn)績效的四大原則。

此外，權(quán)重的設(shè)計一直以來都是實踐操作中的困惑點。在此問題上，如果只采納主管的意見，則會缺乏員工的參與和認(rèn)可；如果員工充分參與討論，多半又會爭論不休，員工出于自我保護(hù)的目的，可能抬高簡單指標(biāo)的權(quán)重，降低復(fù)雜指標(biāo)的權(quán)重。可見，在指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計上，員工參與了不一定認(rèn)可，認(rèn)可了不一定合理。我們可以考慮用排序法替代賦值法，提高主管和員工聯(lián)合制定權(quán)重的有效性。首先由主管按重要性程度將指標(biāo)排序，再由員工排序；分別給不同順序的指標(biāo)確定不同的分?jǐn)?shù)，然后將主管意見與員工意見進(jìn)行綜合計算。這種方式與雙方直接討論權(quán)重相比，回避了權(quán)重數(shù)量上的爭論，突出了列序上的差別。

五、結(jié)語

績效指標(biāo)的設(shè)計有很多方法，但要能真正提升全員的績效水平，還需要結(jié)合企業(yè)、崗位的實際，不斷探索，總結(jié)和改進(jìn)。只有這樣，才能提升績效管理水平，企業(yè)才能保持可持續(xù)發(fā)展，而非曇花一現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

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作者簡介：羅忠誠（1964-），男，四川閬中人，四川信息職業(yè)技術(shù)學(xué)院副院長，研究方向：企業(yè)管理和人力資管理。

（責(zé)任編輯：唐榮波）