家族醫(yī)藥企業(yè)控制權(quán)轉(zhuǎn)移互動模型研究——基于人力資本的軌跡交叉

○張丹

（北京中醫(yī)藥大學(xué) 北京 100029）

一、引言

中國家族醫(yī)藥企業(yè)是以中國家族倫理文化為核心，以血緣關(guān)系為基本紐帶，親情第一為首要原則，由一個家族或幾個家族基本占有企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)、掌握企業(yè)經(jīng)營權(quán)，采取家長制或泛家長制（家族核心成員）決策和管理的醫(yī)藥企業(yè)。

家族醫(yī)藥企業(yè)主要涉足3個領(lǐng)域：藥品生產(chǎn)、藥品研發(fā)以及藥品經(jīng)營。在這3個領(lǐng)域，家族資本正發(fā)揮越來越重要的作用。首先，在藥品生產(chǎn)領(lǐng)域，許多家族醫(yī)藥企業(yè)己經(jīng)成為整個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的明星企業(yè)和重要的產(chǎn)業(yè)力量，其中的代表有復(fù)星實業(yè)、海王生物、金花股份、太太藥業(yè)、康美藥業(yè)、北生藥業(yè)等。其次，在藥品研發(fā)領(lǐng)域，我國目前有“小型”的獨立藥研發(fā)公司1000多家，其中屬于家族性質(zhì)的企業(yè)近300家，有一半以上擁有標(biāo)準(zhǔn)的實驗室、先進的實驗設(shè)備以及高水平的研發(fā)隊伍。此外，在藥品經(jīng)營領(lǐng)域依靠家族資金運營的企業(yè)數(shù)量占40%，在中、小城鎮(zhèn)和農(nóng)村藥品市場，家族資本所占的比例就更大了。

面對不斷變化的外部環(huán)境和激烈的市場競爭，家族醫(yī)藥企業(yè)只有做大做強才能獲得規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟所帶來的好處，為此，許多家族醫(yī)藥企業(yè)不斷通過擴張與兼并重組等手段來擴大規(guī)模、增強實力。家族醫(yī)藥企業(yè)規(guī)模的擴大，對企業(yè)的經(jīng)營管理提出了更高的要求，家族成員管理知識的稀缺無法支撐企業(yè)的發(fā)展，引入外部職業(yè)經(jīng)理人就成為必然。同時，企業(yè)規(guī)模的擴大使得家族醫(yī)藥企業(yè)在普通員工的使用上也日趨開放，由早期的家族或泛家族成員的組成，逐漸演變?yōu)橥ㄟ^勞動力市場招聘員工。這些變化都為外部人力資本進入企業(yè)提供了可能。

二、人力資本軌跡交叉概念的提出

所謂人力資本的軌跡交叉是指家族醫(yī)藥企業(yè)不斷從外部引入生產(chǎn)人員、技術(shù)人才和管理人才的過程。由于家族醫(yī)藥企業(yè)人力資本制度的路徑依賴貫穿于家族醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展過程的每一個階段，因此人力資本的軌跡交叉也就貫穿于家族醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展過程的始終。

1、初始期

在家族醫(yī)藥企業(yè)的初始期，家族醫(yī)藥企業(yè)才剛剛成立不久，管理層和決策層一般都是由家族內(nèi)的至親、近親或朋友擔(dān)任，用人上具有明顯的“血緣”、“親緣”和“地緣”傾向，外人很難有決策權(quán)。主要表現(xiàn)為以下三個層次。

（1）血緣化。這一階段為極端意義上的家族化。即所有要害部門和決策層崗位都由企業(yè)主的配偶、父母、子女或媳婿擔(dān)任，非血緣關(guān)系的人士不得進入企業(yè)關(guān)鍵崗位。

（2）親緣化。這一階段為普遍意義上的家族化。即由血緣關(guān)系的“家”擴散到“族”的概念，企業(yè)主要崗位的人選可以由叔伯、姑、舅、姨等至親家庭成員承擔(dān)。

（3）地緣化。這一階段為廣泛意義上的家族化。即企業(yè)主往往選用與自己的家族地緣相近的人士進入企業(yè)的關(guān)鍵崗位或核心層。

企業(yè)控制權(quán)先由業(yè)主或稱創(chuàng)業(yè)者控制，然后隨著企業(yè)的發(fā)展逐步擴散至家庭成員、家族成員、至親姻親、朋友鄉(xiāng)親，這個控制權(quán)輻射的過程依次稱為“血緣”、“親緣”和“地緣”化過程（見圖1）。在初始期，企業(yè)的控制權(quán)一般僅在家族范圍內(nèi)分配，不會再向外擴散。私營企業(yè)內(nèi)部的管理崗位開始的時候全部由家庭成員壟斷，后來有一些管理崗位分配給家族內(nèi)部成員擔(dān)任，但基本上管理崗位都是由家族成員壟斷，外來人員很難進入企業(yè)的管理層。因此，這一時期的人力資本制度基本是按照原來的軌跡運行的，人力資本的軌跡交叉微乎其微，即便是因人手不夠而從外部招聘的員工，也都屬于普通型人力資本，企業(yè)中擁有控制權(quán)和所有權(quán)的人力資本幾乎全部為家族成員。

2、成長期

家族醫(yī)藥企業(yè)進入成長期后，面臨著嚴(yán)重的人才危機和信任危機。這是由于隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，市場競爭的加劇，對人才的要求也越來越高，但是企業(yè)主及其家族成員的知識局限性，已成為家族醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的瓶頸。這一時期，家族醫(yī)藥企業(yè)迫切需要吸納優(yōu)秀的外部人才，打破原有人力資本構(gòu)成的路徑依賴，形成人力資本的軌跡交叉。

但是這一時期的人力資本的軌跡交叉仍然是不完全的軌跡交叉，引入的外部人力資本多數(shù)為技術(shù)型人力資本和管理型人力資本，這里的管理型人力資本進入家族醫(yī)藥企業(yè)后主要擔(dān)任中層管理工作，企業(yè)的控制權(quán)只是一定程度上的分權(quán)，公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)帶有明顯的家族管理痕跡，家族醫(yī)藥企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)仍然呈現(xiàn)單一化的特點。

圖1 家族醫(yī)藥企業(yè)控制權(quán)輻射過程

圖2 人力資本軌跡交叉圖

此外由于規(guī)范的經(jīng)理人市場尚未形成，一些職業(yè)經(jīng)理不道德行為給企業(yè)造成的廣泛影響，使企業(yè)主對職業(yè)經(jīng)理存在信任危機，大多數(shù)私營企業(yè)主仍然認(rèn)為自己有能力掌管企業(yè)。但是這種企業(yè)主事無巨細、事必躬親的做法，肯定會分散企業(yè)主的精力，使得他們不能將主要的心思放在事關(guān)全局具有戰(zhàn)略意義的大事上，造成工作效率低下。

3、成熟期

這一時期，家族醫(yī)藥企業(yè)的人力資本已經(jīng)逐步形成全方位的軌跡交叉，除了普通型人力資本、技術(shù)型人力資本和管理型人力資本外，研發(fā)型人力資本和決策型人力資本成為這一時期人力資本軌跡交叉的主體。這是由于家族醫(yī)藥企業(yè)進入成熟期后，為了在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須進行社會化轉(zhuǎn)型和多元化發(fā)展，而家族成員的知識及能力已無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要，必須引入優(yōu)秀的決策型人才和具有創(chuàng)新精神的研發(fā)型人才。

同時，隨著決策型人力資本的進入，企業(yè)控制權(quán)的逐步轉(zhuǎn)移，家族成員對企業(yè)的控制力明顯降低，家族醫(yī)藥企業(yè)資本結(jié)構(gòu)中物質(zhì)資本和人力資本明顯分離，家族成員除了保持所有權(quán)和最終控制權(quán)外，企業(yè)的大部分經(jīng)營決策權(quán)都交給了董事會和職業(yè)經(jīng)理，企業(yè)員工基本上都是通過外部市場招聘而來，家族成員所占比例相當(dāng)?shù)汀?/p>

圖2顯示了各個時期家族醫(yī)藥企業(yè)人力資本的軌跡交叉以及人力資本構(gòu)成的變化與企業(yè)成長的關(guān)系，我們可以看到家族醫(yī)藥企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，獲得更快更好的發(fā)展，必須徹底摒棄排外傾向，大力吸納外來優(yōu)秀人才。從而使家族醫(yī)藥企業(yè)的管理日趨專業(yè)化和職業(yè)化，使家族醫(yī)藥企業(yè)真正實現(xiàn)經(jīng)營管理的現(xiàn)代化。

圖3 人力資本軌跡交叉與控制權(quán)轉(zhuǎn)移互動模型

三、人力資本軌跡交叉與控制權(quán)轉(zhuǎn)移互動模型的建立

通過以上分析可以看出，無論家族醫(yī)藥企業(yè)在發(fā)展進程中的哪一個階段，家族都有著強烈的保持控制權(quán)的欲望。但是隨著人力資本的軌跡交叉不斷深入，非家族成員所占比例越來越大，必然造成家族醫(yī)藥企業(yè)控制權(quán)的逐步轉(zhuǎn)移，經(jīng)理階層開始與創(chuàng)業(yè)家族一起分享企業(yè)的控制權(quán)。

圖3顯示了隨著時間的推移，人力資本的軌跡交叉及外部人力資本的介入與所產(chǎn)生的企業(yè)控制權(quán)的逐步轉(zhuǎn)移之間的一個動態(tài)互動關(guān)系模型。

如圖中a—b段所示，在家族醫(yī)藥企業(yè)創(chuàng)辦初期，企業(yè)規(guī)模不大，管理內(nèi)容相對簡單，因而家族醫(yī)藥企業(yè)的控制權(quán)就完全由業(yè)主掌握，由于家庭或家族成員之間信任度高、管理成本低，所以企業(yè)成長較快。在b—c段，隨著家族醫(yī)藥企業(yè)的成長，依靠企業(yè)家一個人的力量已經(jīng)顯得力不從心。于是理性的創(chuàng)業(yè)者開始在泛家族成員中進行篩選，即通過非契約性合約和特殊身份的賦予，將部分控制權(quán)分散出去，從而調(diào)動家族成員的積極性。但是由于泛家族成員與企業(yè)主之間的信任度，低于前一階段（即家族成員之間）的信任度，因此造成管理資源集成的成本增大，企業(yè)成長減緩。c—d段，泛家族規(guī)則的內(nèi)在矛盾以及泛家族成員的人力資本質(zhì)量不高又會使家族醫(yī)藥企業(yè)成長進一步減緩。d—e段，隨著企業(yè)的進一步成長，企業(yè)主及其家族成員，甚至包括泛家族成員的有限的知識和能力不可能再掌管規(guī)模龐大的企業(yè)的全部控制權(quán)，必然需要吸納職業(yè)經(jīng)理人進入企業(yè)，并逐步向這些職業(yè)經(jīng)理人讓渡部分經(jīng)營決策權(quán)，以滿足家族醫(yī)藥企業(yè)成長中所急需的管理資源的需求。一旦突破了成長中的管理瓶頸，家族醫(yī)藥企業(yè)又將快速發(fā)展。

圖中每個拐點都表明有些家族醫(yī)藥企業(yè)在成長過程中所遇到的管理瓶頸，越不過這道障礙，企業(yè)就會夭折。錢德勒就是從這一角度著重考察美國的家族企業(yè)如何向現(xiàn)代經(jīng)理式企業(yè)演變的。它的研究表明：這種演變在美國花了100年左右的時間，演變的結(jié)果是出現(xiàn)極具持續(xù)競爭力的、在現(xiàn)代社會經(jīng)濟活動中起主導(dǎo)作用的經(jīng)理式大企業(yè)。這與美國的富強并成為世界霸主地位有極密切的關(guān)聯(lián)。由此可見，人力資本的軌跡交叉是家族醫(yī)藥企業(yè)成長的關(guān)鍵。

家族醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展有賴于高質(zhì)量人力資本的進入，高質(zhì)量人力資本的進入要有順暢的通道和合理的選拔方式作保證，因此，家族醫(yī)藥企業(yè)要向現(xiàn)代企業(yè)邁進，就一定要進行人力資本的軌跡交叉，擺脫對原有人力資本制度的路徑依賴，從而為家族醫(yī)藥企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展及社會化轉(zhuǎn)型提供強有力的人才保障。

（注：本文受北京中醫(yī)藥大學(xué)科研基金資助。）

[1]李新春：家族企業(yè)的關(guān)系治理——一個探索性的研究[J].中山大學(xué)學(xué)報，2010（6）.

[2]王進學(xué)：新形勢下醫(yī)藥企業(yè)的戰(zhàn)略布局[J].中國醫(yī)藥報，2010（12）.

[3]劉宏偉：醫(yī)藥企業(yè)急需提升國際競爭力[J].中國企業(yè)報，2010（3）.