遠(yuǎn)程辦公的影響與應(yīng)對(duì)策略研究

李 紅

（長江大學(xué) 馬克思主義學(xué)院，湖北 荊州 434023）

責(zé)任編輯 胡號(hào)寰 E－mail：huhaohuan2＠126.com

近10年來日新月異的信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，為各類組織工作的開展提供了不可或缺的技術(shù)平臺(tái)，也使得員工的遠(yuǎn)程辦公成為了當(dāng)今組織的一種彈性工作安排方式。由于遠(yuǎn)程辦公能夠滿足組織和員工的多種需求，越來越多的西方企業(yè)使用遠(yuǎn)程辦公方式。阿里巴巴也在2010年5月10日開始推行SOHO 辦公體驗(yàn)日，有近千員工在家辦公。隨著市場競爭的日益激烈，尤其自金融危機(jī)爆發(fā)以來，許多企業(yè)對(duì)內(nèi)部人力資源進(jìn)行了重新配置，大量工作采用外包方式完成，勞動(dòng)力市場對(duì)遠(yuǎn)程工作者的需求量不斷增長。此外，為了順應(yīng)工作全球化趨勢、滿足顧客多樣化需求和解決城市交通擁堵問題，也需要遠(yuǎn)程辦公助一臂之力。不難預(yù)見，未來遠(yuǎn)程辦公將加速發(fā)展。

一、遠(yuǎn)程辦公對(duì)個(gè)人和組織的影響

在一定意義上，遠(yuǎn)程辦公正在改變?nèi)藗儗?duì)工作和員工二者關(guān)系的傳統(tǒng)思考。傳統(tǒng)工作方式是在固定時(shí)間段，將員工集中到某個(gè)地點(diǎn)集體辦公，由管理者對(duì)員工的工作行為實(shí)施管理。遠(yuǎn)程辦公者在辦公室以外的地方工作，通過電話和計(jì)算機(jī)而不是交通工具“通勤”，讓工作隨人而移動(dòng)而不是讓人移動(dòng)至工作面前。遠(yuǎn)程辦公使得工作地點(diǎn)多樣化，工作時(shí)間彈性化。工作地點(diǎn)的變化引發(fā)了工作方式、管理方式、勞資關(guān)系等深層次的變革，人們需要重新思考工作在哪里完成和如何完成，如何有效管理遠(yuǎn)程員工，遠(yuǎn)程員工與同事、上級(jí)之間的關(guān)系將如何變化等諸多問題［1］。

（一）對(duì)個(gè)人的影響

Gajendran等［2］的元分析表明，遠(yuǎn)程辦公能夠影響員工的工作滿意度、離職傾向和角色壓力。與非遠(yuǎn)程工作者相比較，遠(yuǎn)程工作者工作滿意度更高、離職傾向更低、角色壓力更小。遠(yuǎn)程辦公還通過員工的工作自主性來感知影響上述結(jié)果變量，如果遠(yuǎn)程工作者認(rèn)為自己對(duì)工作的控制程度越高，即工作自主性感知越強(qiáng)，那么工作滿意度就越高、離職傾向越低、角色壓力越小。Kossek等［3］的實(shí)證研究結(jié)果也表明，如果員工對(duì)工作地點(diǎn)、時(shí)間和過程的控制感知程度越高，那么工作－家庭沖突和離職傾向越低，工作績效越高，越少為變動(dòng)職業(yè)做準(zhǔn)備。研究表明，遠(yuǎn)程工作者的關(guān)系質(zhì)量在遠(yuǎn)程工作與工作滿意度、離職傾向和角色壓力等之間，起中介作用關(guān)系；此外遠(yuǎn)程工作者的領(lǐng)導(dǎo)－成員關(guān)系質(zhì)量越高，工作滿意度越高、離職傾向越低［2］。

一般認(rèn)為，遠(yuǎn)程工作者經(jīng)常不在辦公室，與上級(jí)和同事面對(duì)面交流的機(jī)會(huì)很少，難以維系人際關(guān)系中的信任、喜愛、尊敬等情感成分，因此他們與上級(jí)及同事的關(guān)系質(zhì)量應(yīng)該很差，但是該假設(shè)沒有得到實(shí)證研究的支持［2］。實(shí)證研究表明，遠(yuǎn)程工作一段時(shí)間后，遠(yuǎn)程工作者與同事關(guān)系質(zhì)量并無顯著變化，與上級(jí)關(guān)系質(zhì)量反而變得更好。我們認(rèn)為導(dǎo)致實(shí)證研究結(jié)果與常理不一致的原因在于：首先，遠(yuǎn)程工作者都是受到上級(jí)信任的下屬［4］，與上級(jí)的關(guān)系質(zhì)量原本就高。其次，大部分員工都是部分時(shí)間遠(yuǎn)程辦公，一周2～3天在家辦公，其余時(shí)間在辦公室工作，這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)－成員關(guān)系的影響是有限的。再則，上級(jí)和下屬都會(huì)盡量維系彼此之間的良好關(guān)系，尤其是下屬。為了彌補(bǔ)面對(duì)面溝通的不足，遠(yuǎn)程工作者將與上級(jí)更密切地溝通，并力圖將情感因素融入到雙方的交換關(guān)系中［5］。遠(yuǎn)程工作者的上級(jí)為了隨時(shí)把握遠(yuǎn)程員工的工作情況，也會(huì)主動(dòng)加強(qiáng)彼此之間的溝通交流，這也有助于提高二者關(guān)系質(zhì)量。

此外，還有研究表明，遠(yuǎn)程辦公將減少工作－家庭之間的沖突，但是對(duì)家庭－工作沖突、績效和幫助行為并無顯著影響［6］。

有一些學(xué)者將遠(yuǎn)程辦公程度作為自變量，研究遠(yuǎn)程辦公程度與員工工作滿意度、離職傾向等因變量之間的關(guān)系。遠(yuǎn)程辦公程度也稱遠(yuǎn)程工作強(qiáng)度，通常以一周內(nèi)遠(yuǎn)程的工作平均天數(shù)或小時(shí)數(shù)來衡量，平均天數(shù)或時(shí)數(shù)越長，遠(yuǎn)程工作程度越高，反之亦然。實(shí)證研究表明，遠(yuǎn)程辦公程度與工作滿意度之間呈倒U 型曲線關(guān)系［5，7］。遠(yuǎn)程辦公程度偏低和偏高時(shí)，員工的工作滿意度都較低，只有程度適中的遠(yuǎn)程辦公強(qiáng)度才能帶給員工最大的工作滿意感。工作獨(dú)立性、工作自主性等工作特征變量調(diào)節(jié)了遠(yuǎn)程工作程度與工作滿意度之間的關(guān)系［7］。研究表明，相對(duì)于工作獨(dú)立性和自主性較低的員工，工作獨(dú)立性和自主性較高的遠(yuǎn)程辦公者在遠(yuǎn)程辦公程度低時(shí)，工作滿意度上升速度更快；在遠(yuǎn)程辦公程度高時(shí)，工作滿意度下降速度更慢。

總體而言，遠(yuǎn)程辦公者比非遠(yuǎn)程辦公者享受到更多遠(yuǎn)程辦公的好處，但是能否完全享受這些好處卻取決于具體的工作特征和工作設(shè)計(jì)。工作獨(dú)立性較低的員工，需要與同事進(jìn)行更多的溝通交流，那么他們遠(yuǎn)程工作的時(shí)間越長，他們越需要借助電話、電子郵件、即時(shí)通訊工具等與同事進(jìn)行聯(lián)絡(luò)。但是與面對(duì)面交流的方式相比，電話、電子郵件等溝通方式傳遞的信息量有限，速度也較慢，因此相對(duì)于工作獨(dú)立性較高的遠(yuǎn)程辦公者，工作依賴性較強(qiáng)的遠(yuǎn)程辦公者更容易遭受挫敗，尤其是那些需要轉(zhuǎn)移隱性知識(shí)的員工。

從已有研究來看，遠(yuǎn)程辦公對(duì)員工的工作滿意度、工作績效、離職傾向、工作－家庭沖突等是否具有顯著影響，并未得到一致的研究結(jié)論。有的研究表明遠(yuǎn)程辦公對(duì)工作滿意度、離職傾向和角色壓力等具有線性影響，有的研究結(jié)果卻顯示遠(yuǎn)程辦公對(duì)工作滿意度、工作績效、幫助行為等不會(huì)產(chǎn)生影響，還有的研究則表明遠(yuǎn)程辦公對(duì)工作滿意度具有非線性影響。認(rèn)為導(dǎo)致現(xiàn)有研究結(jié)論不一致的原因主要有兩點(diǎn)。

第一，自變量沒有界定清楚。有的研究將是否遠(yuǎn)程辦公作為自變量，有的研究則將遠(yuǎn)程辦公程度作為自變量。二者雖然本質(zhì)上具有相似之處，但是也存在差異。前者是類別變量，后者則是連續(xù)變量，不同類型的自變量隱含著不同的邏輯假設(shè)，從而導(dǎo)致了不同的推理演繹方式，繼而得到了有差異的研究結(jié)論。因此未來的研究有必要統(tǒng)一前因變量，以得出更加可信的研究結(jié)論。

第二，研究對(duì)象所從事的工作不同。工作特征變量對(duì)遠(yuǎn)程工作者的工作績效、工作態(tài)度等結(jié)果變量具有顯著影響，由于不同的工作對(duì)員工的要求不同，不同職業(yè)的員工所承擔(dān)的責(zé)任也有所不同，因此以從事不同工作的員工為研究對(duì)象，就會(huì)得出不一致的結(jié)論。正是由于未考慮具體的情境變量，才在一定程度上導(dǎo)致了研究結(jié)論的不一致，說明未來的研究有必要引入具體的情境變量（如工作種類等），以深化現(xiàn)有的研究成果。

（二）對(duì)同事的影響

遠(yuǎn)程辦公領(lǐng)域的研究視角大多聚焦于遠(yuǎn)程工作者，但是遠(yuǎn)程辦公所造成的影響并不僅限于遠(yuǎn)程工作者個(gè)人，他的同事、上級(jí)、顧客等都會(huì)在一定程度上受連帶影響，要想得出更為可信的研究結(jié)論，應(yīng)該對(duì)整個(gè)群體進(jìn)行全面分析，把受遠(yuǎn)程辦公影響的所有相關(guān)者都囊括進(jìn)來，將遠(yuǎn)程工作者、同事、顧客、管理者、支持人員等作為一個(gè)整體進(jìn)行研究，但是相關(guān)文獻(xiàn)較為鮮見。還有研究者將遠(yuǎn)程工作者和非遠(yuǎn)程工作者組成的工作群體稱為混合勞動(dòng)力［6，8］，探討了混合勞動(dòng)力的管理問題。

總之，現(xiàn)有研究表明，遠(yuǎn)程辦公對(duì)遠(yuǎn)程工作者的非遠(yuǎn)程工作同事具有顯著影響，有些是直接影響，比如在一個(gè)工作單位中遠(yuǎn)程工作者的數(shù)量會(huì)影響非遠(yuǎn)程工作者的滿意度，進(jìn)而影響非遠(yuǎn)程工作者的離職傾向；有些是間接影響，比如上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)遠(yuǎn)程工作者的管理方式會(huì)影響非遠(yuǎn)程工作的工作－家庭沖突、幫助行為等。但是從非遠(yuǎn)程工作同事的角度切入遠(yuǎn)程辦公研究是一個(gè)相對(duì)較新的研究視角，目前這方面的研究相對(duì)不足，缺乏堅(jiān)實(shí)的理論支撐和可信的實(shí)證研究，特別是沒有深入挖掘具體的影響途徑以及作用機(jī)制。

二、遠(yuǎn)程辦公導(dǎo)致的問題及應(yīng)對(duì)

越來越多的組織正在實(shí)施或準(zhǔn)備實(shí)施彈性工作安排，然而僅僅制定了彈性工作政策，并不足以確保最終結(jié)果能夠令組織和員工滿意。若要組織和員工都受益于遠(yuǎn)程辦公，管理者必須采取適當(dāng)?shù)墓芾泶胧┯枰灾С?。研究表明，遠(yuǎn)程工作者面臨的主要問題包括：如何劃分工作和家庭邊界、工作場所隔離、缺少面對(duì)面的交流和低能見度等［1］。管理者可以從兩個(gè)方面解決問題：一方面對(duì)遠(yuǎn)程工作者予以心理支持，另一方面對(duì)遠(yuǎn)程工作者實(shí)施行為激勵(lì)。

對(duì)遠(yuǎn)程工作者的心理支持。遠(yuǎn)程工作者經(jīng)常不在辦公室，與同事的直接接觸較少，非正式交流的機(jī)會(huì)也不多，彼此之間難以產(chǎn)生社會(huì)情感連接，當(dāng)遠(yuǎn)程工作者感覺不到同事和管理者的支持時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生隔絕感。許多遠(yuǎn)程工作者認(rèn)為組織輕視了自己的價(jià)值，與非遠(yuǎn)程工作者相比，需要花費(fèi)更長時(shí)間、付出更多努力才能得到組織認(rèn)可，這些想法既帶來角色壓力，也阻礙了職業(yè)發(fā)展。遠(yuǎn)程工作者與同事一般通過電子媒介進(jìn)行工作交流，由于電子通訊工具缺乏豐富性和社會(huì)存在性，溝通成本高、時(shí)間長，這既妨礙了遠(yuǎn)程工作者的工作效率，也帶來了一定的心理壓力。要想解決上述問題，管理者應(yīng)該給予遠(yuǎn)程工作者大量的心理支持，通過與他們更加頻繁的接觸，培養(yǎng)他們的組織歸屬感，幫助他們?nèi)谌牍ぷ魅后w中。管理者可以采取一些可行的方法幫助遠(yuǎn)程工作者，比如：經(jīng)常召開非正式會(huì)議、一對(duì)一的或團(tuán)隊(duì)會(huì)議，每周召開例會(huì)分享非正式消息，建立論壇、召開工作坊或同事聚會(huì)等都是好辦法。再如，將遠(yuǎn)程員工和辦公室同事配對(duì)幫助，這有助于遠(yuǎn)程工作者適應(yīng)虛擬工作環(huán)境。此外，管理者在組織上分享遠(yuǎn)程員工個(gè)人及其團(tuán)隊(duì)付出的努力和取得的成就，使遠(yuǎn)程員工的工作投入和成果能夠被其他同事熟知，這能夠在一定程度上解決能見度低的問題。

對(duì)遠(yuǎn)程工作者的行為塑造。根據(jù)邊界理論，工作和家庭在時(shí)空上是可以整合的，如彈性時(shí)間和彈性地點(diǎn)的工作安排意味著這兩個(gè)領(lǐng)域的邊界可以互相滲透，家庭瑣事會(huì)干擾工作，工作也會(huì)影響家庭生活。研究表明，鼓勵(lì)員工將工作和家庭分離的邊界管理策略，將降低遠(yuǎn)程工作者的家庭－工作沖突

［9］。在現(xiàn)實(shí)世界中，大多數(shù)遠(yuǎn)程辦公組織踐行此策略，他們要么在規(guī)章制度中命令員工這么做，要么明確期望員工那么做。這種邊界管理方式猶如一把雙刃劍，一方面它能夠提高員工績效，并減輕工作和個(gè)人生活的緊張感，但是另一方面，在劃定工作和家庭邊界之后，遠(yuǎn)程工作者不再愿意付出額外努力幫助同事，不再完成工作職責(zé)之外的組織公民行為。非遠(yuǎn)程工作者長期在辦公室中，則被迫承擔(dān)類似任務(wù)，這導(dǎo)致了他們這些人的工作－家庭沖突的激化，對(duì)遠(yuǎn)程工作者的滿意度也會(huì)下降。

此外建立協(xié)調(diào)機(jī)制也很必要，可以根據(jù)具體情況，將工作任務(wù)在全體員工中統(tǒng)籌安排，盡量滿足所有員工的工作－家庭需求，而不僅僅是遠(yuǎn)程工作者的需求；遠(yuǎn)程工作者也不是終身的，可視任務(wù)及情景適時(shí)調(diào)整。這樣當(dāng)組織遭遇突發(fā)性危機(jī)時(shí)，遠(yuǎn)程工作者和非遠(yuǎn)程工作者都能夠投入更多的時(shí)間和精力，非遠(yuǎn)程員工也能夠偶爾利用工作時(shí)間處理個(gè)人問題，這必將實(shí)現(xiàn)員工和組織的雙贏。

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