企業(yè)盈虧早知道(下)

文/北京 闞有波

企業(yè)盈虧早知道(下)

文/北京 闞有波

闞有波

(本刊專家委員會委員)

現(xiàn)任安萊汽車服務(wù)連鎖有限公司總經(jīng)理、安萊汽車技術(shù)研究院執(zhí)行院長。1998年獲得北京市首屆高級汽車維修工技能大賽總成績第一名；1999年獲得北京市“勞動技術(shù)能手”、2000年獲得“北京市勞動模范”、2001年獲得“全國交通系統(tǒng)青年崗位能手”。

六、每月維修的車數(shù)是否達到均衡發(fā)展

此指標實際為生產(chǎn)型企業(yè)常用的一個企業(yè)管理指標，之所以引入到維修行業(yè)，是因為這個方法非常有利于維修企業(yè)解決目前在維修過程中“忙、閑”時常交替出現(xiàn)的現(xiàn)狀。每月維修車輛數(shù)這一指標的實現(xiàn)將非常方便地幫助領(lǐng)導(dǎo)完成各種生產(chǎn)決策，它以預(yù)約服務(wù)為基礎(chǔ)的一項指標，要求在維修的過程中不能出現(xiàn)數(shù)量的大幅波動(見圖1)。

在實際的維修過程中，要對每天、每周的車數(shù)進行預(yù)約統(tǒng)計，當(dāng)預(yù)約車數(shù)占到總車數(shù)40%的時候，每月維修車數(shù)的均衡就能夠?qū)崿F(xiàn)。

七、單車綜合成本

修理廠在現(xiàn)階段經(jīng)營的過程中不可避免的現(xiàn)象是：贏利受到的沖擊，收入不少，就是利潤不多。那么原因出在哪里了呢？成本沒有控制住。所以單車綜合成本就顯得尤為重要。單車綜合成本=配件成本+人工成本+輔料成本+場地成本+設(shè)備折舊+其他(其他為企業(yè)必須額），或者計算為：

假設(shè)某企業(yè)有3個維修工位，在不含配件的時候，總成本需要36萬元/年，則每月成本12萬元。如果每月進廠維修臺次為240臺，則單車綜合成本是：120000÷240+平均配件費用=500元+配件費用。也就是說，每輛車至少收入1000元以上才能保持企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。這個數(shù)字就揭露了很多企業(yè)不賺錢的原因。

這里面向大家介紹一種作業(yè)成本管理系統(tǒng)(圖2)。作業(yè)成本管理系統(tǒng)，顧名思義即是以作業(yè)為核心而進行的成本管理，而開展作業(yè)成本管理的前提是必須引入作業(yè)成本法進行成本核算。作業(yè)成本法的核心思想，首先要將企業(yè)耗費的資源分配到作業(yè)上，再將作業(yè)的成本分配到成本對象上。由于引入了“作業(yè)”這一載體進行成本分配，作業(yè)成本法相對于傳統(tǒng)的成本分配方法更客觀地描述了資源與成本對象之間的關(guān)系，使成本核算的結(jié)果更加精細、準確?！霸┯蓄^、債有主”這句俗語生動體現(xiàn)了作業(yè)成本法注重探究成本發(fā)生原因的內(nèi)涵。團隊為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)，把成本控制權(quán)交給了管理人員，而不是依賴于把細節(jié)和內(nèi)在聯(lián)系掐頭去尾的財務(wù)原則。不論在制造業(yè)還是服務(wù)行業(yè)，利用作業(yè)成本管理，就可以跟蹤運作部門中的各項作業(yè)及所有人員的情況。

公司的預(yù)算討論全都針對生產(chǎn)經(jīng)營本身進行，如怎樣改善經(jīng)營、削減成本等。 作業(yè)成本管理系統(tǒng)提供信息，幫助在設(shè)計、成本、企劃、營銷及競爭方面取得前所未有的績效。它的優(yōu)點如下：

◆便于找出問題的起因，并自動提醒你警惕效率低下。

◆致力于培養(yǎng)以任務(wù)為導(dǎo)向的團隊管理方式。

◆在購買新設(shè)備到尋找具有競爭力的縫隙市場這整個成本過程中，提供最有價值的信息。

◆月底財務(wù)報表制作簡便、信息準確，使你做到心中有數(shù)。

◆通過直接與財務(wù)結(jié)果掛鉤，確保產(chǎn)品成本核算系統(tǒng)提供有效的最新情況。

企業(yè)運作中，導(dǎo)致成本的因素是什么？這個問題是成本管理的關(guān)鍵。作業(yè)驅(qū)動因素說明了作業(yè)對資源的消耗情況。這是企業(yè)運作中的量化指標，極好地說明了作業(yè)與成本的關(guān)系。作業(yè)驅(qū)動因素之所以是成本控制最理想的焦點，因為它能夠防止人們在實現(xiàn)目標方面自欺欺人；作業(yè)驅(qū)動因素與成本之間是一種成本與效益的關(guān)系；涉及人人都懂的基本作業(yè)；一項工作涉及多少作業(yè)驅(qū)動因素，只要觀察運作過程就能確定；作業(yè)驅(qū)動因素的運用可在改進預(yù)算、評估縫隙市場以及減少浪費等方面收到立竿見影的良好效果。企業(yè)的目標乃是要找出與其實力最為相宜的市場縫隙。如果缺乏有效的成本信息，找到的就可能是市場縫隙的假象。例如，由于傳統(tǒng)的成本核算系統(tǒng)低估了顧客定做或散單的成本，就會致使這類項目看似盈利豐厚。發(fā)現(xiàn)市場縫隙、找出自身競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，在于熟諳產(chǎn)品及顧客的盈利性。傳統(tǒng)的成本核算系統(tǒng)很容易使企業(yè)偏離這一根本。要加以糾正，需對現(xiàn)有的成本核算及信息系統(tǒng)進行客觀的重新評估，找出曲解的根源及糾正措施。當(dāng)經(jīng)理人轉(zhuǎn)而采用作業(yè)成本管理時，成本估算系統(tǒng)就通過預(yù)算使之與財務(wù)報告掛起鉤來。

僅僅找出低效率之所在還不夠，還應(yīng)該了解并通報其產(chǎn)生的原因。由于作業(yè)成本管理能夠提供持續(xù)有效的結(jié)果，因而非常適合用來提供一些重要的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，有利于達到效率的改善和顧客服務(wù)等業(yè)務(wù)目標。 可以一次選擇幾個作業(yè)驅(qū)動因素，作為降低成本的重點。不過，每個人都要注重自己的目標和具體業(yè)績。在某些運作中，有關(guān)準備和調(diào)整的數(shù)據(jù)是效率的重要指標，而在別的運作中，卻可能是加班費用。在作業(yè)成本管理中，曾一度為直接人工和間接費用等財務(wù)報表所淹沒的可控成本，第一次完整地展現(xiàn)在人們眼前。一旦采用作業(yè)成本管理系統(tǒng)，企業(yè)就不必再苦苦追索低效率的原因。以下是兩種分析及消除低效率的方法：

1.減少工作負荷

把低效率看作是資源的浪費。舉例來說，配件準備和人員調(diào)整每次都會產(chǎn)生一定成本。只要意識到了這種成本，就能設(shè)法減少準備和調(diào)整的次數(shù)，或者減少每次準備和調(diào)整的成本。

2.調(diào)整生產(chǎn)能力

如果資源少，生產(chǎn)量大，也許就該加速向賣主發(fā)貨、加班加點、向外分包部分生產(chǎn)；反之，如果資源過剩，就須考慮如何處置剩余勞動力和閑置設(shè)備、如何應(yīng)付多余的原材料庫存帶來的額外成本。

實施作業(yè)成本管理系統(tǒng)的理想環(huán)境包括如下幾點：

◆利用預(yù)算和指標，使企業(yè)各級員工都能看得見目標。

◆借助激勵舉措及自由手法的支持，團隊共同努力實現(xiàn)預(yù)算。這在各種企業(yè)環(huán)境中都證明行之有效，與孤立地注重個人激勵形成鮮明的對照。

◆凡事疑問、歡迎提建議的管理態(tài)度。

◆正如所有重大變革一樣，要準備面對抵抗情緒，最好的辦法就是對事不對人。真正的敵人是效率低下。

任何旨在改善經(jīng)營的管理系統(tǒng)都必須讓實際操作的員工參與設(shè)計和實施。否則，該系統(tǒng)就會像傳統(tǒng)的成本核算一樣，難以深入到運作中去。

與以往的預(yù)算不同，在作業(yè)成本管理系統(tǒng)中，如果預(yù)算成本與實際成本不符，人們就會調(diào)查實際成本中未體現(xiàn)出來的要素。只要找出一個新的作業(yè)驅(qū)動因素，往往就能找到答案。原有系統(tǒng)的缺陷曝了光，新的成本目標得到明確之后，作業(yè)成本管理便開始了。作業(yè)成本管理系統(tǒng)提供的是適時的信息。其模式可以自行得到驗證，因而能為持續(xù)的經(jīng)營決策提供準確、適時的數(shù)據(jù)。有了可以預(yù)見的財務(wù)信息，就可以根據(jù)觀察到的作業(yè)驅(qū)動因素的數(shù)量了解所支出的成本。獲得的新信息可應(yīng)用于產(chǎn)品設(shè)計、外購決策以及創(chuàng)辦合資企業(yè)等。而能否充分發(fā)揮其作用，那就取決于管理者的創(chuàng)造性了。

總之，實施作業(yè)成本管理的過程，會使人更深入地了解企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)。其目標不僅在于提供準確的產(chǎn)品成本信息，而且通過落實成本去向，會提高管理報告、生產(chǎn)效率和成本控制的水平。從這些數(shù)據(jù)中，你可以找到創(chuàng)立企業(yè)競爭優(yōu)勢的金鑰匙。

八、額外項目實施率

現(xiàn)階段，正常汽車維修利潤已經(jīng)不足，很多時候不足以支撐一個維修站或者4S店的整體運轉(zhuǎn)。出現(xiàn)利潤不夠的經(jīng)營困境，如何才能夠改變呢？增加新的營業(yè)項目是一個可行的方案。但是新項目增加后，客戶是不是認可呢？答案是需要探討的。很多時候主要是由業(yè)務(wù)接待或者銷售顧問的一面之詞去促進銷售，但是這樣客戶的信任度會大打折扣。“順便給發(fā)動機做一個深化養(yǎng)護套餐吧”、“你需要給剎車系統(tǒng)做個深度保養(yǎng)套餐”、“最好給油路來個深層清洗套餐”。這樣的套餐做還是不做？做，要額外支出(是企業(yè)希望見到的)；不做，又恐車輛保養(yǎng)不周(是企業(yè)不愿見到的)。對此，該如何增加車主的信任呢？——“技術(shù)營銷”此刻可以嶄露頭角。

其實為客戶增加額外項目是有必要并且必須要做的，但是有什么辦法克服困境呢？增加這些項目有效性的驗證，而且這些驗證必須能夠傳遞給客戶。比如，通過尾氣分析儀驗證機油、發(fā)動機清洗液、燃燒室清洗液的效果；確定合理的工藝實施標準，防止出現(xiàn)無工藝施工；進行業(yè)務(wù)、維修、檢驗、主管等人員的內(nèi)部培訓(xùn)，必須把新項目完全消化；對新項目的實施效果進行考核，借此增加人員的掌握程度；對外推出新的項目，從而增加企業(yè)收入。

以上幾個步驟是額外項目實施的途徑，也是增加企業(yè)收入的方法。作為管理者，需要對這些項目進行銷售效果的跟蹤驗證，從而計算出企業(yè)“額外項目實施率”。

額外項目實施率=實施車數(shù)÷應(yīng)該實施此項目的車數(shù)

九、工費/材料收入比例(人工搭配)

人工搭配是指人工銷售在總銷售額中所占的百分比(%)與配件銷售在總銷售額中所占的百分比(%)相比較時所產(chǎn)生的比率?，F(xiàn)今很多汽車維修店的老板還在進行著只收配件費，免人工費的工作。而實際上的工作目標應(yīng)該是每銷售價值100的配件就要銷售價值100的人工。換句話講，就是總銷售額被分為人工50%，配件50%，達到1∶1的比率。曾經(jīng)有一段時間，在汽車維修行業(yè)中，能達到這種比例就很不錯了，但是現(xiàn)在不是了。隨著汽車維修工作人員變得越來越密集，50%∶50%或1∶1的模型已經(jīng)不再可行了，太多的人工價值正在從維修間的地板上蒸發(fā)。

看一下與1∶1的舊模型一致的工作(表1)。由于基本工資提高要求(北京1500元/月)的增加，直接人工成本已上升。這個數(shù)字包含了稅和福利。我們的人工毛利率在60%的范圍內(nèi)，符合我們含稅和福利的目標(不含則在70%的范圍內(nèi))。我們的配件毛利率設(shè)在40%，它應(yīng)是我們希望看到的最低平均配件毛利率?，F(xiàn)在，我們看一下每小時的利潤，我們工作1小時獲得了120元，其中24元為配件毛利率，37元為人工毛利，配件和人工總毛利為61元(或大約51%)。

表1 人工銷售在總銷售額中所占的百分比

50%人工銷售∶50%配件銷售，看起來不算太壞，而且也沒有用它去與大多數(shù)從事汽車服務(wù)和維修的維修店中表現(xiàn)特別差的比。但是，它也并不是像我們希望看到的那么好——績效從我們使天平傾斜的瞬間就開始提高，并開始追回部分從我們手指縫隙間流走的人工金額損失。

這些人工損失是汽車維修業(yè)轉(zhuǎn)變的結(jié)果。它從低技術(shù)含量或沒有技術(shù)含量到高技術(shù)含量和高觸摸——從拆裝并更換部件到檢驗、測試、分析、評估、診斷和修理。由于車輛的精致和技術(shù)的迅速發(fā)展，能查明問題可能是什么，或者問題可能是由什么引起的，已成為車間基本工作中越來越重要的部分。確定需要去做什么已經(jīng)變得與知道如何實施適當(dāng)?shù)男蘩硪粯又匾＼囕v需要進行2～3次道路測試以明確癥狀，然后確定適當(dāng)?shù)男拚k法。所有這些都需要時間，這些時間可以轉(zhuǎn)換為工時，而這些工時又時常沒有出現(xiàn)在客戶收費單上。

十、配件毛利率

配件毛利率=(配件銷售價格-采購成本)÷配件銷售價格

例如，一個配件的銷售價格為6 0元，而從當(dāng)?shù)毓?yīng)商采購時所用的成本是36元。我們將這些實際數(shù)字代入公式去計算它的毛利。用銷售價格減去你將銷售的產(chǎn)品成本，余下的就是毛利：60.00-36.00=24.00。憑經(jīng)驗的大約估算：配件毛利率應(yīng)平均在4 5%～5 5%；24.00÷ 60.00=40.0%。以40%的配件毛利率舉例，不是因為它是追求目標，而是因為它應(yīng)是你希望維持經(jīng)營所能接受的最低配件毛利率。大致上，在配件上的平均毛利率應(yīng)為45%～55%。低利潤率會影響你的企業(yè)發(fā)展，高利潤率會對銷售造成負面影響，它會使對價格更敏感的客戶不敢到你的店維修。由于這個原因，許多汽車維修店在銷售配件時使用一種被公認為矩陣價格的概念，也就是在較低價格的配件上使用較高的利潤率，而在較高價格的配件上使用較低的利潤率。你的庫存配件，或從當(dāng)?shù)毓?yīng)商處購買的配件的矩陣價格表(加價率)，如表2所示。

表2 配件矩陣價格表

整體邏輯很簡單，低于一定金額的配件不是消費者通常敏感的配件。絕大多數(shù)銷售者會在價格低于100范圍內(nèi)的配件上加價。多數(shù)消費者會對價格為4000的翻新變速器的價格和你在這個價格上所得到的利潤更敏感，而不是那些銷售價是5元而成本只有1元的螺釘、螺母。 不管你如何計算配件毛利率，無論是用矩陣模式還是用我們上面所討論的公式，你必須記住，足夠的配件毛利率對任何公司都是成功的關(guān)鍵。

10個關(guān)鍵的績效指標是汽車維修企業(yè)走入數(shù)據(jù)化管理的關(guān)鍵，是很多汽車維修企業(yè)以前忙于疏忽的指標，在競爭不激烈、企業(yè)利潤高的年代，我們可以不過分地看中數(shù)據(jù)，因為剩下的就可以支撐企業(yè)的利潤，而在競爭日益激烈的今天，如果還不能夠有效的計算自己的企業(yè)，那將面臨非常大的風(fēng)險。(全文完)