垂直化、專業(yè)化——電信企業(yè)組織變革關(guān)鍵詞

特約撰稿人 | 譚炎明

在未來的一個(gè)時(shí)期內(nèi)，國內(nèi)電信運(yùn)營商的組織變革將主要圍繞兩個(gè)方面進(jìn)行：一是加強(qiáng)新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域和關(guān)鍵運(yùn)營職能領(lǐng)域的專業(yè)化運(yùn)營，二是強(qiáng)化集團(tuán)層面的自上而下的垂直管控。

近期，國內(nèi)電信運(yùn)營商在組織變革方面動(dòng)作不斷，無論是頻次還是層次，都是前所未有的。中國移動(dòng)終端公司、財(cái)務(wù)公司先后掛牌成立，集客公司也呼之欲出；中國聯(lián)通網(wǎng)絡(luò)公司成立，信息化部改制為信息化事業(yè)部；中國電信八大基地啟動(dòng)公司化運(yùn)作……這些電信運(yùn)營企業(yè)集團(tuán)自上而下的組織變革雖形式名目各異，但都反映出一個(gè)共同的趨勢(shì)：電信運(yùn)營商正在強(qiáng)化縱向垂直化的管控和特定領(lǐng)域的專業(yè)化運(yùn)營。

多重矛盾推動(dòng)電信企業(yè)機(jī)構(gòu)改革

國內(nèi)電信運(yùn)營商早期脫胎于原來的政企一體的政府部門，在政企分離之后仍然保留著大而全的機(jī)構(gòu)設(shè)置，或多或少存在著“企業(yè)辦社會(huì)”的現(xiàn)象。從2000年至2008年，在行業(yè)主管部門及國有資產(chǎn)管理部門的政策推動(dòng)以及國內(nèi)外上市融資的要求下，國內(nèi)電信運(yùn)營商雖先后將非主業(yè)機(jī)構(gòu)剝離，以便將更多的精力聚焦在網(wǎng)絡(luò)通信運(yùn)營領(lǐng)域，但仍然保留著傳統(tǒng)大企業(yè)集團(tuán)的組織模式，職能部門眾多且以機(jī)關(guān)管理屬性為主。

隨著電信行業(yè)的快速發(fā)展，電信運(yùn)營商的企業(yè)規(guī)模越來越大，業(yè)務(wù)類型日趨復(fù)雜，其運(yùn)營過程對(duì)信息化依賴程度也日漸加深，同時(shí)企業(yè)之間的競爭更是趨向白熱化。因此，傳統(tǒng)的大企業(yè)集團(tuán)下機(jī)關(guān)部門管理與區(qū)域公司運(yùn)營相結(jié)合的模式已經(jīng)不能適應(yīng)行業(yè)與企業(yè)發(fā)展的需要，并暴露出一些尖銳矛盾與突出問題。

第一，電信運(yùn)營商企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)制式統(tǒng)一的問題。早在多年前郵電管理局時(shí)代，電信網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部“七國八制”的現(xiàn)象就曾困擾一時(shí)。如今，電信運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)更是日趨復(fù)雜：在網(wǎng)絡(luò)層面，固網(wǎng)電路交換、IP數(shù)據(jù)傳輸、無線接入等若干張網(wǎng)絡(luò)、數(shù)種網(wǎng)絡(luò)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)共存；在信息系統(tǒng)層面，OSS、BSS、MSS等多個(gè)系統(tǒng)域、數(shù)種IT架構(gòu)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)共用。而傳統(tǒng)的組織模式下的各省公司（甚至地市公司）的自主決策和建設(shè)，更是使得整個(gè)公司范圍內(nèi)，網(wǎng)絡(luò)管理難度加大，網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量下降；同時(shí)還使得信息系統(tǒng)難以實(shí)現(xiàn)對(duì)接和數(shù)據(jù)共享，呈現(xiàn)出一個(gè)個(gè)信息化孤島。

第二，專業(yè)運(yùn)營能力不足，難以有效應(yīng)對(duì)行業(yè)內(nèi)及跨行業(yè)的競爭沖擊。隨著高速數(shù)據(jù)通信和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的來臨，電信運(yùn)營商的業(yè)務(wù)種類越來越多，業(yè)務(wù)模式日趨復(fù)雜，電信運(yùn)營商不僅需要應(yīng)對(duì)行業(yè)內(nèi)對(duì)手的同質(zhì)業(yè)務(wù)競爭，同時(shí)還需關(guān)注其它跨行業(yè)的企業(yè)沖擊，如IT廠商、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等對(duì)電信業(yè)務(wù)領(lǐng)域的侵蝕，因此，電信運(yùn)營商對(duì)加強(qiáng)業(yè)務(wù)專業(yè)運(yùn)營以提升競爭實(shí)力的需求也越來越迫切。

第三，新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域的擴(kuò)張急需專門人才和對(duì)應(yīng)運(yùn)行機(jī)制的保障。在新的行業(yè)發(fā)展背景下，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、電子商務(wù)等新興技術(shù)和業(yè)務(wù)模式為電信運(yùn)營商帶來諸多的發(fā)展機(jī)遇，但傳統(tǒng)的通信業(yè)務(wù)發(fā)展過程中積累的人才儲(chǔ)備和傳統(tǒng)的企業(yè)機(jī)制都難以保障新興業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，亟須新的組織機(jī)制變革以改善發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境。

國際領(lǐng)先運(yùn)營商的經(jīng)驗(yàn)借鑒

其實(shí)，縱觀國際領(lǐng)先運(yùn)營商，它們?cè)谵D(zhuǎn)型發(fā)展過程中的探索可以為我國電信運(yùn)營商的變革提供一些可借鑒的標(biāo)桿和經(jīng)驗(yàn)。

以歐洲最大的老牌運(yùn)營商德國電信為例，其在轉(zhuǎn)型發(fā)展中的變革經(jīng)驗(yàn)主要體現(xiàn)為集中化管控和專業(yè)化運(yùn)營。在通信市場趨于飽和的背景下，德國電信積極探索新的業(yè)務(wù)增長領(lǐng)域，在集團(tuán)總部架構(gòu)下建立四大業(yè)務(wù)支柱T-Com（固網(wǎng)）、T-Online（互聯(lián)網(wǎng)）、T-Mobile（移動(dòng)）以及T-Systems（企業(yè)ICT），通過四個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)子公司開展專業(yè)化運(yùn)營，隨后又在職能領(lǐng)域進(jìn)行剝離，先后成立T-Service（客戶服務(wù)）、TSG（銷售渠道）等若干個(gè)專業(yè)化運(yùn)營的子公司，各子公司之間通過市場化機(jī)制進(jìn)行交易結(jié)算。通過獨(dú)立的子公司模式促進(jìn)相應(yīng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)化運(yùn)營能力并加強(qiáng)與職能支撐效率的提升，這是德國電信在轉(zhuǎn)型發(fā)展中最關(guān)鍵的經(jīng)驗(yàn)之一。

集中化管控則是德國電信組織變革中的另一個(gè)重要經(jīng)驗(yàn)。與國內(nèi)運(yùn)營商按行政地域建立運(yùn)營組織的模式不同，德國電信的管理機(jī)構(gòu)設(shè)在國家層面，在國家公司之下按照區(qū)域設(shè)立若干個(gè)大區(qū)銷售服務(wù)與運(yùn)營支撐組織，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的選擇、營銷管理的決策等都在國家公司層面集中統(tǒng)一實(shí)施，各大區(qū)組織及其下的片區(qū)采取經(jīng)理人員負(fù)責(zé)制，只負(fù)責(zé)實(shí)施自上而下的措施部署，這種集中化的統(tǒng)一管理使得公司的決策以及執(zhí)行效率倍增。

此外，西歐和北美的主流運(yùn)營商——法國電信、英國電信、西班牙電信、Verizon、AT&T等也采取了類似的專業(yè)化運(yùn)營的組織模式來推動(dòng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，部分運(yùn)營商還在運(yùn)營支撐領(lǐng)域的專業(yè)化運(yùn)作上進(jìn)行探索，如BT的BT Operation等。

組織變革面臨諸多挑戰(zhàn)

從解決當(dāng)前面臨的主要問題出發(fā)，結(jié)合國際領(lǐng)先運(yùn)營商在轉(zhuǎn)型發(fā)展中的探索經(jīng)驗(yàn)，我們可以預(yù)見，在未來的一個(gè)時(shí)期內(nèi)，國內(nèi)電信運(yùn)營商的組織變革將主要圍繞兩個(gè)方面進(jìn)行：一是加強(qiáng)新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域和關(guān)鍵運(yùn)營職能領(lǐng)域的專業(yè)化運(yùn)營，通過專業(yè)化能力的提升，增強(qiáng)企業(yè)的綜合競爭力；二是強(qiáng)化集團(tuán)層面的自上而下的垂直管控，統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)制式，提升管理決策和執(zhí)行的效率。但就目前來看，國內(nèi)電信運(yùn)營商推進(jìn)組織變革仍將面臨諸多挑戰(zhàn)。

在推進(jìn)專業(yè)化運(yùn)營方面，盡管三大電信運(yùn)營商都已開始了初步的探索，但是如何處理各專業(yè)化子公司或分公司與主體運(yùn)營公司及各省公司之間的關(guān)系仍是一大難題，如果過于獨(dú)立，將可能得不到運(yùn)營公司強(qiáng)大的資源支撐和保障，但若與主體不進(jìn)行區(qū)隔，又難以達(dá)到機(jī)制創(chuàng)新促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的初衷。此外，各專業(yè)化子公司可能都是獨(dú)立存在的法人實(shí)體，實(shí)際運(yùn)營過程中將產(chǎn)生大量的內(nèi)部交易，建立清晰的內(nèi)部結(jié)算機(jī)制同時(shí)合理降低稅負(fù)也是當(dāng)前亟待解決的重大挑戰(zhàn)。

在逐步強(qiáng)化自上而下的垂直化集中管控中，如何處理好縱向業(yè)務(wù)管理和橫向?qū)俚毓芾淼年P(guān)系則是目前國內(nèi)電信運(yùn)營商面臨的最大的挑戰(zhàn)。一直以來，三家電信運(yùn)營商都是集團(tuán)機(jī)關(guān)管理+區(qū)域運(yùn)營的模式，各業(yè)務(wù)和職能條線的人員配置、資源配置以及人事任命等權(quán)利都由屬地公司決定，縱向幾乎沒有太大的影響力，這直接導(dǎo)致了各省公司甚至地市分公司諸侯割據(jù)的局面，自上而下的部署和實(shí)施難以得到有效保障。通過建立垂直化的組織管控模式或能逐步改善這種局面，但是這其中就有個(gè)重大的前提就是省、市公司管理權(quán)限的弱化和職能的重新定位，這顯然還需要一個(gè)過程。