構(gòu)建立體化人才管理體系推進轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展

文/薛利民 郭成剛

構(gòu)建立體化人才管理體系推進轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展

文/薛利民 郭成剛

作為一個以煤為主，煤、電、油、化、硅綜合發(fā)展的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的大型企業(yè)集團，山西潞安集團公司在戰(zhàn)略發(fā)展中，牢固樹立“人才隊伍的長度、寬度、高度，就是戰(zhàn)略發(fā)展的長度、寬度、高度”的理念，創(chuàng)新選人、育人、用人、留人機制，優(yōu)化人才隊伍結(jié)構(gòu)，提升了人才隊伍的整體素質(zhì)，促進了人才隊伍建設與企業(yè)發(fā)展的無縫對接，為建設既強又大國際化新潞安提供了有力的人才保障。

立體化人才管理體系構(gòu)建的背景

近年來，潞安集團堅持以煤為基礎，延伸煤電化、煤焦化、煤油化三條主產(chǎn)業(yè)鏈，構(gòu)建煤電、煤基合成油、高純硅業(yè)·太陽能一體化、烯烴類現(xiàn)代煤化工四大循環(huán)經(jīng)濟園區(qū)，發(fā)展煤、電、油、化、硅五大產(chǎn)業(yè)。原有的人才體系、人才結(jié)構(gòu)、人才素質(zhì)已經(jīng)不能適應企業(yè)轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展的需求。煤炭基礎產(chǎn)業(yè)專業(yè)技術(shù)人才特別是采礦、機電、通風安全、地質(zhì)測量、熱動等成熟生產(chǎn)技術(shù)骨干短缺；新興產(chǎn)業(yè)特別是煤化工、硅、電力產(chǎn)業(yè)等項目新型化、大型化特征明顯，迫切需要大量專業(yè)技術(shù)及高技能人才；核心技術(shù)人才引進難度大、留住人才難；高技能人才匱乏，難以適應新興產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展需求。

立體化人才管理體系構(gòu)建的主要做法

圍繞“面向世界一流煤炭企業(yè)、面向煤炭行業(yè)的未來，建設既強又大國際化新潞安”的戰(zhàn)略目標，潞安集團從戰(zhàn)略高度認識到人才的重要性，構(gòu)建立體化人才管理體系，把人才隊伍放在世界級企業(yè)的平臺上進行對標管理，努力實現(xiàn)人才資源優(yōu)先開發(fā)、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)先調(diào)整、人才投資優(yōu)先保證、人才制度優(yōu)先創(chuàng)新、人才發(fā)展優(yōu)先發(fā)展，為人才茁壯成長搭建新平臺，推進人才鏈同產(chǎn)業(yè)鏈、項目鏈、資金鏈的有效對接。

1.系統(tǒng)培養(yǎng)為基礎，整合、盤活各種資源，增加人才總量、提升人才素質(zhì)

潞安集團堅持以轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展需求為導向，以提高創(chuàng)新能力為核心，不斷整合內(nèi)外各種培養(yǎng)、培訓資源，完善在職在崗人員培訓制度，分類制定培訓辦法，構(gòu)建網(wǎng)絡化、開放式、自主型、人才結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整相適應的人才培養(yǎng)開發(fā)體系。

一是與高校聯(lián)合，創(chuàng)新二學位轉(zhuǎn)專業(yè)培養(yǎng)計劃，培養(yǎng)寬口徑、復合型人才。堅持“企業(yè)辦學與高校委培相結(jié)合、轉(zhuǎn)化培養(yǎng)和提升培養(yǎng)相結(jié)合、專業(yè)培訓和學歷教育相結(jié)合”的“三結(jié)合”，委托中國礦業(yè)大學、華北科技學院等相關(guān)高校代培，組織對統(tǒng)招非主體專業(yè)本科畢業(yè)、尚未就業(yè)的職工子女進行二學位轉(zhuǎn)專業(yè)培養(yǎng)，通過二年學制的相關(guān)專業(yè)學習，把原來為理工農(nóng)醫(yī)類非煤炭、煤化工主體專業(yè)的本科畢業(yè)生，培養(yǎng)成為集團公司需要且比較緊缺的專業(yè)人才。

二是深入推進大學生崗位成才目標化培養(yǎng)計劃，建立人才快速成長的“綠色通道”。以建立大學生員工就業(yè)初期（3年）為一個時段，制定實施大學生崗位成才目標化培養(yǎng)計劃，全面構(gòu)建起大學生員工成長的“綠色通道”。大學生入職經(jīng)過培訓和輪崗鍛煉之后，由各單位安排雙選會，通過自愿、雙選的原則來選定自己的工作導師和技術(shù)導師，指導大學生員工掌握本崗位技能，了解工作崗位的要領(lǐng)和技巧，提高大學生員工的科研能力，全面擔負起大學生員工傳、幫、帶的重任，幫助大學生員工解決工作、學習和科研過程中遇到的難題，并使其逐漸適應生產(chǎn)、生活環(huán)境。同時，針對新入職的大學生、碩士、博士研究生配套出臺了相關(guān)的獎勵及考核辦法。

三是實施優(yōu)秀班組長素質(zhì)提升計劃，從一線選拔培養(yǎng)“精兵強將”。潞安集團設定了一條優(yōu)秀班組長“實踐—理論—實踐”的成才發(fā)展的通道，委托潞安職業(yè)技術(shù)學院通過成教招生考試、擇優(yōu)錄取，專門開設了“優(yōu)秀班組長專業(yè)技術(shù)素質(zhì)提高班”，設置了采煤、機電、通風等專業(yè)方向，建立了優(yōu)秀班組長培養(yǎng)機制。對成績合格、取得大專畢業(yè)證的第一期“優(yōu)秀班組長素質(zhì)提高班”學員，納入人事管理序列為其今后職務、職稱晉升開通渠道。

四是加強學習型組織建設，全面深化員工繼續(xù)教育培訓。近5年來，潞安集團把培訓作為職工最大的福利，不斷強化學習型組織建設。堅持把提供學習深造機會當作對優(yōu)秀干部人才的最大獎勵，堅持每年聘請國內(nèi)頂尖專家、學者對全體中層干部進行集中封閉式培訓；每年選派優(yōu)秀中青年干部出國培訓或到清華大學、上海交大等著名高校學習新管理；開辦清華“潞安班”，實現(xiàn)“把清華大學課程搬到潞安”。

2.公開引進為關(guān)鍵，以轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展需求為導向，大力引進高端人才、緊缺人才

一是堅持“先聘帥、再拜將、后點兵”，構(gòu)建新興產(chǎn)業(yè)人才隊伍。2008年以來，先后引進煤基合成油、硅產(chǎn)業(yè)鏈、金融、貿(mào)易等骨干人才200余名，這些“空降兵”加盟潞安后，很快獨當一面，在發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)中發(fā)揮了重要作用。

二是堅持“五湖四?！币M煤炭成熟人才。通過舉辦煤炭成熟人才招聘會的方式，廣開渠道，面向全國引進煤炭成熟技術(shù)人才。本著“高看一眼、厚愛三分”的指導思想，實行了“職級平移，待遇從優(yōu)，因材施用，家屬隨調(diào)”等招聘政策。有效緩解了煤炭資源整合帶來的關(guān)鍵人才短缺局面，填補了礦井整合后帶來的瓦斯突出、煤層自燃發(fā)火、急傾斜煤層等新課題上的人才空白。

三是堅持“雙向選擇”，優(yōu)化人才配置。在企業(yè)內(nèi)部，建立“雙選”機制（即應聘人才和用人單位之間進行雙向選擇），來優(yōu)化人才資源配置，實現(xiàn)人才的優(yōu)化合理配置，達到用人單位和畢業(yè)生都滿意的雙贏效果，有效地減少了人才的“得而復失”。與此同時，這一機制還促使一些招聘效果差、人才競爭力差的單位在自主范圍內(nèi)改進人才政策并全面改善人才環(huán)境，從而促進形成了潞安內(nèi)部各單位之間人才競爭的良好秩序，促進形成了整個潞安重視人才、關(guān)愛人才、留住人才、用好人才的良好氛圍。

四是堅持“訂單式”引進，補充緊缺人才。通過加強潞安戰(zhàn)略與潞安品牌的宣傳，以潞安戰(zhàn)略的宏偉藍圖感召人，以潞安戰(zhàn)略的現(xiàn)實碩果吸引人，面向全國，廣納賢才。

五是堅持“不求所有，但求所用”，建立高層次的專家團隊。近年來，潞安集團先后聘請100多名國內(nèi)外知名的煤炭、煤化工、煤基合成油、多晶硅及金融貿(mào)易等方面專家，組建了潞安專家決策體系；成立了潞安研究院以及相關(guān)的專業(yè)研究機構(gòu)，建成了博士后工作站。以此為載體，采取技術(shù)合作開發(fā)、產(chǎn)業(yè)技術(shù)聯(lián)盟、課題招標、項目協(xié)作等形式，吸引了一大批高精尖人才加盟，在企業(yè)快速做大做強的同時，吸收、培養(yǎng)和造就一支能夠適應轉(zhuǎn)型發(fā)展要求的高層次人才和創(chuàng)新團隊。

3.管理使用為根本，不拘一格，科學用才，使人才各得其所、各展所長、價值增值

科學發(fā)展以人為本，人才發(fā)展以用為本。人才價值是在使用中體現(xiàn)出來的，潞安集團堅持把用好人才、發(fā)揮人才作用作為人才工作的根本任務，建立健全以崗位職責為基礎，以品德、能力、業(yè)績?yōu)閷虻娜瞬殴芾硎褂脵C制。

一是鼓勵大學生下基層鍛煉。從2008年開始，對新進的大學生采取“自愿、雙選”的原則，鼓勵他們到基層單位去實習鍛煉，周期為半年到一年。為避免鍛煉形式化，集團制定了對下基層鍛煉大學生的績效考核方案，每三個月對畢業(yè)生實習鍛煉情況進行一次考核和評比，對表現(xiàn)優(yōu)秀的畢業(yè)生給予特別獎勵；實習鍛煉結(jié)束后進行一次綜合考核，考核結(jié)果存入畢業(yè)生個人檔案，并作為今后評選先進、提拔任用等的重要參考依據(jù)。

二是推行“賽場選馬”。在優(yōu)秀人才的內(nèi)部選拔配置使用上，潞安集團建立了“賽馬”競聘機制。對適合公開競聘的崗位，盡可能推行公開競聘，堅持把最優(yōu)秀的人才放在最適合的崗位上。促進了人才的合理流動和優(yōu)化配置，進一步匡正了用人風氣，形成了充滿活力的選人用人機制。

三是實行專業(yè)技術(shù)人才人力資本價值評估。潞安集團進行專業(yè)技術(shù)人員星級管理制改革，建立行政管理和專業(yè)技術(shù)雙通道立交化的人才發(fā)展與使用機制。對專業(yè)重要程度和崗位重要程度進行科學的測評，根據(jù)測評結(jié)果設置專業(yè)技術(shù)人員星級制崗位。星級專業(yè)技術(shù)職務共分7個星級，待遇與集團現(xiàn)行行政職務對應。

同時潞安集團將專業(yè)技術(shù)人員星級管理制同首席專家、首席工程師、首席技師培養(yǎng)選拔相結(jié)合，集團成立考核委員會和各專業(yè)評審組。人事、勞資部門負責對首席專家、首席工程師、首席技師的組織考核。首席專家、首席工程師、首席技師的選拔要從能獨立解決生產(chǎn)工作中技術(shù)難題的中青年科技人才中選拔，還要堅持嚴格遴選、寧缺勿濫的原則。

四是建立并完善了人才管理信息系統(tǒng)。潞安集團實施人才日常動態(tài)管理，建立了兩個月一次的人才信息報表制度，為管好人才、用好人才提供了大量的基礎信息和依據(jù)，實現(xiàn)了人力資源管理信息化、網(wǎng)絡化。進一步優(yōu)化了人才檔案管理工作，構(gòu)建了公平透明、快速反應、高效運轉(zhuǎn)的人才管理信息體系，為集團戰(zhàn)略決策提供了全面、及時的人才信息支持。

五是制定了科學的人才銜接規(guī)劃。為實現(xiàn)人才鏈與轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展的有效對接，潞安集團以“十二五”發(fā)展規(guī)劃為指導，突出“大集團、國際化”發(fā)展要求，結(jié)合企業(yè)人才發(fā)展實際，制定了科學的人才銜接規(guī)劃。堅持內(nèi)培外引相結(jié)合，以改革創(chuàng)新為動力，破除人才成長發(fā)展的體制機制障礙，使人才隊伍均衡發(fā)展，保持合理年齡、能力和崗位梯次結(jié)構(gòu)，始終保持各級各類人才銜接緊湊、健康發(fā)展，最大限度地激發(fā)人才創(chuàng)新活力、創(chuàng)業(yè)激情和創(chuàng)造智慧，為“中國潞安”建設提供強有力的人才支撐。

立體化人才管理體系構(gòu)建取得的效果

一是構(gòu)建了數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)一流、配置優(yōu)化的人才管理體系。立體化的人才管理體系為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供了有力保障。二是促進了企業(yè)快速成長、做大做強。創(chuàng)造了潞安歷史上又一個“黃金發(fā)展期”。三是企業(yè)核心競爭優(yōu)勢明顯提升。在立體化人才管理體系的驅(qū)動效應下，潞安核心競爭優(yōu)勢明顯提升，實現(xiàn)了優(yōu)勢發(fā)展、特色經(jīng)營，企業(yè)核心競爭能力、價值創(chuàng)造能力、抵御市場風險能力明顯增強。四是人才成長、發(fā)展環(huán)境進一步優(yōu)化，實現(xiàn)人才與企業(yè)共同成長，遞延接續(xù)秩序良好，越來越多的優(yōu)秀人才脫穎而出，實現(xiàn)了人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相融相合、互相促進，使潞安集團的轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展呈現(xiàn)出旺盛的生命力和影響力。

（責任編輯：古偉鋒）

作者單位：（山西潞安集團公司）