論合資企業(yè)管理

摘要：改革開放以來，應市場經(jīng)濟的需求，合資企業(yè)在我國開始迅速的發(fā)展起來，成為了獲取新技術、借鑒國外先進管理經(jīng)驗、開拓新市場、新業(yè)務的重要戰(zhàn)略手段。但是由于在管理上存在一些問題，導致合資企業(yè)的工作時常偏離目標、效率大打折扣。本文主要介紹合資企業(yè)的特征和分類、創(chuàng)建目的以及組建機制，重點對合資企業(yè)在管理上存在的問題加以分析探討，并提出相應的對策。

關鍵詞：中外合資企業(yè);經(jīng)營管理;問題;對策

我國改革開放以來，隨著國門的打開，精明的商人（包括外國商人和國內(nèi)商人）看到了中國廣闊的消費市場。在市場經(jīng)濟的要求下，吸引外商投資我國的企業(yè)，實行中外合資的經(jīng)營模式，開始逐步成為我國利用外資參與競爭的有效途徑。尤其是在我國加入了WTO之后，這種與國際合作的趨勢更加明顯，中外合資企業(yè)已成為我國企業(yè)獲取國外新技術、借鑒國外先進管理經(jīng)驗、改造舊工藝、提升產(chǎn)能和產(chǎn)品品質(zhì)、發(fā)展新業(yè)務、開拓新市場的重要戰(zhàn)略手段。

一、合資企業(yè)的分類

按照經(jīng)典理論，合資企業(yè)通常指的是中外合資經(jīng)營的企業(yè)，由中方和外方的投資者共同出資和經(jīng)營、共擔風險、共負盈虧的企業(yè)。這里的外國投資方可以是企業(yè)、個人或者其他經(jīng)濟組織，而中國投資方一般為企業(yè)或者其他經(jīng)濟組織，個人與個體企業(yè)不在此外范圍內(nèi)。中外合資企業(yè)需要通過審查機關的批準，中國法人為合營企業(yè)，受中國法律的管轄和保護。

合資企業(yè)大體上可分為股權式合資和契約式合資，通常股權式為合資企業(yè)，而契約式一般為合作企業(yè)。合資企業(yè)的合營期限較長，中方和外方的投資形式較為寬泛，包括現(xiàn)金、廠房、技術、設備、土地使用權等等。這些投資可以以同一貨幣單位來計算股權，并且將該股權作為風險承擔和利潤分享的依據(jù)。而合作企業(yè)的合營期限相對而言較短，同時雙方提供的現(xiàn)金、技術、勞動力、設備、土地等不作為股本投入，按照雙方所簽訂的協(xié)議來分配利潤。此外，在組織形式上，合資企業(yè)必須是具有法人資格的企業(yè)，而合作企業(yè)則可以是不具有法人資格的組織。因此本文中所描述的合資企業(yè)特指前者。

二、合資企業(yè)的設立目的

一般來說，建立中外合資企業(yè)的愿景是秉持平等互利、雙方滿意的態(tài)度，通過技術、資金等優(yōu)勢互補，實現(xiàn)“雙贏互利”。同時有效推動我國經(jīng)濟的發(fā)展。根據(jù)我國實際情況，具體來說，設立合資企業(yè)主要有下列幾個方面的目的。

1.彌補本國投資資金的不足

通常在技術貿(mào)易中，我國作為引進方需要向技術輸出方（即外方）支付技術轉讓費，而通過將我國現(xiàn)有的有利條件，包括一些土地的使用權、輔助設備、廠房等等來進行投資和創(chuàng)辦中外合資企業(yè)，就可以讓外方將提供的先進的技術和主體設備作為外方的投資，這樣可以有效減少我國的外匯支出，彌補資金不足。此外，中外合資企業(yè)的興辦，可以替代部分商品和技術的進口，一方面節(jié)省外匯支出，另一方面也對我國國民經(jīng)濟的發(fā)展具有良好的促進作用。

2.引進先進技術和先進管理

由于合資企業(yè)會給中方和外方都帶來利益，因此，為了更好的獲得利益，投資雙方愿意提供最為先進的技術和管理以便獲得最大的利潤。例如，我國不少中外合資企業(yè)在投資、經(jīng)營和管理過程中能夠獲得外方“動態(tài)技術”的使用權。這些引進的先進技術對于我國生產(chǎn)技術的革新具有良好的指導作用。此外，還可以學習和借鑒國外先進的管理經(jīng)驗，在結合我國國情的基礎上進行改革創(chuàng)新，能夠有效地提高我國企業(yè)的管理水平、經(jīng)濟效益和產(chǎn)品質(zhì)量，對打開國際銷售市場、增加我國的產(chǎn)品出口能發(fā)揮積極作用，是提升我國國際競爭能力的一條重要途徑。

3.增加就業(yè)機會，優(yōu)化勞動力資源配置，推動社會發(fā)展

近十來年我國中外合資企業(yè)的建設與發(fā)展，在解決我國勞動力的就業(yè)問題方面做出了不小的貢獻。合資企業(yè)所實行合同制的勞動用工制度，公開擇優(yōu)招聘，使我國勞動力資源能在市場的作用下得到調(diào)配，“在合適的地點、合適的時間、合適的崗位（工作任務），使用合適的人才”理念，逐漸成為勞動力資源配置的主流理念，人才的合理使用程度不斷提高，同時也在一定程度上提高了勞動者的素質(zhì)，推動了我國社會的向好發(fā)展。

4.培養(yǎng)國際經(jīng)濟管理人才，促進國有經(jīng)濟的改革

中外合資企業(yè)如同一所國際經(jīng)濟管理學校。在合資企業(yè)的經(jīng)營過程中，包括了談判、簽約、報批、采辦、營銷、合同終止等一系列的商務行為。在此過程中，中方管理人員需要同外商互動交流，對于工作中遇到的新問題以一種學習的態(tài)度去尋求解決的辦法，能夠幫助他們了解并學習更多的國際經(jīng)濟貿(mào)易方面的知識和經(jīng)驗，提升個人的業(yè)務素質(zhì)，為我國培養(yǎng)出更多的素質(zhì)高、能力強的的商務精英。此外，合資企業(yè)改變了我國所有制結構單一的局面，為進一步深化國有經(jīng)濟改革起到了積極作用。

5.改造舊工藝，開發(fā)新產(chǎn)品，加速產(chǎn)品升級換代，提高產(chǎn)品國際競爭力

合資企業(yè)的成功經(jīng)營，還可以幫助改造原先的企業(yè)改造舊工藝，不斷開發(fā)研制出適應市場需求的新產(chǎn)品。這種工藝改造運用優(yōu)秀技術成果于企業(yè)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，用先進的技術改造落后的技術，用先進的工藝和裝備代替落后的工藝和裝備，實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品升級換代，提高質(zhì)量，增加新品種，節(jié)約能源，降低消耗，提高勞動生產(chǎn)率，提高產(chǎn)品競爭力、市場占有率和經(jīng)濟效益。譬如上海三菱電梯就是合資企業(yè)中加速產(chǎn)品升級換代，提高產(chǎn)品國際競爭力的較好的例子。

三、合資企業(yè)組織架構的設計和遵循原則

中外合資企業(yè)的核心是合資合同（合資協(xié)議），而合資合同的核心是合資公司的組織架構。

在合資公司中，董事會應該是最高權力機構?？偨?jīng)理負責貫徹執(zhí)行董事會決議和精神，主要負責生產(chǎn)經(jīng)營管理等方面工作，除此之外，人事權和財政權比較重要。因此，在設計合資公司組織架構時應根據(jù)各方股東的持股情況，確保當事人獲得相應的權利。

由于雙方合作的基礎一般難以改變，因此在設計組織架構時應該以強化董事會權利和限制總經(jīng)理的權利為出發(fā)點。例如，加強董事會對公司財務的掌控，弱化總經(jīng)理人事方面的權利。

此外，董事會的表決程序也是需要重點考慮的因素。如果我方代表的是大股東，應該遵循盡量減少必須與會董事一致通過的情形，采用簡單多數(shù)決定的模式。反之，如果我方代表的是小股東，則應該盡量增設一致通過的情形。甚至可以在必要時增加須與會董事三分之二或者四分之三以上多數(shù)通過的情形。

合資公司的組織架構設計必須事前明確，必須界定“每個崗位的責權利”，決不能“事后再說”，以避免給合資公司的管理和運行埋下隱患。

四、合資企業(yè)管理常見的問題與對策

1.合資企業(yè)出現(xiàn)的管理問題

近年來，我國的合資企業(yè)雖然發(fā)展較快，但是投產(chǎn)后往往在管理中出現(xiàn)諸多問題，主要表現(xiàn)在下列幾個方面：

(1)組織架構設計不合理造成管理沖突不斷?！肮补苤啤钡慕M織管理機制導致一些合資企業(yè)的中方管理人員與外方管理人員相互爭權奪利、爭功推過、拖拉扯皮。在共管制基礎上建立起來的企業(yè)董事會也無法有效行使權利。一是，在合資合同的談判過程中，中方談判代表往往受到“中國文化和中國現(xiàn)狀影響”，把談不下來的重大問題“模糊化”，使得組織架構設計出現(xiàn)不合理現(xiàn)象，或者出現(xiàn)責權利不明確、或者分配不合理的現(xiàn)象。二是，中外合資企業(yè)中的中方往往是在技術、管理和資金方面處于“下風”的一方，對外方的技術和管理通常持有“引進、消化、吸收”、進而自主創(chuàng)新的心態(tài)，因此，常常處于“學習狀態(tài)”，難以做到不卑不亢。三是，中方派任的董事往往大多是“領導干部”，常常極少是具有專長的生產(chǎn)經(jīng)營管理行家，這無疑是造成合資企業(yè)高級管理層中中外管理人員在決策素質(zhì)和管理能力方面無法平衡、互補、發(fā)展和提升的重要原因。

(2)在合資企業(yè)中由于文化差異，在管理層中由于思維差異，造成摩擦不斷。眾所周知，中國管理者的管理觀念里面都講個“情”字，講究關系，更重視人情；而西方的管理者注重“法制”。它在管理上的表現(xiàn)就是制度管理、規(guī)范管理以及條例管理，也就是說在管理層面上特別注意建立規(guī)章制度和條例，強調(diào)按章辦事，用制度管事，即“法治”而非“人治”，從而實現(xiàn)管理的有序化、有效化和長效化。中國的人情化管理遇到“刻板”的法制化管理，自然會發(fā)生沖突。例如德國企業(yè)在華投資經(jīng)營時，比較喜歡他們嚴謹刻板的德國式科層管理，而中國管理人員又不太能接受這種模式，因此就出現(xiàn)了諸多管理上的摩擦甚至沖突等問題。

(3)還有由于各方利益表述不完整不清晰造成沖突不斷，影響生產(chǎn)經(jīng)營。例如，員工利益保障不力，制度不健全，造成隊伍不穩(wěn)定，危及安全生產(chǎn)；管理者心胸狹窄，官小譜大，造成管理團隊失諧，影響企業(yè)運行。這些問題都會對合資企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生嚴重的阻礙作用。

2.相應的對策

由于以上出現(xiàn)的諸多管理方面的問題，會大大影響我國合資企業(yè)的有效發(fā)展，因此有必要加強對合資企業(yè)科學有效的管理。

(1)要科學地選任中方高級管理人員。從籌備成立合資公司開始，就應高度重視談判成員的選擇和談判團隊（工作組）建設工作，切實選擇精兵良將，奠定好合資公司管理基礎。我們無法決定外方高級管理人員的選擇權，但是能夠通過我方自己的人事任命來提高合資企業(yè)的管理水平。母公司和有關部門在派出管理人員時，首先應嚴格考察、評估選任人員所具備的知識素質(zhì)的高低、現(xiàn)代管理水平、參與外方共事的協(xié)調(diào)能力、學習能力以及他所具備的管理方面的工作經(jīng)驗積累等方面因素，應用考核、評估機制來評判選任人員的綜合素質(zhì)，而不能憑人情、感情、關系等來選任合資公司的管理人員。選任合資公司管理人員，還應重視團隊人員之間的“相容性”，即相互支持、相互理解、相互補臺的“合作能力”。只有德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀管理人員參與到合資企業(yè)的經(jīng)營管理決策中，才能減少摩擦、穩(wěn)定而有效地提高合資企業(yè)的管理水平。

(2)完善共同管理的運行機制。這既要求雙方的管理人員在堅持相互尊重、平等互利的基礎上建立良好的關系，也要求制定完備的共示管理章程，分清雙方的利、責、權等，消除爭功避過、爭權奪利、施拉扯皮的隱患，還可以在企業(yè)內(nèi)部建立強有力的“民主管理機制”，以提高合資公司的管理效益。如設立“政策協(xié)調(diào)委員會”，由委員會扮演合資公司日常管理的“高參”。委員會的組成人員可以由上、中、下各級各部門的管理層指派，也可以由員工選出，相互溝通各部門的需要，相互協(xié)作完成上級布置的工作任務，科學有效執(zhí)行決策。對基層的管理方式不是濫發(fā)文件、濫做指示，而應是多提建議。同時，對我國的母公司和有關管理部門來說，要轉變領導觀念，嚴格遵守和履行合資合同，把對合資企業(yè)人財物調(diào)度的控制權、生產(chǎn)經(jīng)營管理的干預權轉變到主動提供服務、扶持發(fā)展、監(jiān)督管理、目標考核等方面上來，減少對合資企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理不適當?shù)男姓深A，幫助合資企業(yè)提高資源配置能力、市場應對能力，等。

(3)遵循“法治”、持續(xù)改進的原則。改變管理理念，尤其需要中方管理人員做出努力。用“制度管事、按制度辦事”，也就是“法治”，是確保企業(yè)（組織）長遠健康發(fā)展的有效措施，是業(yè)已證明的長遠健康發(fā)展的“不二保障”。遵循“法治”，就是要求一切工作、事務處理須按制度辦。制度不應是放在書架上接受觀賞、或者是接受檢查的“花瓶”，它應是規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營、管理等活動的標準，是每個員工的行為準則，每個員工（不管是高管還是普通員工）都必須嚴格遵照執(zhí)行。

制度往往有缺陷，因此，必須“持續(xù)改進”。不能因為制度的缺陷就破壞制度、不執(zhí)行制度，甚至把破壞制度美其名曰“管理創(chuàng)新”。正確的態(tài)度和做法應是積極完善制度，用改進的新制度替代有缺陷的舊制度，批準、發(fā)布后嚴格執(zhí)行。

有的事務處理可能存在沒有制度可依的現(xiàn)象。遇到這樣的事情，應秉承“實事求是”原則，及時處理出現(xiàn)的事務，并以此發(fā)現(xiàn)為基礎，及時制定此類事務的處理辦法，填補現(xiàn)有制度的空白。這也是持續(xù)改進的一個方面。

最核心的是，“法治”，即用制度來確保各方的責、權、利，才道得明白、說得清楚、做得公平，才最有信服力。

(4)應建設公平公正、誠實守信、相互包容的企業(yè)文化。一是，人人平等，相互尊重。既不應崇洋媚外，也不應目中無人，相互之間都應“瞧得起”。二是，統(tǒng)一思想。為了合資企業(yè)的共同目標和利益，為了提高管理效率，形成高度統(tǒng)一的一致認識。這很重要。中方人員在同外國同事合作時要秉著相互尊重、平等互利的思想來指導自己的言行，面對不同的文化背景，應該積極向外方管理人員學習，借鑒優(yōu)秀的管理技術和經(jīng)驗，并且加強雙方管理工作的協(xié)調(diào)和溝通。作為管理人員要多和員工交流，聽取員工的不同意見，積聚民智，提高效益。三是，要從長計議，制訂企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃。不要急功近利的做法，要扎實穩(wěn)健的經(jīng)營管理，切實提高經(jīng)濟效益，參與國際競爭。四是，存同求異，包容不同的想法和做法，只要不損害企業(yè)的原則和利益。

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