如何做好國營企業(yè)并購民營企業(yè)后的人力資源管理

一、做好并購前期人力資源對比分析工作

并購前期的人力資源管理職能主要側(cè)重于進(jìn)行數(shù)據(jù)分析、對比，探索并購雙方雇傭體系和人力資源差異性，在并購運作前期，讓兩家公司人力資源部門負(fù)責(zé)人在前期并購階段就相互熟悉，對兩家公司的現(xiàn)有組織架構(gòu)進(jìn)行對比和分析，探討在并購?fù)瓿珊蟮墓緫?yīng)該采用什么樣的組織架構(gòu)和人力資源管理模式。國有企業(yè)和民營企業(yè)作為我國市場經(jīng)濟(jì)中兩種性質(zhì)不同的經(jīng)營主體，存在諸多差異。除產(chǎn)權(quán)制度及相對應(yīng)的公司治理結(jié)構(gòu)差異外，人力資源及相對應(yīng)的雇傭體系是二者在經(jīng)營管理上的最顯著差異。兩種產(chǎn)權(quán)形式下雇傭體系和人力資源具有非常明顯的特征，國營企業(yè)注重整體的人力資源配置和發(fā)展，筆者現(xiàn)有企業(yè)注意部門間及人員差異性的配置，經(jīng)前期多次磋商后，由于國營企業(yè)公司并購后將持有現(xiàn)有公司的70%股份，因此在前期組織架構(gòu)設(shè)計上就基本參照國營企業(yè)的組織架構(gòu)來進(jìn)行重新設(shè)計，除了現(xiàn)有董事長因持有股份作為董事會成員留任外，所有高層的留任基本上都遭到并購公司的否決，因此人力資源部面臨的第一個問題就是如何遣散現(xiàn)有高層的難題，并購方案簽署以后由董事長親自向在職高層職業(yè)經(jīng)理人宣布并購事宜，同時向他們提供豐厚的補償，并利用人脈給他們介紹其他好的職位，以安撫高層管理人員忽遭遣散的不安心理。

二、做好后期的人力資源穩(wěn)定、磨合和儲備工作

1.雖然現(xiàn)代人力資源管理觀念已普及，國企和民企在人力資源管理職能的表現(xiàn)形式仍然存在差異，在國企的人力資源管理體系中，員工對企業(yè)有長期和穩(wěn)定的心理預(yù)期，普遍存在著實質(zhì)上的“長期雇傭”關(guān)系，而這種雇傭關(guān)系可以抵消員工對企業(yè)的某些不滿意因素，降低員工流失率，國企對于員工的主動解約率也大大低于民企。而正因為這種穩(wěn)定的雇傭關(guān)系，國企員工通過主動性能力提升獲得更大職業(yè)發(fā)展空間動力則弱于民營企業(yè)。民企大多處于競爭相對激烈的完全市場化行業(yè)，這種壓力最終會以制度的形式分解成對員工的壓力，形成企業(yè)內(nèi)部的人力資源篩選機制，通過人員的不斷更替來保持公司的活力和競爭力。民企的員工無法形成對企業(yè)的長期穩(wěn)定預(yù)期，而更多關(guān)注自身價值的提升和下一個職業(yè)生涯站點的高度。國企與民企兩種不同的雇傭體系對人力資源管理作用的結(jié)果就是形成了聚攏在兩種體系之下不同訴求的兩個群體。因此在國企派駐新的各個管理層人員進(jìn)駐并購后的民企后，兩邊員工預(yù)期的穩(wěn)定性是并購后人力資源管理職能的重點，人力資源部必須將兩種雇傭體系進(jìn)行優(yōu)化整合，吸引兩邊體系的優(yōu)點，形成能激勵國企員工及民企員工穩(wěn)定發(fā)展的雇傭體系。

2.并購后由于雙方企業(yè)在日常運營管理和企業(yè)文化方面都存在著顯著的差異，并購后的整合過程肯定會引發(fā)員工心理和行為的變化，著名的庫珀斯——萊布蘭咨詢公司對并購整合過程的研究，被并購方員工心理和行為方面的變化對于人力資源的成功整合有著決定性的作用。緊張、不安、焦慮、自我保護(hù)、信任度下降等負(fù)面心理狀態(tài)及由此引發(fā)的生理變化，往往被稱為“并購綜合癥”。國企員工在企業(yè)內(nèi)部一般都有清晰的職業(yè)發(fā)展路徑和穩(wěn)定心理預(yù)期，并購的發(fā)生使員工與原國有企業(yè)的心理契約被打破，在心理契約重建過程中，被并購員工會產(chǎn)生極大的不安全感，本能的會害怕變革，很少有員工會積極地參與到并購中去，絕大多數(shù)都只是被動地接受并購，甚至有部分員工會通過各種各樣的方式去抵制并購。并購過程中的員工心理和行為改變，人們?yōu)榱吮Ｗo(hù)自己或小團(tuán)體的利益，往往會犧牲團(tuán)隊之間的互相合作和支持。二是員工流失增加。由于心理上的恐慌，許多人不等整合就開始離職。三是工作效率下降。在并購前后的一段時間里，被并購公司的計劃和目標(biāo)會變得模糊不清，尤其是那些有可能被合并、重組或撤銷的部門，這種目標(biāo)的模糊會對員工的工作精神造成極大的損害，進(jìn)而促使整個組織無法協(xié)同運作。因此人力資源部的重點管理職能要將員工關(guān)系放在重點，并積極配合并購方的企業(yè)文化及相關(guān)政策的宣傳和實施，讓員工了解并購后的優(yōu)勢，如有員工確實因為組織架構(gòu)的重設(shè)需要重組、合并或撤銷，人力資源部就要做好員工關(guān)系的工作，主動與員工溝通，并做好并購方高層管理與員工之間的溝通橋梁。

3、并購后的人力資源儲備：并購中人力資源問題涉及心理、法律和管理等多個方面，應(yīng)成立專門的項目組來負(fù)責(zé)處理并購過程出現(xiàn)相應(yīng)問題。企業(yè)并購是一個動蕩激烈、矛盾沖突激化的轉(zhuǎn)換時期，會出現(xiàn)很多突發(fā)性的事件，員工穩(wěn)定性降低，人力資源部在發(fā)起并購行為的同時，應(yīng)迅速鎖定被并購方目前掌握企業(yè)核心資源和關(guān)鍵工作訣竅的員工。企業(yè)間的并購不可避免的會造成人員流失，人力資源部在并購消息公布以后應(yīng)迅速召集關(guān)鍵人才和員工的會議，告知公司未來的發(fā)展方向，并根據(jù)能力結(jié)構(gòu)、個人發(fā)展目標(biāo)、工作經(jīng)驗等要素承諾其未來在公司的位置，在并購后的企業(yè)管理上應(yīng)盡可能地使用原企業(yè)的員工，降低人員磨合成本，使并購方以最快的速度掌握并購企業(yè)的核心資源，縮短整合時間，降低整合成本。同時也要防患于然，做好相應(yīng)渠道的人才儲備，以防關(guān)鍵人才和員工的突然流失給并購后期運營造成人才斷層的困局。

三、結(jié)束語

企業(yè)并購不僅僅是資源的整合更是文化的融合，需要我們?nèi)肆Y源工作者不斷的總結(jié)和探索。