步步高鬧革命

兩年半前，一群外國人準(zhǔn)備在中國“大干一場”之前，竟然跑到毛澤東故鄉(xiāng)湘潭開了一場誓師大會(huì)。他們準(zhǔn)備在中國鬧一場零售業(yè)的“革命”。

領(lǐng)頭的是55歲的澳大利亞人Noel Trinder，他那時(shí)剛剛加入總部位于湖南湘潭的步步高商業(yè)連鎖股份有限公司。這家沒有顯赫名聲的本土零售公司請來以Noel為首的12人的國際管理團(tuán)隊(duì)，他們來自8個(gè)國家，大多都在東南亞零售公司有過資深從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

在誓師大會(huì)上，這些完全不會(huì)說中文的老外向現(xiàn)場的90多位店長“吹噓”說，要讓步步高成為中國第一的多業(yè)態(tài)本土零售商。誰會(huì)相信這個(gè)“愿景”？Noel講的價(jià)值觀更讓店長們覺得稀奇：“主管就是要服務(wù)好下屬?！敝袊就亮闶酃就ǔ５墓芾磙k法都是嚴(yán)格管理下屬確保執(zhí)行力，步步高此前當(dāng)然也不例外。

但兩年半后，步步高內(nèi)部類似的疑慮已經(jīng)沒有了。老外高管們的一個(gè)眼神，中方管理人員都能了然于心，他們知道Noel談起未來規(guī)劃就會(huì)斗志昂揚(yáng)；法國人Djmel能把門店運(yùn)營管理得精細(xì)條理；華人混血Tjen Mulyadi則很擅長分析勞效。

中方管理人員的管理理念也變了?！暗谝?，用數(shù)據(jù)說話，不是定性，而是定量，思維方式發(fā)生變化；第二，每天能夠保持某一固定標(biāo)準(zhǔn)；第三，講究有計(jì)劃、系統(tǒng)地去做一件事情?！睕Q定引入國際管理層的步步高連鎖創(chuàng)始人王填告訴《環(huán)球企業(yè)家》。現(xiàn)在，步步高的很多管理人員已被中國零售業(yè)視為一流好手，其中幾位店長甚至被沃爾瑪挖角，薪水飆漲兩三倍。

沒有人知道王填起初對老外高管們有過什么樣的疑慮，但現(xiàn)在他顯然給予了他們充分信任。“步步高是換了一個(gè)腦袋，一次脫胎換骨，不像其他零售企業(yè)在做小手術(shù)。”王填說，“幸好第一年磨合期已經(jīng)過去?！?011年報(bào)顯示，步步高超市業(yè)務(wù)營業(yè)收入比上年增長18.59%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于2010年的7.63%和2009年的7.63%。團(tuán)隊(duì)磨合完成之后，步步高加快了開店速度，2012年計(jì)劃新開25至30家門店，而此前三年凈增門店數(shù)分別為3家、8家、16家。

顧客對門店感受的改變更為明顯。現(xiàn)任步步高超市事業(yè)部人力資本組織發(fā)展部高級經(jīng)理彭小平，曾經(jīng)在沃爾瑪、麥德龍工作過，她的朋友和前同事以前會(huì)很好奇她為什么去步步高上班—“那個(gè)店好差的！”而現(xiàn)在，朋友們會(huì)對她說：“你們的門店好漂亮，我經(jīng)常去步步高購物?！?/p>

在過去的15年里，家樂福、沃爾瑪?shù)韧赓Y巨頭的迅猛擴(kuò)張一直在擠壓著本土零售商的生存空間，但后者并沒有屈服。步步高連鎖是一個(gè)典型案例，類似的包括福建永輝超市、江西洪客隆、江蘇蘇果超市等，它們深耕本省市場，更加洞悉當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求，并與本地供應(yīng)商建立更緊密的供應(yīng)鏈關(guān)系。但困難在于，在向異地市場擴(kuò)張時(shí)，它們也不約而同出現(xiàn)了水土不服?，F(xiàn)在，被一群洋高管改造后的步步高能讓星星之火燎原嗎？

收編來使

在Noel Trinder看來，顯然王填在正確的時(shí)間做了正確的事。2008年6月19日，步步高在深交所上市，雖頂著“民營超市第一股”的頭銜，但隨之而來的卻是作為主營業(yè)務(wù)收入的超市業(yè)務(wù)重要單品銷售額持續(xù)下滑，銷售額和利潤率的增長放緩，同時(shí)還面臨跨出湖南進(jìn)入江西省長期不盈利的難題。

2008年底，王填把集團(tuán)管控模式由運(yùn)營型升級為事業(yè)部制，超市、百貨和家電等三大事業(yè)部自負(fù)盈虧，財(cái)務(wù)和人事獨(dú)立。在零售事業(yè)部，王填提拔了執(zhí)行總裁做總裁，但不幸的是，這位總裁從河南考察返回時(shí)在湖北出車禍，當(dāng)場去世。兩條路擺在王填面前，要么自己兼任，要么外聘。超市門店的快速增長要求更好的管理和控制，而百貨業(yè)務(wù)，尤其是其中的購物中心業(yè)態(tài)更強(qiáng)調(diào)管理上的突破，王填必須花大精力于此，難以兼顧超市業(yè)務(wù)。

恰好在同一時(shí)間，印度尼西亞瑪泰哈利(matahari)百貨公司首席執(zhí)行官Noel Trinder代表所屬集團(tuán)來中國尋找兼并對象，步步高是他中國之行的第一站。

瑪泰哈利被評為亞太地區(qū)最佳一流連鎖超市，在印度尼西亞當(dāng)?shù)剡B沃爾瑪都不是對手。一個(gè)小細(xì)節(jié)是，Matahari任何一家門店的任何一個(gè)角落，都干凈整潔。印尼作為早期殖民地，零售業(yè)競爭充分，競爭者都有著成熟的零售經(jīng)驗(yàn)。

王填用兩個(gè)理由收編了“敵方”使者Noel：“第一，中國連鎖超市競爭格局已定型，此時(shí)收購已遲；第二，步步高已上市不缺錢，但缺少專業(yè)的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)。”

一個(gè)月后王填就“莽撞”地向Noel發(fā)出Offer。但他有自己的直覺：第一，雖然外籍團(tuán)隊(duì)對中國市場缺少了解，但零售業(yè)的基本原理相通；第二，他們有著豐富的緊湊型大賣場運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，相比于普通大賣場，緊湊型大賣場商品齊全、優(yōu)質(zhì)、低價(jià)，但因?yàn)榭臻g利用率高，使得顧客時(shí)間成本降低，是未來門店業(yè)態(tài)發(fā)展大趨勢，這類賣場尤其適合在步步高的主戰(zhàn)場省會(huì)城市之外的三四線城市大做；第三，這個(gè)國際團(tuán)隊(duì)曾成功整合四五家超市連鎖品牌，掌握變革要領(lǐng)，第四、因文化差異，外國人不會(huì)久留中國，當(dāng)把整個(gè)業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)文化建立起后就會(huì)逐步退出，不會(huì)面臨MBO化問題。

Noel在給王填正式回復(fù)之前，花了三個(gè)月在中國跑了9 個(gè)省份，參觀中國零售商，了解中國市場機(jī)會(huì)。最終讓他決心加入的原因是，王填是一個(gè)容易共事的老板，敢于放權(quán)；認(rèn)同步步高立足于三四線城市的戰(zhàn)略，免于與沃爾瑪、大潤發(fā)過早正面交鋒，但在大本營湖南長沙的地位穩(wěn)固。

這些高管們必須舉家遷至中國，他們大多把家安在了生活更為便利的上海或湖南省會(huì)長沙等大城市，但多數(shù)高管上班時(shí)必須住在湘潭，只有在周末才能與家人團(tuán)聚，肯德基、麥當(dāng)勞則是他們的日常食品。

王填也有感到不舒服的地方，比如作為董事長如果沒有翻譯就無法與CEO直接對話。當(dāng)然，王填提到這點(diǎn)時(shí)更多強(qiáng)調(diào)的是對自己的不滿。

組織重建

Noel正式就任超市事業(yè)部首席執(zhí)行官之后，馬上迎來對店長來說銷售壓力極大的農(nóng)歷春節(jié)，外籍高管們則被巴士拉著走訪了一個(gè)半月的門店，一方面是了解真實(shí)的步步高的模樣，以做出下一階段的工作計(jì)劃和公司近年的發(fā)展戰(zhàn)略；另一方面，策略性地面對面告訴店長們一些新理念，并分階段推出可行的門店五星標(biāo)準(zhǔn)。

雖然表面波平浪靜，實(shí)則變革已展開。步步高大賣場營運(yùn)高級總監(jiān)王湘杰對《環(huán)球企業(yè)家》表示，他們快速調(diào)整超市事業(yè)部總部和門店組織架構(gòu)。比如在超市事業(yè)部總部增設(shè)戰(zhàn)略顧問、首席運(yùn)營官、財(cái)務(wù)信息官，規(guī)劃設(shè)計(jì)高級總監(jiān)和戰(zhàn)略分析總監(jiān)等職位；在營運(yùn)上，將大賣場、超市和家電三種業(yè)態(tài)分開，總部增設(shè)首席大賣場總監(jiān)、超市總監(jiān)和家電總監(jiān)，這是因?yàn)樵诖筚u場業(yè)態(tài)講究快進(jìn)快出，出量大，客源多，而社區(qū)超市業(yè)態(tài)則講究價(jià)格平穩(wěn)，服務(wù)質(zhì)量要求極高，注重氛圍營造；收回門店和區(qū)域重要職能權(quán)利，在總部設(shè)立首席采購總監(jiān)、首席生鮮采購總監(jiān)和首席物流總監(jiān)；在門店增設(shè)企劃、計(jì)劃分析、人力資源、信息經(jīng)理和面包面點(diǎn)熟食部門經(jīng)理等崗位。

從崗位之變看，總部大調(diào)整只是在按照成熟的連鎖超市運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)完善總部職能，向門店下放企劃、人力資源和信息等職能權(quán)利，增加了門店?duì)I運(yùn)靈活性。王填告訴《環(huán)球企業(yè)家》，原來部分中國干部作為外籍高管助理繼續(xù)任職原崗位，薪水比以前增加了很多，正在與外籍高管拉近距離，否則會(huì)挫敗積極性。

2010年春節(jié)剛過，時(shí)任長沙步步高東塘店店長的彭小平感受到猛烈變化，她緊張而喜悅。緊張是因?yàn)椤耙郧巴档膽幸a(bǔ)回來”，喜悅是因?yàn)椤坝懈喙餐Z言的人來了”。彭小平說：“外籍團(tuán)隊(duì)每天都來手把手地教我們怎么做。”

誰是老板

當(dāng)然也有沖突。中方管理團(tuán)隊(duì)直接來到王填的辦公室，告訴他這個(gè)不對那個(gè)不對。但王填把此次變革比喻為“登上一艘無法返航的大船”，多次向高層發(fā)出警示：“整個(gè)企業(yè)都已經(jīng)上了這艘船，正往前開，你要自己退，就只能自己跳海找生路?！敝袊刹肯蛲跆罡鏍顣r(shí)會(huì)被告知：“直接找Noel先生，他才是你們的老板?！?/p>

王填認(rèn)為，一旦中國高管總越級匯報(bào)，Noel團(tuán)隊(duì)就形同虛設(shè)，起不到洗腦作用，破壞組織嚴(yán)密性，極容易使團(tuán)隊(duì)磨合不成功，發(fā)生系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，最終導(dǎo)致陰溝翻船。

初入中國的外籍團(tuán)隊(duì)當(dāng)然也并非事事都能做對。比如節(jié)日促銷品，他們執(zhí)著于其過往經(jīng)驗(yàn)中的高價(jià)值促銷，經(jīng)過數(shù)次效果評估后，才采納中方下屬的實(shí)用民生促銷品建議，選定特定時(shí)段，專門針對高端顧客群做高價(jià)值促銷?！半m然過程真的很痛苦，但必須給予他犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)?！蓖跆钫f。

Noel的回應(yīng)則很直接，王填對管理權(quán)確實(shí)全部下放了。

在門店運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行上，外籍團(tuán)隊(duì)除了手把手教會(huì)經(jīng)理、店長等新的門店五星運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)外，更是把“五星運(yùn)營”放入店長和區(qū)域的KPI考核中。在總部設(shè)立五星運(yùn)營部對各個(gè)門店不定期督察考評。五星運(yùn)營部設(shè)有兩個(gè)隊(duì)伍，每個(gè)隊(duì)伍5位員工，他們知道每一項(xiàng)大賣場標(biāo)準(zhǔn)，從供貨商到門店的每個(gè)區(qū)域，每一項(xiàng)都要打分。

在門店改造上，步步高總部設(shè)立規(guī)劃設(shè)計(jì)高級總監(jiān)職位，由外籍團(tuán)隊(duì)擔(dān)綱，下設(shè)資產(chǎn)采購高級經(jīng)理、平面設(shè)計(jì)經(jīng)理、預(yù)決算高級經(jīng)理、規(guī)劃設(shè)計(jì)高級經(jīng)理和工程項(xiàng)目高級經(jīng)理等職位，嚴(yán)格按照科學(xué)的動(dòng)線管理來進(jìn)行門店改造。

拿長沙市王府店來說，在裝修上，有鮮明的賣場色系特色，地板、燈光選擇與區(qū)域商品內(nèi)在屬性高度吻合；大量采用環(huán)保材料以及便捷、人性化的陳列道具；重點(diǎn)突出自營熟食和面點(diǎn)，聘請了馬來西亞人Eric Chin任超市部面包面點(diǎn)高級經(jīng)理，分管面包面點(diǎn)工作。

“老外”來了后，步步高超市門店布局確實(shí)耳目一新，以前的草莓陳列雜亂，如今不僅有大堆放，而且就近放置數(shù)種小包裝，如此消費(fèi)者買草莓送禮就十分方便。步步高甚至?xí)谏r區(qū)的殺魚區(qū)域設(shè)置一個(gè)自來水洗手臺(tái)，方便消費(fèi)者挑完魚后洗手。這樣細(xì)致的服務(wù)即便沃爾瑪、家樂福也沒有做到。

作為前資深店長，彭小平表示步步高在門店動(dòng)線管理上出現(xiàn)5大變化： 1、賣場整體動(dòng)線有全局規(guī)劃，讓顧客有想繼續(xù)走下去的沖動(dòng)；2、讓商品會(huì)說話，指引顧客停留更多時(shí)間，比如進(jìn)口商品陳列來從價(jià)簽上一眼就能識別該商品來自哪個(gè)國家；3、商品區(qū)域化更明顯，方便顧客快速找到所需商品；4、賣場設(shè)計(jì)更活性，拿可口可樂商品陳列來說，動(dòng)感、大氣、氛圍感強(qiáng)；5、標(biāo)識系統(tǒng)化，暢銷商品和特價(jià)商品的標(biāo)識因足有半張A4紙之大而顯著，消費(fèi)者一眼望去一目了然，而在特價(jià)商品價(jià)簽上原價(jià)和現(xiàn)價(jià)被非常明顯的區(qū)隔開來。

量化標(biāo)準(zhǔn)

當(dāng)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)擺出來，硬件設(shè)施建起來，作為軟件的人的積極性怎么調(diào)動(dòng)起來則是打通任督六脈的法寶。本土高管中的最高管理層大賣場營運(yùn)高級總監(jiān)王湘杰回憶變革的最深刻印象是：“我們的態(tài)度更積極主動(dòng)，更專注，更能幫助別人?！?/p>

股權(quán)激勵(lì)也為步步高打下好基礎(chǔ)。自2004年起步步高就實(shí)施業(yè)務(wù)骨干信托持股計(jì)劃，至今已有139名骨干員工間接持有上市公司17.31％股權(quán)。步步高員工忠誠度更高，保有認(rèn)真而務(wù)實(shí)的態(tài)度，當(dāng)受教于專業(yè)的外籍團(tuán)隊(duì)時(shí)，他們快速成長，平衡計(jì)分卡的推行使得這種快速成長具有持續(xù)性和可控性。

在那次誓師會(huì)上，Noel就提前吹風(fēng)將進(jìn)行KPI考核，2010年初步步高正式推行KPI考核?！?00多張平衡計(jì)分卡，5萬個(gè)行動(dòng)計(jì)劃?！?/p>

如何成為一位好店長？步步高首席大賣場營運(yùn)總監(jiān)Djmel給出了一個(gè)公式：“店長平衡計(jì)分卡為：銷售30%+損耗10%+員工勞效10%+運(yùn)營成本10%+門店息稅前利潤10%+庫存周轉(zhuǎn)15%+五星運(yùn)營15%?！?/p>

與業(yè)績指標(biāo)相匹配的是細(xì)致的門店運(yùn)營報(bào)表，彭小平對本刊記者表示：“不同于以往的門店銷售、毛利和損耗這三項(xiàng)指標(biāo)，現(xiàn)在報(bào)表細(xì)化到每個(gè)處，每個(gè)科，甚至每個(gè)單品。”

在知悉KPI指標(biāo)考核結(jié)果之前，門店就可以收到4頁門店運(yùn)營分析報(bào)表，店長和區(qū)長亦可自行從IT系統(tǒng)中獲取數(shù)據(jù)?！笆醉撌敲⑷肆Τ杀?、水電費(fèi)用、其他費(fèi)維護(hù)費(fèi)、租賃費(fèi)、收入總計(jì)、運(yùn)營費(fèi)用、息稅前利潤，包括本月和年度累計(jì)；在第二頁，左邊是門店坪效、租金收入、每平米費(fèi)用，單品有貨率、缺貨率、供應(yīng)商到貨率、整體員工勞效、每位員工勞效、各單客流、損耗、折價(jià)、pos機(jī)掃描率、每個(gè)品類銷售貢獻(xiàn)率等，右邊是區(qū)域平均值，高于平均值標(biāo)黃色，低于標(biāo)紅色，未達(dá)標(biāo)標(biāo)藍(lán)色，凡是被標(biāo)上紅色和藍(lán)色的項(xiàng)目都必須引起管理者警惕；第三頁是每個(gè)部門，包括生鮮、硬百、面點(diǎn)等的勞效，促銷員和管理者人數(shù)；第四頁為招商收入明細(xì)表，包括面積、租金、區(qū)域級別和合同期限，按功能區(qū)分由招商部采取統(tǒng)一行動(dòng)計(jì)劃，進(jìn)行位置調(diào)整和租金上調(diào)?！盌jmel細(xì)致地解釋說，“一個(gè)店長要想達(dá)成業(yè)績指標(biāo)，必須知道如何閱讀和分析門店自檢表，根據(jù)實(shí)際數(shù)據(jù)來運(yùn)營門店，而不是憑感覺。”

變革前，彭小平巡店時(shí)拿一根筆和一個(gè)筆記本轉(zhuǎn)兩圈就可以回到辦公室。2010年后彭必須帶上巡店表，搞清每一個(gè)細(xì)節(jié)并且當(dāng)天把巡店表輸入IT系統(tǒng)匯報(bào)至總部。步步高的店長們由無奈面對業(yè)績考核，轉(zhuǎn)而弄明白一個(gè)簡單道理：“只要關(guān)注到運(yùn)營分析報(bào)表上的所有指標(biāo)，門店利潤自然越好，豐厚獎(jiǎng)金輕易得手?！?/p>

店長會(huì)將KPI考核報(bào)表粘貼在門店辦公室，所有管理者每天都能看到，這些報(bào)表反復(fù)地刺激著步步高的所有科長、處長、經(jīng)理、店長、區(qū)長和業(yè)態(tài)總監(jiān)們的大腦，兩年之后以數(shù)據(jù)說話的思維方式已經(jīng)根深蒂固。

爭奪冠軍

“關(guān)鍵不在于平衡計(jì)分卡，而是怎樣通過KPI讓大家行動(dòng)起來?！背惺聵I(yè)部人力資本管理高級總監(jiān)Tjen Mulyadi向《環(huán)球企業(yè)家》強(qiáng)調(diào)，必須舉辦大型活動(dòng)去慶祝那些業(yè)績優(yōu)秀者，“冠軍之家”就是這樣一個(gè)競賽活動(dòng)。Djmel介紹說：“冠軍之家要比七項(xiàng)平衡計(jì)分卡指標(biāo)綜合得分，包括息稅前利潤、銷售、損耗、庫存、勞效、凈利潤和五星運(yùn)營；七大區(qū)域內(nèi)每個(gè)區(qū)域內(nèi)總分最高店店長能拿到5000元獎(jiǎng)勵(lì)，副總2000元，處長800元，課長400元，每個(gè)員工200元；任何一項(xiàng)低于75分，此店就被取消比賽資格。”彭小平很喜歡這一能體現(xiàn)公正客觀工作業(yè)績的比賽：“我們每天盯緊這些數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)好了后，店面業(yè)績凈利潤自然就高?！?/p>

“冠軍之家”作為店長的最高榮譽(yù)，每次頒獎(jiǎng)都非常隆重，通常會(huì)在全體店長大會(huì)上由Noel親自頒發(fā)。這促使店長們暗暗比賽，爭拿冠軍。步步高大賣場婁底店，僅僅是大賣場中的小店，卻因?yàn)榈觊L精心經(jīng)營多次拿到湘西區(qū)域的冠軍之家，這又促使其他門店緊緊追趕。

Noel希望步步高的員工能像玩游戲一樣去工作，感受工作中的快樂。他表示：“冠軍之家”起到四大作用：1，強(qiáng)化店長全面管理意識；2，明確店長的管理指標(biāo)；3，讓數(shù)據(jù)體現(xiàn)出門店的綜合管理能力；4，激發(fā)門店全體員工的工作積極性?！?/p>

步步高的變革并未受到太大阻力，得益于從營運(yùn)、人力、采購、物流和工程各條線同時(shí)推進(jìn)，而非本土公司常見的先解決一個(gè)問題再解決另外一個(gè)的做法。Noel向《環(huán)球企業(yè)家》表示：“一開始的變革就是全方位的，所有環(huán)節(jié)齊頭并進(jìn)，有條不紊地按照計(jì)劃來?！?/p>

身處零售業(yè)，勞效至關(guān)重要。一家零售公司的勞效，等于不含稅銷售除以員工在崗人數(shù)。美國零售業(yè)是按月來檢查勞效，歐洲按周檢查，而在日本每天甚至每小時(shí)都檢查勞效。

在勞效的管理上，步步高亦收獲頗豐。2009年步步高超市事業(yè)部有11000名員工，在增加了30多家新店之后，卻僅聘用了8100員工。并且步步高員工勞效在2010年提高了27.6%，2011年提高了21.4%，2012預(yù)計(jì)能提高19.4%。與此同時(shí)，員工平均工資在最近兩年都增加了10%以上。

在薪酬方面，步步高搭建了一個(gè)全新的體系：把每個(gè)崗位與行業(yè)標(biāo)桿進(jìn)行對比，根據(jù)崗位工作量和價(jià)值來付薪水而不是因?yàn)樯霞壷鞴艿闹饔^判斷；每個(gè)崗位設(shè)置3個(gè)等級，入門級崗位工資、中層級別工資和成熟級別工資；同時(shí)也加強(qiáng)了培訓(xùn)，每年由內(nèi)部零售學(xué)院牽頭來做所有管理層都參與的全員技能和領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，讓所有步步高人重復(fù)輪流進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)，近兩年培訓(xùn)時(shí)間184萬人時(shí)。

以正在施行的大學(xué)生項(xiàng)目來說，每年步步高會(huì)招聘200多名儲(chǔ)備干部，并希望他們在三到五年內(nèi)成為公司店長級管理者。自2009年末項(xiàng)目實(shí)施以來，已經(jīng)有將近20位大學(xué)生走上店長崗位，500多位走上處長、經(jīng)理崗位。步步高在2012年需要為40家新店配備40位店長、120位副總和600位經(jīng)理科長，Tjen Mulyadi認(rèn)為絕大多數(shù)都能由內(nèi)部培養(yǎng)。他也并不擔(dān)心競爭對手的挖角，因?yàn)槟菢又粫?huì)加大對手運(yùn)營成本。

退出計(jì)劃

在打造供應(yīng)鏈條上，Noel團(tuán)隊(duì)尤其花大力氣改善零供關(guān)系。曾就任過大賣場營運(yùn)高級總監(jiān)的王湘杰對《環(huán)球企業(yè)家》說：“改變零供合作原則，由單贏到雙贏，我們完成我們預(yù)算，他們完成他們銷售目標(biāo)。”

最直觀的變化是步步高從眾多國內(nèi)外品牌商的第三級經(jīng)銷商直接跳至第一級，與沃爾瑪家樂福等并列為頂級零售商。這些供應(yīng)商包括寶潔、聯(lián)合利華、可口可樂、卡夫、箭牌和國內(nèi)的金龍魚、伊利和蒙牛等。供應(yīng)商態(tài)度變化不僅是因?yàn)樗^的國際人脈，更因?yàn)椴讲礁呗涞綄?shí)處的新政?！白?009年末起，我們就邀請頂級供應(yīng)商高層來步步高參加高層會(huì)議，雙方約定公平公正地發(fā)展某個(gè)品類?！爆F(xiàn)在，雙方每個(gè)季度甚至每個(gè)月都會(huì)進(jìn)行業(yè)績回顧分析，從門店到單品，機(jī)會(huì)在哪，優(yōu)勢在哪，雙方業(yè)績都獲提升。如此一來，步步高商品組合的深度和寬度在源頭上獲得大改觀。

步步高升級占據(jù)所有商品組合銷量30%的生鮮品類為“簽名品類”。所謂“簽名品類”，即從業(yè)態(tài)總監(jiān)到CEO都要簽字確認(rèn)的商品，因?yàn)椤吧r是最重要的品類?！碑a(chǎn)品定位也在同時(shí)改變，不再強(qiáng)調(diào)低價(jià)，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)領(lǐng)先?！鞍óa(chǎn)品品質(zhì)，豐富品類和服務(wù)體驗(yàn)都要做到領(lǐng)先?！蓖跸娼苷f，循著這一原則步步高升級生鮮供應(yīng)鏈，加大源頭直采力度，不僅是中國，甚至去越南、泰國和馬來西亞等地；絕大部分生鮮生意由步步高自己操控，這能使產(chǎn)品品質(zhì)、上市、價(jià)格和保鮮都能得到好管控。

如果總有商品在缺貨，消費(fèi)者則會(huì)用腳投票，門店坪效比肯定不高。經(jīng)過兩年變革，步步高的有貨率由2010年10月的56.5%上升至2011年11月的70%，這是因?yàn)椴讲礁哂媒?000萬人民幣新建了兩個(gè)物流倉，新增貨倉面積17000多平方米，能滿足步步高5年內(nèi)新店拓展需求，生鮮倉也在建設(shè)之中。

Noel這樣解釋自己為何如此重視供應(yīng)鏈管理：“如果能降低庫存5天，步步高就可以在資本中解凍1.5億現(xiàn)金，這些現(xiàn)金可以新開10家大賣場，招聘數(shù)千名員工?！?/p>

“一旦供應(yīng)商到零售商的到貨率低，那么零售商必須保持較高庫存；門店也一樣，必須屯很多貨在門店，整個(gè)零售商這條線上的每個(gè)節(jié)點(diǎn)都盡量把貨屯在那，把所有金額加起來，可想而知其龐大?！辈讲礁呷肆Y本管理高級總監(jiān)Tjen Mulyadi說。

但一個(gè)問題是：一旦外籍管理團(tuán)隊(duì)撤走，步步高還能保持這樣的高效率嗎？

步步高已經(jīng)為打消這個(gè)疑問做了很多努力。從進(jìn)入的第一天，外籍團(tuán)隊(duì)就在人力資源組織架構(gòu)建設(shè)方面花了很多精力?，F(xiàn)在，原來的外籍財(cái)務(wù)總監(jiān)已離職去了香港。步步高的法務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)總監(jiān)、新店發(fā)展總監(jiān)、大賣場營運(yùn)高級總監(jiān)都已由本土管理層擔(dān)任。其中大賣場營運(yùn)高級總監(jiān)王湘杰向首席大賣場營運(yùn)總監(jiān)Djmel匯報(bào)，并作為Djmel的繼任者來培養(yǎng)。

激情而富有煽動(dòng)力的Noel已將步步高作為職業(yè)生涯的最后一站。他對富有刺激感的中國零售市場非常興奮，因?yàn)橐粋€(gè)湖南省的市場容量就相當(dāng)于東南亞的一個(gè)國家。另外一個(gè)原因來自王填心中的“企圖”，他要把步步高打造成為中國第一的多業(yè)態(tài)本土零售商，扎根競爭尚未白熱化的更多三四線城市，融合超市、電器、餐飲和購物中心等多業(yè)態(tài)，由城市地標(biāo)型購物中心打頭陣。Noel說，步步高未來必須由中國本土管理者接管，自己要做的只是逐步把成熟的零售經(jīng)驗(yàn)植入步步高，不斷鞏固可持續(xù)性的蛻變結(jié)果，最后完全退出。

表格

調(diào)整組織權(quán)利架構(gòu)：董事長王填權(quán)力全部下放；整體吸納外籍高管團(tuán)隊(duì)，滲透磨合；調(diào)整總部與門店的組織架構(gòu)，完善總部職能，向門店下放企劃、人力資源等職能，增加其靈活性。

同意改造門店：總部設(shè)立規(guī)劃設(shè)計(jì)高級總監(jiān)職位，由外籍團(tuán)隊(duì)擔(dān)此重任，總部為每家大賣場每平米改造成本控制在2000元人民幣左右；優(yōu)化賣場色系，地板、燈光選擇與區(qū)域商品內(nèi)在屬性相吻合；采用環(huán)保、便捷、人性化的陳列道具；著重突出自營熟食和面點(diǎn)。

優(yōu)化單店運(yùn)營效率：外籍高管培訓(xùn)店長、經(jīng)理執(zhí)行五星運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)，并將此標(biāo)準(zhǔn)納入店長和區(qū)域總裁的KPI考核中，設(shè)立運(yùn)營部對門店進(jìn)行督察考評。

科學(xué)管理商場動(dòng)線：全局統(tǒng)一規(guī)劃動(dòng)線，增長顧客逗留時(shí)間；優(yōu)化商品陳列，便于其查看；增強(qiáng)商品區(qū)域化格局，方便顧客各取所需；靈活增強(qiáng)陳列氛圍，烘托賣場氣氛；標(biāo)識系統(tǒng)化，使促銷商品更醒目。

優(yōu)化品類管理：改善零供關(guān)系，提升供應(yīng)商談判層級，與沃爾瑪、家樂福等并列為寶潔、可口可樂等品牌的頂級零售商，自2009年年末起，雙方定期召開高層會(huì)議分享信息；強(qiáng)化“生鮮是最重要的品類”，多數(shù)生采購由公司直控，并提升占據(jù)銷量前30%的生鮮品類地位，由董事長、CEO直管；并非一味強(qiáng)調(diào)低價(jià)，而是尋求品質(zhì)、豐富性及服務(wù)體驗(yàn)的均衡；加大源頭直采力度，遠(yuǎn)赴越南、泰國和馬來西亞等地；對價(jià)格敏感商品給予門店清晰低價(jià)指令。

優(yōu)化倉儲(chǔ)物流：擴(kuò)充貨倉，實(shí)行流程化管理，其有貨率由2010年10月的56.5%上升至2011年11月的70%。

實(shí)行員工激勵(lì)考核計(jì)劃：實(shí)施業(yè)務(wù)骨干信托持股計(jì)劃，139名員工持有上市公司17.31％股權(quán)；全面推行KPI考核，涉及超300張平衡計(jì)分卡、5萬個(gè)行動(dòng)計(jì)劃；細(xì)化考核指標(biāo)，各門店運(yùn)營報(bào)表細(xì)至每處、每科及每個(gè)單品；每個(gè)季度展開店長業(yè)績競賽“冠軍之家”，旨在考查單店的全面管理能力，七大區(qū)域內(nèi)單個(gè)區(qū)域內(nèi)總分最高的店長可獲5000元現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，出貨長、經(jīng)理、店員亦有獎(jiǎng)勵(lì)。

搭建更合理的薪酬體系：將每個(gè)崗位與行業(yè)標(biāo)桿數(shù)據(jù)對比，依據(jù)崗位工作量、價(jià)值支付薪水，杜絕上級主管的個(gè)人臆斷；每個(gè)崗位增設(shè)3個(gè)等級——入門級、中層級和成熟級，以吸引老員工留任。

實(shí)行全員培訓(xùn)：僅最近兩年間培訓(xùn)時(shí)間高達(dá)184萬人時(shí)，年招聘超200名大學(xué)生儲(chǔ)備干部以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。