青州農商行：“五手抓、五轉變”完善農村金融服務體系

今年以來，該行積極轉變觀念，狠抓制度執(zhí)行，完善考核機制，強化督導檢查，堅定不移地提升農村金融服務水平和質量，實現了經營上檔次、管理上水平、發(fā)展上臺階。到7月末，全行各項存款余額149.4億元，較年初增加21.4億元，存款市場占有率達到37 %；各項貸款余額113億元，較年初增加21.1億元，貸款市場占有率達到40%；前7個月實現總收入7.3億元，同比增收1.9億元；實現利息收入5.9億元，同比增收1.6億元；實現經營利潤3.9億元，同比增盈1.2億元。

一、抓理念更新，實現由單兵作戰(zhàn)向齊抓共管轉變

農村市場是農村信用社賴以生存和發(fā)展的根本，農村金融服務體系的建立直接關系到信用社能否實現可持續(xù)發(fā)展。該行高度重視農村金融服務體系建設，董事長和行長幾乎逢會必講，隨時灌輸一種思想，讓全行員工尤其是管理人員充分認識到農村金融服務體系建設是農村商業(yè)銀行的吃飯工程、生命工程和戰(zhàn)略工程，必須抓實、抓好、抓出成效。改變以往行機關安排工作，網點負責人單兵作戰(zhàn)、員工置身事外的思想，要求在農村金融服務體系建設中做到四個參與：行總部直接參與、各支行相互參與、行長全程參與、全員共同參與，實現由“要我干”向“我要干”的思想轉變。一是要求分管領導、農村市場部經理、主管和工作人員必須到每個支行全程參與一處農民信用聯(lián)盟的組建，半年內至少到每個支行的一戶支農協(xié)理員家中走訪，確保行總部能夠準備把握農村金融服務體系建設的進度和質量。二是推行片區(qū)內網點相互觀摩機制，將全行所有涉農網點劃分五個片區(qū)，組織支行行長到本片區(qū)內其他支行現場觀摩，相互點評，及時了解農村金融服務體系建設過程中存在的問題和不足。三是要求全行員工充分發(fā)揚“五加二，白加黑”精神，內外勤齊參與，利用晚上及休息時間，挨家挨戶宣傳、搞評定，有效建立網格化、層次性農村金融體系，到7月份共組建農民信用聯(lián)盟538個，授信金額達到10.4億元，累計發(fā)放聯(lián)盟貸款4.2億元。通過思想上的灌輸、政策上的管理和機制上的考核，切實提升了全行員工尤其是管理人員的思想認識，在全行上下營造了“一把手親自抓、班子成員合力抓、主管部門靠上抓、全員一起抓”的良好氛圍。

二、抓制度執(zhí)行，實現由被動工作向主動參與轉變

一是推行一線督導工作法和飛行督導工作法。通過推行班子成員分片包干和部室經理定期督導機制，深入一線，到包靠支行召開現場會，第一時間了解情況，答復并解決相關問題，幫助研究和制定業(yè)務管理及拓展措施，確保問題發(fā)現在基層、消化處理在基層。經常深入到協(xié)理員家中，與廣大協(xié)理員共同研究推動業(yè)務發(fā)展的措施，通過開展業(yè)務輔導和現場培訓，幫助其規(guī)范和理順協(xié)理業(yè)務辦理流程，有效提升支農協(xié)理員業(yè)務拓展的積極性。創(chuàng)新性推出飛行督導工作法，在農民信用聯(lián)盟組建過程中，要求各支行實行周工作配檔表制度，配檔表必須細化到每天的具體時間段，行總部分管領導及農村市場部管理人員按照各支行上報的周工作配檔表，隨機對固定時段進行現場抽查，在事先不通知的情況下直接到村莊組建農民信用聯(lián)盟現場，了解被查單位負責人是否在現場參與評定，農民信用聯(lián)盟是否按照配檔表嚴格推進，確保農民信用聯(lián)盟組建的進度和效果。二是實行聯(lián)動捆綁式管理。該行將農民信用聯(lián)盟組建、支農協(xié)理員管理和支付結算體系建設開展情況直接與片區(qū)內的支行行長、信貸專管員及客戶經理進行捆綁管理，全面提高各級管理人員的工作責任心，并根據問題嚴重程度和責任劃分情況，分別對支行行長和包靠人員給予行政處理和經濟處罰。同時賦予分管領導和農村市場部經理免職的權力，有權對嚴重不負責任的人員當場免去職務，最大限度地減少中間環(huán)節(jié)，確保責任追究到位、制度落實到位。

三、抓制度規(guī)范，實現由短期階段性向長效持續(xù)性轉變

一是建立“兩免職一淘汰”考核制度。該行制定了詳細的農民信用聯(lián)盟考核制度和檢查驗收方案，按照上級聯(lián)社確定的驗收標準嚴格進行檢查驗收。工作中，堅持時間服從質量的原則，現場反饋點評問題，及時匯總統(tǒng)計得分，根據農民信用聯(lián)盟組建進度及質量進行綜合考評。對組建聯(lián)盟缺乏積極性、不作為的支行行長給予免職，對長期工作開展不利的支行行長給予免職，對在檢查驗收過程中排名末位的進行淘汰。到7月末已對3名涉農支行行長進行免職，對5名涉農網點的信貸專管員進行交流，新提拔了4名管理人員。二是建立以獎勵為主的激勵制度。該行在一、二季度分別組織開展協(xié)理存款競賽，對表現優(yōu)異的支農協(xié)理員給予經濟獎勵和物質獎勵，極大提高了他們的工作積極性和主動性。明確提出給支農協(xié)理員提升薪酬待遇，在福利品發(fā)放上與正式在崗員工一視同仁，有效提升了支農協(xié)理員的歸屬感，僅4、5月份兩個月的時間，該行的協(xié)理存款就增加了3.9億元，協(xié)理存款余額超過1000萬元的達到114個，較年初增加39個。到7月末，全行支農協(xié)理員存款余額達到36.5億元，較年初增加7.5億元，同比多增3.6億元。在電子機具布設和電子支付業(yè)務考核方面，對農民自助服務終端業(yè)務量實行分段計酬，并不斷加強宣傳引導，突出農民自助服務終端的便民利民作用，有效提高了農民自助服務終端的使用效率，前7個月農民自助服務終端交易筆數達到18.6萬筆，超過去年總筆數。在農村支付環(huán)境建設方面，明確提出各種支付工具的獎勵標準，每安裝一臺電子機具，給予支行100元的獎勵，在完成任務的基礎上，每超一戶，手機銀行獎勵60元，個人網銀獎勵50元，企業(yè)網銀獎勵200元，銀聯(lián)商戶獎勵50元，最大限度地提升員工業(yè)務拓展的主動性。三是建立多層次的責任考核制度。該行分別與分管領導、農村市場部總經理和支行行長簽訂責任書，分層次確定責任目標，重點強化對分管領導和農村市場部經理考核力度，對各網點農村金融體系建設不到位或在上級聯(lián)社檢查驗收過程中發(fā)現問題的，直接追究分管領導和農村市場部經理的責任，確?！肮芾砣藛T有目標、主管部室有壓力”，讓其主動抓分管的事，完成分管的任務目標。

四、抓素質提升，實現由粗放考核向精細管理轉變

一是專門制定了客戶經理考核辦法。由行總部直接對客戶經理進行業(yè)務考核，確保業(yè)務發(fā)展一抓到底，同時，把客戶經理細分為涉農類客戶經理、城區(qū)類客戶經理、專業(yè)類市場客戶經理和公司類客戶經理，每類進行單獨考核，考核內容主要為存款、貸款、不良貸款等方面，著力放在增量考核，通過考核拉開收入差距，體現“以業(yè)績論能力、憑貢獻拿報酬”的績效工資分配原則，每個月業(yè)績好的客戶經理與業(yè)績差的績效相差6000多元。二是推行客戶經理每月例會制度，抓好客戶經理的精細化管理。按月通報每名客戶經理在農村金融服務體系建設中指標的完成進度，存貸款等主要業(yè)務指標的拓展情況，將每月工作“晾一晾、曬一曬”，通過相互比較業(yè)績，有效增強了客戶經理的主動意識和責任意識。三是注重培養(yǎng)客戶經理的思想素質。根據“缺什么、補什么”的原則，注重培訓內容的專業(yè)性、實用性、綜合性和重點性，確保將外勤隊伍打造成一支高素質、嚴作風、戰(zhàn)斗力極強的“特種部隊”，今年共組織了8次業(yè)務培訓，累計培訓外勤人員500多人次。

五、抓模式轉型，實現由部門履職考核向事業(yè)部制運營轉變

為加快農村金融服務體系建設步伐，該行全面抓好部門組建、人員配置和制度梳理工作，在原有零售業(yè)務部的基礎上，整合成立了農村市場部，配備7名工作人員，1名經理，2名主管。其中1名主管專職負責農村金融體系建設，真正做到有人抓、有人管。積極改變考核模式，推動農村市場部由職能部室向事業(yè)部制考核，實行獨立考核、單獨核算，獨立分配任務，對涉及的業(yè)務指標進行梳理，考核情況直接與分管領導和農村市場部經理的薪酬待遇掛鉤。在考核內容上，注重抓好農村市場部的經濟效益和社會效益考核，根據其分管專業(yè)，抓好零售業(yè)務拓展管理和客戶經理考核，加強零售貸款總體規(guī)模和結構性考核，注重考核協(xié)理存款余額和手續(xù)費考核，加大電子機具覆蓋率和使用率考核，取得良好效果。到7月末，全行零售貸款余額達56.6億元，較年初增加6.4億元，較去年同期增加2.2億元；實現零售貸款利息收入3.4億元，占比達到57.6%，安裝ATM機53臺，農民自助服務終端242臺，各類POS機1507臺。

（作者單位：青州市農村商業(yè)銀行。褚玉國系青州市農村商業(yè)銀行董事長，王家厚系青州市農村商業(yè)銀行副行長。）