論銀行激勵(lì)機(jī)制的強(qiáng)化與完善

農(nóng)發(fā)行價(jià)值的體現(xiàn)，一方面是其擁有的固定資產(chǎn)和營(yíng)銷成果等有形及無(wú)形資產(chǎn)，但一支優(yōu)秀的人才隊(duì)伍才是衡量農(nóng)發(fā)行價(jià)值的重要砝碼。在農(nóng)發(fā)行，僅僅依靠貸款利率的優(yōu)勢(shì)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，員工的忠誠(chéng)度常像一只無(wú)形的手，在左右著農(nóng)發(fā)行業(yè)績(jī)。農(nóng)發(fā)行要完成黨和國(guó)家賦予的建設(shè)新農(nóng)村的銀行的歷史使命，不是靠打著“以人為本、構(gòu)建和諧”的旗號(hào)，借助一次次的工資改革所能實(shí)現(xiàn)的。一個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)是否健康，員工生活是否幸福，一個(gè)很重要的指標(biāo)就是激勵(lì)制度是否合理、工資分配狀況是否公平，是否跟上經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐。而這種客觀存在的、人為的制造不安定局面的因素，只能使人敬而遠(yuǎn)之，更談不上構(gòu)建和諧銀行。

經(jīng)過(guò)多年的努力，農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行建立了一套相對(duì)健全的激勵(lì)機(jī)制。但是與國(guó)內(nèi)其他銀行相比，其激勵(lì)機(jī)制還是存在比較多的問(wèn)題。若與西方國(guó)家的銀行相比，則差距更大。具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

一、激勵(lì)資源稀缺，形式單一

激勵(lì)資源，即拿什么激勵(lì)的問(wèn)題。馬斯洛的需要層次理論表明，針對(duì)人的需要實(shí)施相應(yīng)激勵(lì)是可能的。但激勵(lì)人們努力的方式不應(yīng)是單一的，應(yīng)是多方面的、綜合的，并且還應(yīng)針對(duì)人的需求層次來(lái)設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)形式。目前西方國(guó)家激勵(lì)機(jī)制主要包括職務(wù)晉升、薪酬、各種福利和精神激勵(lì)，其中以薪酬制度最為復(fù)雜，也最為重要。

二、激勵(lì)依據(jù)不完善

激勵(lì)依據(jù)也即憑什么激勵(lì)的問(wèn)題。這是激勵(lì)機(jī)制的核心問(wèn)題。因?yàn)榭茖W(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制實(shí)施的效果，在很大程度上取決于激勵(lì)依據(jù)的合理與公正程度。如果激勵(lì)依據(jù)不完善、不合理、不公正，激勵(lì)機(jī)制不僅不能起到激勵(lì)作用，反而會(huì)引起更大的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇。西方國(guó)家在職務(wù)晉升、薪酬支付等方面建立了一套非常完善的選拔機(jī)制和指標(biāo)體系。例如花旗銀行制定了一個(gè)完善的績(jī)效考核和潛能考核體系，又稱九方格圖?？?jī)效考核所涉及的要素主要包括對(duì)整體結(jié)果的貢獻(xiàn)、對(duì)客戶的效率、個(gè)人業(yè)務(wù)和技術(shù)熟練程度、執(zhí)行程度、領(lǐng)導(dǎo)力、對(duì)內(nèi)對(duì)外關(guān)系、全球效力和社會(huì)責(zé)任等。潛能考核主要是根據(jù)員工的未來(lái)發(fā)展?jié)摿M(jìn)行考核。花旗銀行綜合績(jī)效考核和潛能考核情況來(lái)決定員工的獎(jiǎng)懲。

就目前我行來(lái)說(shuō)，激勵(lì)機(jī)制考核的設(shè)計(jì)比較簡(jiǎn)單，系統(tǒng)性差，科學(xué)性差，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是對(duì)不同部門、不同崗位設(shè)定的考核指標(biāo)有時(shí)相互矛盾，人為導(dǎo)致了不同部門、不同崗位之間目標(biāo)效用函數(shù)不同，利益趨向不一致，嚴(yán)重影響了銀行效率和效益的提高；二是不同時(shí)期過(guò)分強(qiáng)調(diào)某些指標(biāo)甚至某一項(xiàng)指標(biāo)，導(dǎo)致銀行經(jīng)營(yíng)發(fā)展的不均衡。

三、激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施不科學(xué)

激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施實(shí)際上就是激勵(lì)誰(shuí)、何時(shí)激勵(lì)以及如何操作的問(wèn)題，也是激勵(lì)機(jī)制如何執(zhí)行的問(wèn)題。如果執(zhí)行不力、不當(dāng)，再好的激勵(lì)資源和考核體系也無(wú)法發(fā)揮其作用。在這個(gè)問(wèn)題上，西方商業(yè)銀行的基本做法是把經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解到每一條業(yè)務(wù)線和每一個(gè)經(jīng)營(yíng)部門以及每一個(gè)部門里的不同業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。每個(gè)部門、每條業(yè)務(wù)線、每個(gè)分行、每個(gè)工作小組占有了多少資源都是一定要核算清楚的?？己耸且酝晟频男畔⒐芾硐到y(tǒng)為基礎(chǔ)的，每個(gè)機(jī)構(gòu)、每個(gè)小組、每個(gè)人在考核期內(nèi)，做了多少業(yè)務(wù)、創(chuàng)造了多少收益、開(kāi)拓了多少市場(chǎng)、占用了多少資源、花費(fèi)了多少成本，管理信息系統(tǒng)都有明確的界定，避免了銀行成本收益界定不清的情況。這樣銀行就可以根據(jù)考核結(jié)果實(shí)施激勵(lì)機(jī)制。西方銀行非常強(qiáng)調(diào)考核、激勵(lì)過(guò)程的公開(kāi)、公正和公平。

目前，農(nóng)發(fā)行從上至下基本上是以罰為主，這對(duì)于業(yè)務(wù)一線的員工而言就顯得有些不盡合理。一線的員工所做的事是最多、最煩瑣的，而做事多犯錯(cuò)的機(jī)率一定會(huì)比科室的員工要高，長(zhǎng)期以此，這種只罰不獎(jiǎng)的機(jī)制只會(huì)嚴(yán)重挫傷一線員工的工作積極性，消極怠工的主要誘因也正是由此而出，與農(nóng)發(fā)行實(shí)現(xiàn)“人性化”管理的初衷背道而馳。因此，合理的獎(jiǎng)懲制度是激勵(lì)方案設(shè)計(jì)要考慮的重要因素。農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行激勵(lì)機(jī)制的強(qiáng)化與完善應(yīng)從激勵(lì)資源、激勵(lì)依據(jù)和激勵(lì)實(shí)施三個(gè)方面入手：

一、拓寬激勵(lì)資源

一要構(gòu)建多元化的激勵(lì)資源體系；二要確保激勵(lì)資源能夠使銀行員工尤其是銀行高中層管理人員具有共同利益，實(shí)現(xiàn)剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)在銀行管理人員身上匹配，使銀行員工的目標(biāo)函數(shù)與銀行高中層管理人員在一定程度上保持一致，從而協(xié)調(diào)二者的利益沖突。

二、制定科學(xué)合理的激勵(lì)依據(jù)

激勵(lì)依據(jù)的制定既要有定性指標(biāo)，又要有定量指標(biāo)。定性指標(biāo)的設(shè)計(jì)既要細(xì)化、全面，又要有可操作性；定量指標(biāo)的設(shè)計(jì)要突出銀行業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和我行的實(shí)際情況，指標(biāo)要有主有次；要特別注意指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性。在指標(biāo)的設(shè)計(jì)上要區(qū)分不同崗位和工作性質(zhì)，分別合理制定對(duì)機(jī)構(gòu)、部門和員工的考核指標(biāo)?？己酥笜?biāo)既要“縱向到底”，從總行到最基層，又要“橫向到邊”，各層級(jí)的每個(gè)部門、每個(gè)崗位、每個(gè)員工的考核都要納入到考核體系中來(lái)。要合理設(shè)定短期指標(biāo)和中長(zhǎng)指標(biāo)，短、中、長(zhǎng)期指標(biāo)既要保持一定的增長(zhǎng)和連續(xù)性，又要避免“棘輪效應(yīng)”，否則會(huì)導(dǎo)致“鞭打快?！保绊戙y行員工工作的積極性。要重視并加快銀行中、后臺(tái)員工考核指標(biāo)體系的建立與完善。

三、確保激勵(lì)機(jī)制實(shí)施的公正、公開(kāi)和公平

一是在職位設(shè)置上真正做到按需設(shè)崗，精兵簡(jiǎn)政；在職務(wù)晉升上引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行公開(kāi)競(jìng)聘，雙向選聘，做到“能上能下”，并突出“群眾公認(rèn)”。要特別重視一把手的選聘。二是既要強(qiáng)調(diào)激勵(lì)到人，又要防止在機(jī)構(gòu)、部門人為制造不和諧。激勵(lì)到人需要完善的內(nèi)部定價(jià)系統(tǒng)和資金內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本分析系統(tǒng)，考核過(guò)程需要完善的信息管理系統(tǒng)，因此銀行應(yīng)加快這方面的建設(shè)。要重視對(duì)機(jī)構(gòu)、部門的考核和激勵(lì)，重視員工團(tuán)隊(duì)意識(shí)的培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。三是既要重視對(duì)高中層管理人員的激勵(lì)，也要重視對(duì)基層特別是最低層員工的激勵(lì)。四是要合理設(shè)定考核周期。要把短期考核與中期考核以及長(zhǎng)期考核有機(jī)結(jié)合起來(lái)，有效防范銀行員工特別是中高層管理人員的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇，有效克服銀行經(jīng)營(yíng)的短期行為。五是培訓(xùn)要按業(yè)務(wù)需求和每個(gè)人的需求合理安排進(jìn)行，要充分了解員工的個(gè)人需求、職業(yè)發(fā)展意愿以及自我目標(biāo)，調(diào)和其存在于現(xiàn)實(shí)與未來(lái)之間的機(jī)遇與挑戰(zhàn)的矛盾，并為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機(jī)會(huì)，創(chuàng)造開(kāi)拓發(fā)揮的最大空間，充分挖掘其潛力，使員工真正安心于銀行工作并發(fā)揮最大潛能。

農(nóng)發(fā)行在消化、吸取、融合新的精華的這個(gè)過(guò)程中，要結(jié)合實(shí)際，對(duì)員工激勵(lì)政策也應(yīng)做出相應(yīng)調(diào)整，這樣還可以促進(jìn)新的文化的形成。農(nóng)發(fā)行的員工激勵(lì)機(jī)制直接影響著員工的行為，當(dāng)激勵(lì)機(jī)制發(fā)生變化時(shí)，員工的行為也會(huì)發(fā)生變化。農(nóng)發(fā)行新的文化內(nèi)涵重新定義之后，根據(jù)新的文化內(nèi)涵對(duì)農(nóng)發(fā)行的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，在確保農(nóng)發(fā)行的人力資源政策、系統(tǒng)、關(guān)鍵指標(biāo)等能有效地支持和強(qiáng)化新的銀行核心價(jià)值觀和農(nóng)發(fā)行原則的同時(shí)，又能將農(nóng)發(fā)行的企業(yè)文化建設(shè)推上一個(gè)新的歷史高度。

（作者單位：湖北省農(nóng)發(fā)行洪湖市支行）