萬達(dá):王者狂奔

一夜之間，商業(yè)地產(chǎn)“眾望所歸”地?zé)崃似饋怼Ｋ坪跏恰豆げㄌ亍饭适吕锏哪хR，所有人都能從中看見自己想要的東西：地方政府看到政績與稅收的雙重豐盈，地產(chǎn)企業(yè)看到低價圈地的良機(jī)，品牌商家看到“紅旗插遍中國”的雄心，百姓看到“一站式”生活的魅力。

危機(jī)從此而來，因為大多數(shù)人并沒有發(fā)覺，將鏡中幻影變成現(xiàn)實，道路漫長?，F(xiàn)實是：商業(yè)體量過剩，融資工具貧乏，開發(fā)速度大大高于消費(fèi)力的增長。如果常規(guī)理性沒有問題，在一輪熱潮之后，必將迎來市場長時間的淘汰與整合。

未來，許多現(xiàn)在意氣風(fēng)發(fā)的商業(yè)地產(chǎn)淘金客，也許會發(fā)現(xiàn)當(dāng)初的冒失。當(dāng)所有人都意識到“這是個機(jī)會”的時候，機(jī)會往往已經(jīng)離去了。而萬達(dá)，不僅僅看到機(jī)會，更看到自己把握機(jī)會的方式，摸索出屬于自己的套路——或者說“模式”。

老大的經(jīng)驗有些可以借鑒，有些則只有欣賞價值。但是，從老大身上，人們總能獲得啟示。再精彩的故事被講了N遍之后也會讓人昏昏欲睡。萬達(dá)就有這樣一個過于精彩的故事。未曾上市的公司，往往讓人看到的都是一個背影，但萬達(dá)想低調(diào)都難，它的一舉一動往往都被講述了無數(shù)遍，成了公開的秘密。

從中國第一到世界第一，萬達(dá)帝國還在不可阻擋地壯大，它也不可避免地成為眾人羨慕嫉妒恨的焦點(diǎn)?！白≌禺a(chǎn)學(xué)萬科，商業(yè)地產(chǎn)學(xué)萬達(dá)”，這不是悄悄的暗流，是大張旗鼓的運(yùn)動。其實，談到學(xué)習(xí)，萬達(dá)算是不錯的樣板。它擁有中國商業(yè)地產(chǎn)唯一行之有效的模式——相比之下，如萬象城、大悅城等還僅是成功的個案。無怪乎在商業(yè)地產(chǎn)人才市場上，“萬達(dá)系”炙手可熱。

然而，挖幾個萬達(dá)中高層過來，就希望把企業(yè)做成萬達(dá)，恐怕過于樂觀。萬達(dá)的帝國版圖與商業(yè)模式，已經(jīng)經(jīng)歷了12年的風(fēng)雨打磨。萬達(dá)以一般商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商難以置信的速度，保持著一年十幾個萬達(dá)廣場的擴(kuò)張速度，王健林的個人身家也已經(jīng)被各個財富榜列到榜首。但是，萬達(dá)并沒有打算停下。

對此，王健林最近公開表示：“萬達(dá)的目標(biāo)是取得規(guī)模優(yōu)勢，在行業(yè)內(nèi)做到全球最大的規(guī)模。保守估計，再過4年就可在經(jīng)營規(guī)模、租金收入等方面做到全球第一?！睆闹袊谝坏绞澜绲谝唬f達(dá)帝國還在不可阻擋地壯大，它也不可避免地成為眾人羨慕嫉妒恨的焦點(diǎn)?！白≌禺a(chǎn)學(xué)萬科，商業(yè)地產(chǎn)學(xué)萬達(dá)”，這不是悄悄的暗流，是大張旗鼓的運(yùn)動。其實，談到學(xué)習(xí)，萬達(dá)算是不錯的樣板。它擁有中國商業(yè)地產(chǎn)唯一行之有效的模式——相比之下，如萬象城、大悅城等還僅是成功的個案。

王健林說，“有人問我一個問題，讓我用一句話概括萬達(dá)成功的經(jīng)驗。我想了一下，要概括萬達(dá)的成功，就是商業(yè)模式的不斷探索與創(chuàng)新?！薄澳Ｊ健迸c“創(chuàng)新”本是對立面，但王健林并沒有說錯，萬達(dá)廣場三代產(chǎn)品線的更新，“訂單地產(chǎn)”模式的演進(jìn)……每一條的“軍規(guī)”之后，都凝聚著痛苦的求索與革新。

舍得：養(yǎng)商重于收租

英雄不問出處，但故事總要從頭講起，萬達(dá)與沃爾瑪?shù)慕Y(jié)緣是萬達(dá)故事的一個合理的起點(diǎn)。1999年，沃爾瑪準(zhǔn)備進(jìn)軍東北。那一年，萬達(dá)也開始放棄足球，轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)。作為一個苦心的追求者，萬達(dá)發(fā)現(xiàn)商機(jī)，與沃爾瑪艱苦地談了一年，獲得的不是合同，而只是對方的“興趣函”。

2001年，萬達(dá)第一個商業(yè)地產(chǎn)項目——長春萬達(dá)廣場誕生。同年，沃爾瑪在苛刻的監(jiān)工和驗收完項目后才與萬達(dá)簽訂了同樣苛刻的合同。2002年，萬達(dá)試水“沃爾瑪入駐+底鋪銷售”的模式，逐步走向訂單地產(chǎn)模式。2004年，萬達(dá)與家樂福開始眉來眼去，沃爾瑪開始主動向萬達(dá)發(fā)合作函。2006年，沃爾瑪和萬達(dá)的合作出現(xiàn)裂縫，沃爾瑪開始與其他地產(chǎn)商接觸。

第二年，萬達(dá)在上海召開主力店招商會。沃爾瑪評價萬達(dá)“現(xiàn)在會打牌了”。等到2009年，北京第二屆“萬商會”召開時，包括沃爾瑪在內(nèi)的2000名來自全球品牌商總裁、副總裁參會，萬達(dá)的“訂單地產(chǎn)”聲名達(dá)到頂峰。這是個類似窮小子和富家女的橋段，鮮明表現(xiàn)了白手起家時的屈辱困頓，以及當(dāng)上老大后揚(yáng)眉吐氣的快感。沃爾瑪是萬達(dá)的初戀，是“訂單商業(yè)”的起源，也是萬達(dá)的商業(yè)啟蒙者，不過，不厚道地翻出這場戀愛最初的委屈求全，那才更像萬達(dá)故事的關(guān)鍵。

沃爾瑪最初和萬達(dá)簽訂合同，合同都是美國總部發(fā)來的合同，萬達(dá)無緣置喙，合同一字未易。這樣的合同租金當(dāng)然低至可憐，所以，萬達(dá)一面帶著這位珠光寶氣的小姐四處出游，一面一直對沃爾瑪?shù)淖饨鹬M莫如深。一個流傳很廣的說法是，沃爾瑪?shù)淖饨鹗敲吭旅科矫?0元。不過，一位業(yè)界人士笑著對記者說：“怎么我聽說的版本最低是20元呢?”

在2007年，有人幫萬達(dá)計算的日平均租金收益在1.5元左右。2011年，萬達(dá)上半年租金13.6億，根據(jù)最新消息，2012年總共將開業(yè)70個萬達(dá)廣場，持有收租物業(yè)面積1300萬平方米。萬達(dá)預(yù)計的租金收入是70個億。如果拿計算器算一下，租金仍然是1.5元。這樣計算當(dāng)然不準(zhǔn)確，萬達(dá)在一些二三線城市的租金也不算低，但是顯而易見的是，萬達(dá)的整體租金絕不算高。

第三代萬達(dá)廣場中，主力店及次主力店店鋪10—12家，占租賃面積70％，其余30為招商的小店鋪150家左右。在王健林看來，主力店和次主力店面積大，可以很好地充實項目，而且抗風(fēng)險能力強(qiáng)，而中小店鋪則是“可以同甘不能共苦”。招主力店、品牌店，這無疑降低了萬達(dá)廣場的租金收入。

王健林說，購物中心不是賣出來的，是吃出來的。所以堅持在每個萬達(dá)廣場餐飲至少占25％，以帶動廣場人氣。據(jù)說，除了全國性的品牌外，每到一處，萬達(dá)都要先做調(diào)查，為當(dāng)?shù)氐牟惋嬈放婆懦銮笆幦⑵渲械囊话肜M(jìn)來。讓萬達(dá)租金低的另一個原因是它鐘愛緊俏品牌。

“現(xiàn)在商業(yè)地產(chǎn)一個常見的問題是，作為老板對租金的預(yù)期和下面達(dá)不到一致，預(yù)期過高。但是，王健林做了這么多，他對這方面很明白?！贝鞯铝盒兄袊虡I(yè)地產(chǎn)服務(wù)董事張家鵬說。“王健林首先對租金不要求高，第二賺不賺錢頭兩年都要推廣，都是為了先保證商業(yè)能存活?！睆埣淫i說。

租售：地產(chǎn)和商業(yè)的兩把算盤

誰都知道，商業(yè)地產(chǎn)是靠錢養(yǎng)出來的，在中國，商業(yè)地產(chǎn)項目很難取得長期、低成本的資金支持，因此，散售商鋪一直是中國商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展無可奈何的主流。萬達(dá)也同樣經(jīng)歷了這個階段。和沃爾瑪合作的第一個項目長春萬達(dá)廣場便是如此，在沃爾瑪順利成為主力店之后，一層店鋪被迅速售罄，最高售價達(dá)到了6.8萬元／9方米。

任何一個商業(yè)項目，都需要兩到三年的市場培育期，但小業(yè)主沒有培育市場的心態(tài)和能力，在客戶較少的情況下，萬達(dá)和投資的小業(yè)主前前后后打了十幾場官司。這使萬達(dá)不得不反思運(yùn)營模式的問題所在，認(rèn)識到分割小產(chǎn)權(quán)出售的模式絕不是商業(yè)地產(chǎn)的出路。

“商鋪再也不賣了?！?005年年底，王健林和他的高管團(tuán)隊閉門開了3天會，得出了這個結(jié)論。這是王健林用5年時間、9億元現(xiàn)金、12個項目換到的商業(yè)地產(chǎn)真經(jīng)。散售會給商業(yè)的后期運(yùn)營帶來致命的隱患，后期的運(yùn)營也往往容易失控。

但是，沒有幾個做商業(yè)地產(chǎn)的能夠扛得住商鋪銷售的誘惑，特別是多年以前。萬達(dá)的壯士斷腕，最終讓它走上了綜合體開發(fā)的道路。并最能通過“售”與“租”的靈活取舍平衡，獲得商業(yè)模式的成功。其實，在開發(fā)所謂第二代產(chǎn)品之時，萬達(dá)已經(jīng)意識到住宅帶來的巨大效益，開始有意識拿更大地塊，增加住宅和可售面積的比重。

一個號稱“只售不租”的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，居然蓋的大部分房子是住宅或類住宅，不止一個業(yè)界大佬私下對萬達(dá)的做法表示過不以為然。萬達(dá)是做住宅順便做了商業(yè)，還是做商業(yè)時順便做了住宅?

無論答案如何，人們應(yīng)該看到，隨著萬達(dá)產(chǎn)品的演進(jìn)，其身份正由單純的“商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商”轉(zhuǎn)換為“城市運(yùn)營商”。第一、二代產(chǎn)品選址都要求是城市的核心商圈，而第三代產(chǎn)品的典型位置是城市副中心和新區(qū)。以“城市副中心都市綜合體”的開發(fā)模式帶活一個商圈，由此，整體物業(yè)的升值水平會比在城市中心區(qū)域高出幾倍甚至更多。

從城市的核心轉(zhuǎn)移到周邊，一個重要的轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在寧波萬達(dá)廣場上。更重要的是，萬達(dá)開始與地方政府建立了談判模式，充分利用地方政府急于提升土地價值的需要作為切入點(diǎn)，以低廉的土地成本獲得低租金運(yùn)營的空間。這種模式獲得了絕大多數(shù)地方政府的交口稱贊，萬達(dá)的路，越走越寬了。

快跑：速度決定未來

萬達(dá)復(fù)雜的商業(yè)模式中，幾乎所有的元素都在為跑得更快量身打造。對于一些財大氣粗的房企來講，不搞“租售并舉”，一心一線做高端商業(yè)，收取高租金，也未嘗不是一種做法。但是，租售并舉加低租金的策略，保證了萬達(dá)開一個火一個，也讓萬達(dá)走上了前所未有的快速擴(kuò)展之路?！澳切﹫猿指咦饨鸬纳虡I(yè)地產(chǎn)企業(yè)，在一線城市也可能做得很好，但擴(kuò)展速度肯定不如萬達(dá)快。”張家鵬說。從拿地到開業(yè)，只需要18個月，這一令其他企業(yè)瞠目結(jié)舌的速度，在萬達(dá)已經(jīng)成為嚴(yán)格的規(guī)則。如果實現(xiàn)不了，一定要對項目總負(fù)責(zé)人進(jìn)行問責(zé)。

在萬達(dá)的訂單模式中，為了不就單個項目的租金水平進(jìn)行談判，節(jié)約談判時間，從而采取了“平均租金”的方式。將全國的城市分三等租金，加快招商談判速度。一旦項目啟動，土建、招商、裝修等各個鏈條都要以18個月開業(yè)倒計時推進(jìn)工作，各個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，責(zé)任細(xì)化到每一個人。

萬達(dá)廣場不僅僅是幾棟房子，更要用大量的商家將其填滿，而國內(nèi)的主力店品牌很難趕得上萬達(dá)的節(jié)奏。萬達(dá)“全產(chǎn)業(yè)鏈”的結(jié)構(gòu)就此成型。

無論是陰差陽錯，還是有意為之，全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)聦嵣献罱K給了萬達(dá)一個“要什么有什么”的自由，這給萬達(dá)帶來的最大好處是，建一個萬達(dá)廣場，就立刻將它裝滿，并且熱熱鬧鬧開業(yè)。這讓萬達(dá)的飛奔再無拖累。

萬達(dá)影院是2004年華納兄弟影業(yè)與萬達(dá)成立的合資院線公司。雙方約定好，等國家放開文化產(chǎn)業(yè)后就將院線股份悉數(shù)轉(zhuǎn)給華納。但是，運(yùn)氣不佳的是，國家隨后收緊了對文化產(chǎn)業(yè)的開放，華納遲遲等不到控股的機(jī)會，院線又一直處于嚴(yán)重的虧損狀態(tài)，索性選擇撤離。萬達(dá)多方聯(lián)系，都沒有合適的下家，而院線是萬達(dá)確定的主力店和戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，最終只能選擇自己做，目標(biāo)是不虧太多。

沒想到，華納都經(jīng)營得一塌糊涂的院線，第二年就一下子翻了盤。目前，萬達(dá)院線已經(jīng)成為萬達(dá)重要的現(xiàn)金流來源之一，由于收益率高于主業(yè)，在商業(yè)地產(chǎn)上市受阻的情況下，已經(jīng)成為上市的重要選擇。

如果說萬達(dá)院線是陰差陽錯，萬千百貨無疑是故意為之。在2003年，萬達(dá)集團(tuán)曾經(jīng)投資大洋百貨后撤資。萬達(dá)集團(tuán)2007年成立的萬千百貨，計劃到2015年開業(yè)100家店，年銷售額達(dá)到400億元以上，成為中國一流的百貨集團(tuán)。

萬達(dá)的成功，也許并沒有做到什么都好，但是做到了足夠快。萬達(dá)經(jīng)過幾年的快速奔跑，現(xiàn)在已經(jīng)積累了100座商業(yè)綜合體中的商業(yè)資產(chǎn)，成為中國最大的“地主”，也是最大的商業(yè)不動產(chǎn)運(yùn)營商。

未來：狂奔者的平衡術(shù)

王健林說，“萬達(dá)必須再快一點(diǎn)?？焓菓?zhàn)略問題，必須要快。現(xiàn)在是最后的機(jī)會，可以做大市場份額，可以積累經(jīng)驗，可以贏得未來的市場空間和話語權(quán)。”

但是，他同時也承認(rèn)，速度快也是萬達(dá)的最大危險，如有閃失，萬達(dá)這樣的巨人也有可能一夜垮掉，所以萬達(dá)在狂奔之余，一直在小心尋找著自身的平衡。一個簡單的租售并舉不能說明萬達(dá)的平衡能力。真正的功夫是王健林給萬達(dá)做的資金平衡規(guī)劃，這是一門藝術(shù)?！坝唵蔚禺a(chǎn)”的招商模式也許是犧牲了高額的租金，但換來的卻是穩(wěn)健和長期的租金收入。

萬達(dá)的“緊密型合作伙伴”與“戰(zhàn)略合作伙伴”能占據(jù)70％以上的面積；而且，約定從商場建成的第91天開始計租。不管租戶是否進(jìn)場，購物中心只要開業(yè)，一兩個月就能收到租金。多年來，萬達(dá)的租金收取率都在99％以上。

如今，萬達(dá)累積的勢能在國內(nèi)已經(jīng)是風(fēng)頭無雙。跟隨萬達(dá)走南闖北的海底撈，在作網(wǎng)絡(luò)推廣的時候用了這么一句話夸自己“人類已經(jīng)無法阻擋海底撈了?！边@句話用在萬達(dá)身上也相當(dāng)合適。用王健林自己的話說，“目前萬達(dá)的擴(kuò)張速度和規(guī)模已經(jīng)沒有企業(yè)能比得上了，這在世界商業(yè)史是一個奇跡。

但無論如何，萬達(dá)遲早要將自己的方向調(diào)整到更重視資產(chǎn)回報的方向，即使不是今天的決策，也是未來的方向。