從柯達(dá)退市談老牌企業(yè)的發(fā)展道路

昔日膠片業(yè)的“黃色巨人”——柯達(dá)公司，在經(jīng)歷了130多年的歷史沉淀后也不得不面臨將要退出歷史舞臺的現(xiàn)實。2012年1月3日，柯達(dá)官網(wǎng)發(fā)布公告稱，由于柯達(dá)股價連續(xù)30個交易日低于1美元，紐約證券交易所已對其發(fā)出退市警告。如果股價在未來6個月內(nèi)仍無起色，柯達(dá)將面臨摘牌與退市的命運。

根據(jù)調(diào)查顯示，市場上只有少部分企業(yè)可以存活超40年以上，鑒于當(dāng)今社會科技日新月異的更新速度，這個年限只會越來越短。相應(yīng)地，以柯達(dá)和諾基亞為首的眾多老牌企業(yè)紛紛陷入了創(chuàng)新的困境，在一時間成了市場廣議的話題之一。在柯達(dá)“退市”事件的背后，企業(yè)如何應(yīng)對危機，以正確的姿態(tài)迎接挑戰(zhàn)，實現(xiàn)創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變，將是每一個想在市場長期存活的老牌企業(yè)所要面臨的共同問題。

不可沉溺于往日輝煌，要抓住創(chuàng)新時機

柯達(dá)公司成立于1880年，柯達(dá)膠卷也是世界上最成功的膠卷品牌之一，曾經(jīng)的輝煌地位堪比今日之蘋果，這位昔日的膠片業(yè)霸主，研制出了世界上第一版膠片和第一臺傻瓜相機。

早在本世紀(jì)初，在由數(shù)字科技產(chǎn)生的數(shù)碼影像產(chǎn)品對傳統(tǒng)膠片影像市場開始帶來破壞式?jīng)_擊的時候，柯達(dá)卻依然滿足于傳統(tǒng)膠卷產(chǎn)品獲得的市場份額和市場壟斷地位，并未及時作出任何轉(zhuǎn)型和改變，時至今日，柯達(dá)賴以生存的膠卷產(chǎn)業(yè)的膠卷沖洗量卻僅僅只有數(shù)碼沖洗的5％。2005年柯達(dá)提出了轉(zhuǎn)型思路，但卻由于其并未及時調(diào)整公司的經(jīng)營戰(zhàn)略重心和部門結(jié)構(gòu)，使這次轉(zhuǎn)型的效果并不明顯，最終，這位昔日的“膠卷巨人”喪失了市場轉(zhuǎn)型的最佳時機。而作為柯達(dá)“一生的敵人”的富士膠片卻在激烈的市場競爭中脫穎而出，其深諳“創(chuàng)新才能為企業(yè)創(chuàng)造新的活力”之理，將技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)轉(zhuǎn)型的首要議題，使富士膠片在行業(yè)內(nèi)率先度過了攝影膠片需求銳減的危機，成功實現(xiàn)了傳統(tǒng)膠片業(yè)向數(shù)碼產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型。后來，富士膠片利用不斷研發(fā)的新技術(shù)開始拓展新的市場，逐漸對諸如影像、印刷等相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行資本投入，成功邁向了新的成長軌道。

反觀業(yè)界，曾為音像產(chǎn)品界巨頭的索尼公司，也曾成功地推出了在年輕族群中風(fēng)靡的walkman系列產(chǎn)品，引領(lǐng)了一股“隨身聽”的熱潮，但因為digital music產(chǎn)業(yè)和MP3、MP4等電子音樂格式的陸續(xù)出現(xiàn)，walkman隨后也迅速沒落，可以認(rèn)為，素尼錯過了在電子音樂設(shè)備領(lǐng)域的最佳創(chuàng)新時機。

筆者經(jīng)過觀察后得知，這些已在原有市場上取得成功的大型企業(yè)所共同擔(dān)心的問題是，創(chuàng)新產(chǎn)品將會對那些現(xiàn)有產(chǎn)品的銷量產(chǎn)生負(fù)面影響。但已近“36歲”的蘋果就是一個不斷創(chuàng)新的成功例子，在喬布斯王者歸來后，從一個PC制造商，變?yōu)橐魳凡シ牌魇袌龅念I(lǐng)導(dǎo)者，再到手機市場的巨頭，如今，蘋果又成了平板電腦領(lǐng)域的先行者……蘋果一直沒有停下自己行進(jìn)的步伐，但每次推出的新產(chǎn)品不僅沒有降低自身原有產(chǎn)品的銷量，而且它以自身的成功經(jīng)驗告訴我們，只有不斷創(chuàng)新才能不斷激發(fā)消費者的消費熱情，繼而提高消費者對蘋果品牌的忠誠度，才能永遠(yuǎn)走在市場的前沿，立于優(yōu)勢地位。

不可盲目創(chuàng)新，要切合實際量力而行

當(dāng)代市場對求新的迷戀統(tǒng)治著我們的生活，也讓眾多老牌企業(yè)將“創(chuàng)新高于一切”的口號搬上了臺面，這種單純想靠形式上的創(chuàng)新來參與競爭的想法卻往往讓老牌企業(yè)忽略了創(chuàng)新的本質(zhì)還是創(chuàng)造價值。筆者認(rèn)為，一個好的點子未必是一個值得去投資的點子，一個好的點子在別的企業(yè)身上能發(fā)揮轉(zhuǎn)折性的關(guān)鍵作用卻未必能適用于每一個企業(yè)。老牌企業(yè)需要對未來市場的發(fā)展走勢有正確的預(yù)測和把握，客觀地審視企業(yè)的內(nèi)部資源是否與環(huán)境機會相適應(yīng)，仔細(xì)衡量利弊，在下定創(chuàng)新決定之前做好清晰的研究與判斷。

舉個例子，2002年，已在電腦市場擁有一席之地的惠普，當(dāng)時試圖在電腦市場搶占更多的市場份額，它花費重金收購了競爭對手康柏。但當(dāng)時由于電腦市場已處于飽和狀態(tài)，而惠普也未能采取相應(yīng)的策略將康柏很好地融入惠普，可以說，惠普的此次創(chuàng)新之舉不但未給惠普帶來期望的新活力，反而讓其在一時間迷失了方向。與之相反，IBM則清晰地意識到電腦市場有限的利潤空間，將目光聚集到了軟件開發(fā)這個科技領(lǐng)域的高利潤市場，大膽將曾為其帶來巨大收入的個人電腦產(chǎn)品部門出售給了聯(lián)想。IBM之所以可以存活超過100年，與其對市場作出客觀分析及其對自身優(yōu)勢和核心競爭力的理智判斷有很大的必然關(guān)系，這一切都為IBM作出大膽的創(chuàng)新之舉奠定了基礎(chǔ)。

我們將目光再度轉(zhuǎn)向國內(nèi)的“老牌企業(yè)”。據(jù)悉“健力寶”曾連續(xù)10年占據(jù)中國軟飲料年銷量第一的寶座，這個在中國飲料市場名噪一時的品牌，卻因為盲目采取多元化的創(chuàng)新模式而逐漸走向沒落。筆者經(jīng)調(diào)查后得出，當(dāng)時的健力寶并未考慮企業(yè)內(nèi)部的資源合理配置，盲目將品牌延伸至地產(chǎn)、醫(yī)藥、甚至快餐領(lǐng)域，這一系列“自廢武功”的舉動促使其“主動”放棄了自身的核心競爭力，即打造了多年才在飲料市場取得的優(yōu)勢地位，逐步淪為企業(yè)非主營業(yè)務(wù)的配角。這種對企業(yè)品牌組織結(jié)構(gòu)近乎于毀滅性的創(chuàng)新之舉，最終砸掉了“健力寶”的金字招牌，品牌也未能繼續(xù)存活。

綜上所述，筆者認(rèn)為，隨著市場的發(fā)展，每一個老牌企業(yè)終會經(jīng)歷發(fā)展的起伏期，甚至衰落期。而在當(dāng)今激烈變化得市場環(huán)境中，這個歷程可能會變得更短，留給企業(yè)作出應(yīng)對策略的時間也將越來越少。老牌企業(yè)只有始終存有危機感，積極應(yīng)對市場趨勢的轉(zhuǎn)變，以企業(yè)內(nèi)部條件為依托，以市場外部環(huán)境為導(dǎo)向，根據(jù)自身實力及客觀市場環(huán)境等因素及時作出合理的創(chuàng)新舉動，才能延續(xù)“生命”，使企業(yè)不斷煥發(fā)出新的生機!

(作者為和君咨詢集團合伙人，北大、清華特聘教授)