徐曙光:員工才是我最大的老板

2004年11月30日，格林豪泰酒店管理集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱“格林豪泰”)第一家酒店在上海開業(yè)。時(shí)至今日，整整八年過去了，格林豪泰目前已經(jīng)擁有超過800家分店。作為集團(tuán)董事長(zhǎng)的徐曙光，夢(mèng)想是布局5000家經(jīng)濟(jì)型酒店，建設(shè)一個(gè)跨語言、跨文化、跨區(qū)域、跨國(guó)界的超大型品牌經(jīng)濟(jì)型酒店集群。

從山東乳山一個(gè)農(nóng)民的孩子，成長(zhǎng)為一個(gè)在中美之間互有投資的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，徐曙光的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷正好印證了中國(guó)酒店業(yè)近30年的發(fā)展變化軌跡。時(shí)年47歲的他一直秉持著一個(gè)樸素的人生信條：忠誠(chéng)可靠、勤儉持家。在這短短八字的人生信條中，無不折射出一個(gè)企業(yè)家的務(wù)實(shí)與質(zhì)樸。

徐曙光認(rèn)為，現(xiàn)在自己在公司的職務(wù)是董事長(zhǎng)，“很多人叫我老板，其實(shí)自己在工作上真正擔(dān)任的角色卻是職業(yè)經(jīng)理人，我的職責(zé)就是要把公司經(jīng)營(yíng)好，為合作伙伴創(chuàng)造利潤(rùn)，為公司員工提供良好的發(fā)展平臺(tái)，讓我們的企業(yè)健康發(fā)展?！弊鳛槠髽I(yè)家，徐曙光覺得需要以身作則，任何時(shí)候都不能懈怠，因?yàn)樵谒闹小皢T工才是最大的老板?！?/p>

據(jù)了解，徐曙光業(yè)余要做的一件重要事情就是和員工分享工作心得和讀書體會(huì)，他認(rèn)為與員工交流是作為企業(yè)家的一種職責(zé)，更是一件愉悅的事情。就在幾個(gè)月之前，徐曙光在偶然看到一則有關(guān)“蘿卜、白菜滯銷”的新聞后，就專門告知自己的合作伙伴和廣大員工——不妨多吃蘿卜和白菜。他說：“平時(shí)多買一些蘿卜、白菜，一來可為農(nóng)民增加收入，避免因明年無人播種而造成蘿卜、白菜價(jià)格波動(dòng)的現(xiàn)象；二來蘿卜、白菜屬于時(shí)令蔬菜，多吃對(duì)身體有益無害……如此利人利己的事情，何樂不為?”在徐曙光簡(jiǎn)單、誠(chéng)懇的話語中，筆者深切感受到一個(gè)商人的責(zé)任和擔(dān)當(dāng)。

“格林豪泰酒店連鎖現(xiàn)在擁有300多萬名會(huì)員，每年有超過2000萬人次入住，我們的理想是把企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)延伸到客戶要去的每一個(gè)地方?！边@是徐曙光給格林豪泰設(shè)定的未來發(fā)展目標(biāo)。

創(chuàng)業(yè)永不倦

對(duì)徐曙光而言，創(chuàng)業(yè)已成了一個(gè)揮之不去的愛好。更讓人羨慕的是，他總是走在成功的創(chuàng)業(yè)路上。

“當(dāng)我接到為《我就是喜歡創(chuàng)業(yè)》這本書作序的邀請(qǐng)時(shí)，細(xì)細(xì)翻看書稿后，竟然驚喜地發(fā)現(xiàn)，這就是我一直想要的一個(gè)榜樣故事?！眲?chuàng)新工場(chǎng)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官李開復(fù)如是評(píng)價(jià)徐曙光的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。在為徐曙光所著的《我就是喜歡創(chuàng)業(yè)》一書題寫序言時(shí)，李開復(fù)這樣寫道：“徐曙光先生是無愧于‘創(chuàng)業(yè)家’這一稱號(hào)的，他連續(xù)創(chuàng)業(yè)，并成功了跨越不同的行業(yè)、不同的國(guó)家。當(dāng)然，這樣的輝煌經(jīng)歷，對(duì)年輕人來說，也是很難企及的，但徐曙光先生在創(chuàng)業(yè)過程中所體現(xiàn)的精神、理念及創(chuàng)業(yè)心得，值得我們每個(gè)人學(xué)習(xí)?！?/p>

“創(chuàng)業(yè)沒有竅門?！毙焓锕庹f，成功的秘笈很簡(jiǎn)單——“仔細(xì)觀察每一個(gè)到來的機(jī)會(huì)，確立清晰的目標(biāo)，用心、努力、堅(jiān)持不懈地去做自己該做的事情。做到了這一點(diǎn)，在任何領(lǐng)域你都會(huì)擁有屬于自己的生存空間。”

20世紀(jì)80年代，從北京工業(yè)學(xué)院自動(dòng)控制專業(yè)畢業(yè)后，徐曙光獨(dú)自一人拖著大皮箱，來到了人地兩生的美國(guó)，隨后，他就讀于美國(guó)南加州大學(xué)數(shù)學(xué)系，而距離南加州大學(xué)不遠(yuǎn)處，就是以創(chuàng)業(yè)神話聞名于世的硅谷。

1990年5月，徐曙光經(jīng)導(dǎo)師推薦，順利進(jìn)入美國(guó)500強(qiáng)企業(yè)——百老匯連鎖控股公司擔(dān)任實(shí)習(xí)財(cái)務(wù)分析師職務(wù)，三個(gè)月后，他戀戀不舍地放棄了正在攻讀的南加州大學(xué)商學(xué)院運(yùn)營(yíng)研究博士學(xué)位，正式成為了百老匯連鎖控股的財(cái)務(wù)經(jīng)理。1994年，三十而立的他，擔(dān)任了“百年老店”——SantaAnita基金的財(cái)務(wù)總監(jiān)。1995年，他又應(yīng)邀進(jìn)入統(tǒng)一地產(chǎn)工作。

對(duì)徐曙光而言，無論當(dāng)初做員工還是后來當(dāng)老板，憑的都是一份認(rèn)真和堅(jiān)持。1997年4月1日，在統(tǒng)一地產(chǎn)工作兩年之后，徐曙光選擇了進(jìn)入?yún)f(xié)和地產(chǎn)擔(dān)任執(zhí)行副總裁兼首席財(cái)務(wù)官(CFO)的職務(wù)，后來在加入?yún)f(xié)和地產(chǎn)不久，他敏銳地發(fā)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)狀況并不如意，存在著大量虧損。在協(xié)助公司借貸經(jīng)營(yíng)幾個(gè)月卻依然無法扭轉(zhuǎn)虧損局面后，徐曙光為了解救協(xié)和地產(chǎn)于危難之間，“被迫”走上了創(chuàng)業(yè)之路。

1997年10月，徐曙光成立新公司(太平洋地產(chǎn)公司前身)，以新公司的盈利來償還協(xié)和地產(chǎn)借貸的舊債，同時(shí)新公司也為協(xié)和地產(chǎn)財(cái)務(wù)部、項(xiàng)目部等若干部門的員工提供了新的就業(yè)機(jī)會(huì)?！拔耶?dāng)時(shí)的想法很簡(jiǎn)單，就是為了還債，我不想失去那些優(yōu)秀員工?！北藭r(shí)的徐曙光，已敏銳地洞察到房地產(chǎn)市場(chǎng)風(fēng)聲鵲起的端倪。

然而，當(dāng)時(shí)的房地產(chǎn)形勢(shì)是，美國(guó)本土人士一直是社區(qū)開發(fā)建設(shè)的“行業(yè)翹楚”，外國(guó)人雖然可進(jìn)入此行業(yè)，但大多以失敗告終。據(jù)徐曙光介紹，社區(qū)開發(fā)與本土文化及當(dāng)?shù)氐恼谓?jīng)濟(jì)環(huán)境密不可分。當(dāng)時(shí)自己之所以選擇進(jìn)入該行業(yè)，主要基于以下三個(gè)原因：一是因?yàn)楫?dāng)時(shí)他已看清房地產(chǎn)市場(chǎng)的發(fā)展形勢(shì)，對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)需求和價(jià)格的穩(wěn)步上升充滿信心；二是因?yàn)楫?dāng)時(shí)諸多亞裔房地產(chǎn)投資者，在土地開發(fā)和建設(shè)方面，均需要大量專業(yè)公司對(duì)其進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)和幫助，而徐曙光本人也恰恰在此方面經(jīng)驗(yàn)豐富。三是因?yàn)樾焓锕庖恢便懹浢绹?guó)求學(xué)期間導(dǎo)師對(duì)他的教誨——“你不歧視自己，別人就不會(huì)歧視你”。導(dǎo)師的諄諄教誨也給了他創(chuàng)業(yè)的勇氣和力量。

在開展第一個(gè)社區(qū)開發(fā)項(xiàng)目時(shí)，徐曙光確立了“提高效率、降低成本、實(shí)現(xiàn)多贏、打造環(huán)境、造福社區(qū)”的發(fā)展原則。事實(shí)證明，在其隨后開展的諸多項(xiàng)目中，也一直默默踐行著這個(gè)原則。他的執(zhí)著進(jìn)取與精益求精，最終贏得了當(dāng)?shù)卣途用竦囊恢抡J(rèn)可。徐曙光認(rèn)為，此原則是他在美國(guó)房地產(chǎn)業(yè)取得成功的重要秘訣之一。

2008年，房地產(chǎn)市場(chǎng)的泡沫更加帶動(dòng)了美國(guó)國(guó)內(nèi)金融危機(jī)的到來，為了分散投資風(fēng)險(xiǎn)，徐曙光將目光轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)，本著對(duì)連鎖酒店業(yè)的濃厚興趣，他在考察了國(guó)外管理先進(jìn)的連鎖酒店及國(guó)內(nèi)諸如速8等一系列經(jīng)濟(jì)型酒店之后，下定決心投資國(guó)內(nèi)連鎖酒店業(yè)，短短幾年時(shí)間內(nèi)，格林豪泰連鎖酒店就如雨后春筍般出現(xiàn)在全國(guó)各大城市。除了經(jīng)營(yíng)格林豪泰之外，徐曙光回國(guó)后，又開酒店、辦服裝廠、改造棚戶區(qū)、生產(chǎn)和銷售紅酒……創(chuàng)業(yè)之路可謂走得順風(fēng)順?biāo)?/p>

戰(zhàn)略與細(xì)節(jié)

徐曙光將格林豪泰的發(fā)展過程總結(jié)為三個(gè)階段：第一個(gè)階段，是在企業(yè)初創(chuàng)的兩年時(shí)間內(nèi)，格林豪泰由1家發(fā)展為10家，此階段主要是逐步熟悉、適應(yīng)國(guó)內(nèi)酒店業(yè)的情況，分析哪些區(qū)域應(yīng)該集中發(fā)展，哪類酒店產(chǎn)品將更受歡迎，最終決定格林豪泰的未來發(fā)展規(guī)模與方向；第二個(gè)階段，格林豪泰用兩年半的時(shí)間從10家發(fā)展到100家，在此期間管理者深刻認(rèn)識(shí)到了國(guó)內(nèi)連鎖酒店產(chǎn)品服務(wù)的重要性，找到自身在人才結(jié)構(gòu)和管理能力方面的不足之處，并在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐中不斷完善。此外，格林豪泰還根據(jù)這一時(shí)期的經(jīng)營(yíng)實(shí)際，不斷總結(jié)與優(yōu)化酒店投資、選址、產(chǎn)品和規(guī)模等方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；第三個(gè)階段，用兩年半的時(shí)間從100家發(fā)展到800家，在此期間，格林豪泰取得了飛速發(fā)展，各項(xiàng)業(yè)務(wù)均走上了健康、規(guī)范的發(fā)展軌道。

“未來，格林豪泰將發(fā)展約1000—5000家連鎖店，這也是格林豪泰第四個(gè)階段的發(fā)展目標(biāo)。我們將朝著建設(shè)一個(gè)跨語言、跨文化、跨區(qū)域、跨國(guó)界的‘超大型品牌酒店集群’的方向努力?！毙焓锕鈴?qiáng)調(diào)指出。

從格林豪泰穩(wěn)健發(fā)展的背后，也充分彰顯了徐曙光在戰(zhàn)略思維與管理細(xì)節(jié)上的創(chuàng)新之道。

從商業(yè)模式角度看，格林豪泰主要是通過大力發(fā)展個(gè)人和企業(yè)會(huì)員，以為商務(wù)型顧客提供高性價(jià)比、便捷、透明的酒店產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)盈利。徐曙光認(rèn)為，目前格林豪泰在這方面已具備自身的優(yōu)勢(shì)：一是格林豪泰的硬件設(shè)施均參照成熟型商務(wù)旅行顧客的需求配備，酒店設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)接近國(guó)內(nèi)三星級(jí)酒店標(biāo)準(zhǔn)；二是格林豪泰積極引進(jìn)先進(jìn)、規(guī)范的經(jīng)營(yíng)管理理念，結(jié)合自身的經(jīng)營(yíng)實(shí)際，提高服務(wù)質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本；三是不斷加強(qiáng)員工的職業(yè)技能和職業(yè)操守培訓(xùn)。

針對(duì)企業(yè)在快速發(fā)展階段最容易出現(xiàn)的問題，徐曙光也有獨(dú)特的應(yīng)對(duì)之策。“企業(yè)在快速發(fā)展階段，一個(gè)看似不經(jīng)意的問題，或許就能給企業(yè)造起致命的打擊。酒店業(yè)此類教訓(xùn)早已屢見不鮮?！倍谒磥?，伴隨著格林豪泰的快速發(fā)展，由于員工隊(duì)伍的趨于年輕化和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的不足，會(huì)導(dǎo)致部門之間的溝通障礙，甚至出現(xiàn)管理脫節(jié)等潛在問題。此外，企業(yè)人才的培養(yǎng)速度嚴(yán)重落后于企業(yè)的發(fā)展速度也是擺在企業(yè)管理者面前的一個(gè)待解難題。

為此，徐曙光不斷加大員工培養(yǎng)的力度。據(jù)了解，在格林豪泰，約有99％以上的中高層的骨干都是由其自發(fā)培養(yǎng)的。此外，格林豪泰還設(shè)有自己的管理培訓(xùn)學(xué)院，每月都會(huì)組織一期內(nèi)部培訓(xùn)，培訓(xùn)時(shí)間為兩個(gè)月，每期培養(yǎng)20—40名員工。

“以人為本，培養(yǎng)人才，愛人才但不溺愛人才?！毙焓锕庹J(rèn)為，對(duì)企業(yè)而言，如果不能讓自己的員工得到很好的發(fā)展與提高，就是在消耗他們的生命，是對(duì)人才極不負(fù)責(zé)的表現(xiàn)；對(duì)員工自身而言，員工在崗位中得到技能與知識(shí)會(huì)讓他們終身受益。鑒于此，徐曙光像對(duì)待自己的顧客和合作伙伴一樣，尊重人才，極盡全力地培養(yǎng)人才。

著眼在未來

對(duì)于一個(gè)剛剛走上創(chuàng)業(yè)之路的企業(yè)來說，危機(jī)總是難免的，但如何克服危機(jī)、并從中找到更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，對(duì)處于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)至關(guān)重要。據(jù)了解，格林豪泰在進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)后曾面臨過兩大危機(jī)：其一，創(chuàng)業(yè)伊始，格林豪泰將業(yè)務(wù)從美國(guó)轉(zhuǎn)移至中國(guó)，中、美兩國(guó)與環(huán)境的差異曾使格林豪泰一度面臨“移栽”危機(jī)；其二，2008年金融危機(jī)之際，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)酒店業(yè)紛紛采取縮減招聘等手段，無形中也給格林豪泰帶來了競(jìng)爭(zhēng)壓力。

對(duì)徐曙光來說，第一個(gè)危機(jī)的復(fù)雜程度甚至超出了他的想象?！拔覀冋J(rèn)真研究國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境，逐步轉(zhuǎn)變固有的管理理念，以適應(yīng)國(guó)內(nèi)酒店市場(chǎng)的發(fā)展?！毙焓锕庹J(rèn)為，做企業(yè)最重要的就是要用一顆健康的心態(tài)去不斷學(xué)習(xí)，而不是無休止地抱怨?！爸挥斜诌@樣的心態(tài)，企業(yè)才能步入健康發(fā)展的軌道?！睍r(shí)至今日，格林豪泰已發(fā)展成為國(guó)內(nèi)唯一一家酒店業(yè)排行前五名的外資商務(wù)酒店。

“一個(gè)人在成長(zhǎng)過程中所要面臨的最大敵人永遠(yuǎn)是自己，自滿是束縛自身，繼續(xù)發(fā)展壯大的最大阻礙。只有通過不斷地學(xué)習(xí)，才能最終提高企業(yè)管理的效率和質(zhì)量，才能取得更加輝煌的成績(jī)?！毙焓锕馊缡歉嬖V筆者。正是基于這份難能的清醒與冷靜，對(duì)于未來，徐曙光更加充滿自信。“目前在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中，一線品牌經(jīng)濟(jì)型酒店的市場(chǎng)份額還不足5％，但在未來十至二十年內(nèi)，中國(guó)品牌經(jīng)濟(jì)型酒店的市場(chǎng)前景將會(huì)一片光明，由此也將帶給格林豪泰更加寬廣的發(fā)展空間?！?/p>

未來三四線城市將是格林豪泰的發(fā)展重點(diǎn)，但目前三四線城市酒店業(yè)的服務(wù)、管理水平還都尚不規(guī)范。“格林豪泰作為一個(gè)擁有明確價(jià)值觀的管理團(tuán)隊(duì)，我們將充當(dāng)此類酒店的市場(chǎng)領(lǐng)跑者，帶領(lǐng)其邁入更高的發(fā)展水平?！毙焓锕庋哉Z中難掩自豪。