中國企業(yè)海外征戰(zhàn)路線圖

這是一個希望與絕望并存、繁榮與衰敗交替的商業(yè)時代，一大批富有遠(yuǎn)見卓識的中國優(yōu)秀企業(yè)開始了國際化的新征程。那時候，中國企業(yè)面臨的情形可以用“進(jìn)一步海闊天空，退一步萬丈深淵”來形容。一方面，“中國世紀(jì)”的迷夢令中國企業(yè)家們熱血沸騰，他們對跨出國門爭天下躍躍欲試，“世界級”的榮光令人神往；另一方面，中國加入WTO后，外資巨頭的涌入勢必引發(fā)慘烈競爭，“御敵于國門之外”、“最好的防守就是進(jìn)攻”等論斷已成為當(dāng)時企業(yè)界深受歡迎的行動綱領(lǐng)。

好在，每個時代都有屬于自己的英雄，商業(yè)史的蒼穹總是群星璀璨，在國際化的漫長征途中，聯(lián)想、海爾、華為、TCL、吉利等先行者歷經(jīng)坎坷、幾經(jīng)沉浮之后，終于在全球商業(yè)舞臺上艱難站穩(wěn)了腳跟，這景象猶如八仙過海，每個人都試圖趟出一條適合本土企業(yè)走向全球市場的成功之路，盡管發(fā)展模式千差萬別，結(jié)果也大相徑庭，但是探索過程中所付出的汗水甚至血水，都同樣值得尊敬，這是后來者在國際化成長中最彌足珍貴的養(yǎng)分。

“蛇吞象”：激進(jìn)派的“并購大業(yè)”

2004年12月8日，經(jīng)過長達(dá)13個月的艱難談判之后，聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)的傳聞終于塵埃落定：聯(lián)想以12.5億美元收購IBM的全球臺式機(jī)業(yè)務(wù)和筆記本業(yè)務(wù)，其中6億美元為聯(lián)想股票作價，此外聯(lián)想還將承擔(dān)5億美元的凈負(fù)債。并購后，中方股東、聯(lián)想控股將擁有聯(lián)想集團(tuán)45％左右的股份，IBM將擁有18，5％左右的股份，聯(lián)想集團(tuán)由此成為了年收入超過百億美元的全球第三大PC廠商。

在那一個星期里，幾乎所有的新聞媒體和IT從業(yè)者都在談?wù)撨@樁驚天并購案。作為后起之秀，聯(lián)想2003財年銷售額為29.8億美元，而作為PC行業(yè)“開山鼻祖”的IBM，同期銷售額高達(dá)890億美元，其中PC業(yè)務(wù)280億美元，后者的PC銷售額是聯(lián)想所有業(yè)務(wù)的九倍多，用“蛇吞象”描述并不過分。

對于這則消息，有人鼓掌HU好，也有人冷言相譏，擔(dān)心聯(lián)想的“蛇吞象”之舉會消化不良，遠(yuǎn)在大洋彼岸的邁克爾·戴爾就屬于后者，他一臉不屑地說：“聯(lián)想和IBM之間的交易終將難逃業(yè)界其他合并案的命運?！毖酝庵猓?lián)想與IBM的結(jié)合最終將會以失敗黯淡收場。

七年之后，2011年9月初，柳傳志終于認(rèn)真地宣布聯(lián)想國際化已取得成功?！霸诓①彽臅r候，聯(lián)想整體營業(yè)額是30億美元，現(xiàn)在是216億美元?！彼蛎襟w暢談經(jīng)驗：“聯(lián)想并購前特別想買三樣?xùn)|西，我認(rèn)為如今全買到手了?！痹瓉?，令柳傳志眉開眼笑的三樣寶貝，分別是ThinkPad這塊牌子、IBM的技術(shù)和研發(fā)團(tuán)隊及IBM的國際化資源。

就在聯(lián)想出手之前，TCL也上演了一場驚心動魄的“蛇吞象”大戲。2004年1月29日，法國總統(tǒng)府，李東生與湯姆遜CEO達(dá)哈利簽署了合作協(xié)議，共同出資4.7億歐元成立TCL—Thomson電子有限公司(簡稱TTE)，重組雙方的彩電和DVD業(yè)務(wù)，其中TCL出資3.149億歐元，控股67％，湯姆遜出資1.551億歐元，占有剩余33％的股份，這是我國企業(yè)第一次兼并世界500強(qiáng)企業(yè)。并購之后，TCL將成為全球最大的彩電供應(yīng)商，重構(gòu)主流產(chǎn)業(yè)世界版圖的理想也將成為現(xiàn)實。值得一提的是，在此之前的2002年9月，TCL以8207Y歐元的價格收購德國施奈德。在并購湯姆遜之后的2004年4月，TCL3L并購了阿爾卡特移動電話有限公司，實際上，那時湯姆遜和阿爾卡特的年虧損合計高達(dá)20多億元人民幣，而當(dāng)時TCL的凈利潤也不過4億多元人民幣。

這樁轟轟烈烈的并購?fù)瓿芍?，李東生將帶領(lǐng)TCL步人為期不短卻坎坷艱難的求存、救贖和自我證明之路。2005年TCL通訊巨虧，2006年TCL多媒體歐洲業(yè)務(wù)巨虧，雖然從2007年下半年整個集團(tuán)實現(xiàn)扭虧，但處境依然嚴(yán)峻。直到2009年，TCL營業(yè)收入442.95億元，利潤4.70億元，扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤為2.13億元，同比增長213.39％，虧損多年的TCL海外業(yè)務(wù)終干在2009年第三季度實現(xiàn)盈利，而海外業(yè)務(wù)已占到業(yè)務(wù)總量的40％，經(jīng)過多年的低迷，TCL才逐步整體性走出因海外并購失利而無法自拔的泥沼。

這邊李東生鳳凰涅槃，那邊李書福又踏上征途。2010年3月28日，吉利宣布以18億美元成功收購沃爾沃汽車100％的股權(quán)及相關(guān)資產(chǎn)，這是中國本土汽車企業(yè)的最大海外收購。吉利創(chuàng)始人李書福得意地評價：“就像一個農(nóng)村青年愛上了電影明星?！鼻罢呤侵挥卸潭?3年造車史的草根新星，后者是全球名列第三、安全技術(shù)世界排名第一且有著80多年歷史的豪華車品牌。要知道，1999年福特并購沃爾沃時，為此付出了64.5億美元，而如今李書福的收購價只有當(dāng)時的1／3左右，即便如此，雙方地位依然懸殊，小個頭的“中國青年”能否與大塊頭的“北歐公主”幸福走下去，外界并不看好。

2011年10月中旬，李書福入主沃爾沃剛滿一個年頭，沃爾沃的盈利和業(yè)績持續(xù)增長，員工滿意度達(dá)到近十年來最高，《瑞典日報*甚至用“瑞典虎”的標(biāo)題來贊譽(yù)李書福和新沃爾沃。盡管目前斷言并購成功還為時尚早，但至少沒有出現(xiàn)外界擔(dān)心的融合破裂、內(nèi)憂外患的景象，這一切得益于李書?！凹c沃爾沃是兄弟關(guān)系，不是父子關(guān)系”的指導(dǎo)思想，他說：“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃。吉利不生產(chǎn)沃爾沃，沃爾沃不生產(chǎn)吉利。”外籍高管對此極為贊賞，將其比喻為：“刀叉和筷子可以奇妙地融合。”

在過去的十年間，經(jīng)濟(jì)全球化趨勢下“世界是平等的”的呼聲、金融危機(jī)帶來的抄底機(jī)會、本土企業(yè)實力的強(qiáng)壯與成熟等變化，使得聯(lián)想、TCL、吉利等企業(yè)能在海外上演風(fēng)云激蕩的并購大戲，將中國企業(yè)家走向世界的激情逐步引燃。當(dāng)然，并購不等于國際化，如何將本土企業(yè)的文化、管理、營銷等理念與對方融合，并爆發(fā)新的增長極，才是關(guān)鍵因素。

或正因如此，海爾、華為等企業(yè)選擇了另一條國際化道路。

“狼圖騰”：自生派的“野蠻生長”

萬通董事長馮侖對“野蠻生長”一詞的解釋是：它并不是一種消極地生長，也不是不講理地生長，而是內(nèi)心的一股勁頭——發(fā)自心靈深處的掙扎與抗?fàn)帯，F(xiàn)實中，張瑞敏、任正非等人在國際化進(jìn)程中的處境和感受，與馮侖的描述的確一字不差。

相比之下，海爾的國際化路徑相對溫和，以自有品牌直接殺人歐美等發(fā)達(dá)國家，但海爾仍以自建為主。張瑞敏為此提出“走出去，走進(jìn)去，走上去”的戰(zhàn)略，“走出去”是說進(jìn)入國外的主流國家、主流市場；對于“走進(jìn)去”，也泛指當(dāng)?shù)卦O(shè)計、當(dāng)?shù)刂圃?、?dāng)?shù)貭I銷的“三位一體”模式，走進(jìn)國外的主流渠道，銷售主流產(chǎn)品；而“走上去”是指“當(dāng)?shù)厝谫Y、當(dāng)?shù)厝谥?、?dāng)?shù)厝谖幕钡摹叭谝粍?chuàng)”思路，從而進(jìn)入主流社會，真正成為當(dāng)?shù)刂髁髌放?。另外，海爾還提出“三個走出去”的國際戰(zhàn)略，分別是產(chǎn)品走出去、品牌走出去、人才走出去，按照海爾“國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售1／3，國內(nèi)生產(chǎn)海外銷售1／3，海外生產(chǎn)海外銷售1／3”的“三個三分之一”標(biāo)準(zhǔn)，海爾在2000年底已基本實現(xiàn)這個目標(biāo)，時至今日，國際氣息濃郁的Haier商標(biāo)儼然成為了世界各國的“本土品牌”。

眾所周知，任正非是有名的“學(xué)毛標(biāo)兵”，他深諳“農(nóng)村包圍城市”的精妙，這一點在華為國際化征程中也發(fā)揮得淋漓盡致。1995年國內(nèi)通信市場競爭格局劇變，競爭異常激烈，“為了活下去”，任正非于1996年做出國際化部署，首先瞄準(zhǔn)與深圳比鄰的香港，然后是拓展非洲、中東、亞太、獨聯(lián)體以及拉美等第三世界國家，最大限度地減少在歐美與強(qiáng)敵直面交鋒。直至十年之后，華為在團(tuán)隊、技術(shù)、服務(wù)等方面擁有了一定的實力，才先后進(jìn)攻歐洲、日本、美國市場。

“狼性文化”是華為早年的發(fā)家之寶，曾一度被企業(yè)家奉為圭臬。這從華為的國際化征程中可見一斑。早年間華為在國際上既沒有品牌，也沒有渠道，但任正非定下一條死命令：只要是國際通訊大展，華為都要一個不落地全部參加。以致從1996年到2000年，華為幾乎每年都要參加20多場大型國際頂級展覽會，每年為此投入的資金高達(dá)上億元，這最終讓國外的電信運營商了解并認(rèn)同華為。為了在困境中生存下來，任正非說：“活下來是我們真正的出路，國際市場競爭的法則是優(yōu)勝劣汰，難做的時候，你多做一個合同，別人就少一個?！绷硗猓A為雖然少有并購，但卻不斷與跨國公司展開合作。借船出海的國際化策略可讓華為避免失敗的風(fēng)險，少走彎路。

中興與華為總部都在深圳，既是同城兄弟，也是電信設(shè)備同行，更是以穩(wěn)健、謹(jǐn)慎的漸進(jìn)式步伐行進(jìn)在國際化征程中的同路者，與海爾直接在美國自主發(fā)展相比，他們則更為保守。國際化初期，這兩家企業(yè)在國外電信巨頭瞧不上眼的印度、剛果、埃塞俄比亞等東亞、北非等發(fā)展中國家和地區(qū)悄然播種，野蠻生長。外國媒體評價說：“中興和華為更懂得怎樣在農(nóng)村和貧困地區(qū)提供服務(wù)，關(guān)鍵是它們的產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)能夠和老牌公司競爭了。

后來，中興、華為又陸續(xù)在東歐、俄羅斯等比較發(fā)達(dá)的國家和地區(qū)小試牛刀，穩(wěn)中求進(jìn)，立足之后，他們才大張旗鼓地向歐美發(fā)達(dá)國家邁進(jìn)，敢于亮劍，正面競爭。此舉既可避免企業(yè)因在國際化管理和運營經(jīng)驗的不足帶來的損失，又可真正接觸到當(dāng)?shù)厥袌龊拖M者，為以后深耕市場、開疆辟土打下基礎(chǔ)。

隨著行業(yè)技術(shù)的巨變以及中國兩家電信“入侵者”的日漸強(qiáng)大，北電等國際通信巨頭前赴后繼地倒下，由盛而衰，華為和中興在全球電信行業(yè)的地位也不斷提升，未來是否有大型并購一飛沖天，還是繼續(xù)穩(wěn)健爬坡，現(xiàn)在還是個未知數(shù)。

與“蛇吞象”的豪氣、膽識并購相比，自生派則要顯得謹(jǐn)慎、穩(wěn)重得多，這既關(guān)乎機(jī)遇和運氣，也與企業(yè)的規(guī)模、實力、目標(biāo)、文化及所在行業(yè)不可分割，就國際化征程中即將經(jīng)歷的艱辛、風(fēng)險和磨煉而言，兩種路徑選擇并無分別。我們可以預(yù)見，經(jīng)過在海外市場多年的磨礪和企業(yè)實力的增強(qiáng)，“自生派”以激進(jìn)的方式進(jìn)行具有行業(yè)震動性的并購終將成為可能，甚至是一種趨勢。

“雞啄米”：隱身派的“完美嫁衣”

人們在談?wù)撝袊髽I(yè)國際化時，總習(xí)慣將眼光放在聯(lián)想、TCL這類“放衛(wèi)星”的英雄或海爾、華為等到海外“摘月亮”的勇士身上，對于富士康等“悶聲發(fā)大財”的隱身者，卻鮮有關(guān)注，這類企業(yè)多采取以O(shè)EM、ODM的模式進(jìn)軍國際化的路徑，這無疑成了當(dāng)前大多數(shù)中國企業(yè)最普遍、最急需的“實用手冊”。

2011年10月5日，蘋果掌門人喬布斯因胰腺癌去世，全世界的媒體和網(wǎng)友紛紛哀悼緬懷，有人評價“這是一個時代的終結(jié)”，但與此同時，卻少有人對工廠遍布中國的富士康投以必要的尊敬——這家全球最大的代工企業(yè)正是隱藏在蘋果光環(huán)背后的真正生產(chǎn)者。

富士康對蘋果的重要性，從以下案例中可見一斑，在2009年5月27日到6月6日的短短10天內(nèi)，富士康就為蘋果組裝完成了急需的64萬部手機(jī)，供應(yīng)鏈專家戈登曾評價說：“在不到60天內(nèi)，蘋果售出了200萬臺iPad，現(xiàn)在等待的隊伍已經(jīng)很長，如果蘋果淘汰富土康，隊伍將會更長?！背O果以外，富士康的客戶還包括諾基亞、摩托羅拉、素尼、思科、戴爾、惠普、IBM、任天堂、北電等幾乎所有全球頂級的IT巨頭，它們對于富士康的依賴程度，與蘋果相比有增無減。從生產(chǎn)者的角度分析，富士康走出國門的方式，卻顯得辛酸而無奈，畢竟是依附在別人的品牌之上，富士康所獲取的微薄利潤堪用刀片比喻。據(jù)香港金融學(xué)教授郎成平計算，蘋果2006年上半年銷售收入超過100億美元，可富士康代工每臺產(chǎn)品只拿到4美元，其中99％的利潤都被蘋果賺走。

如果富士康的國際化僅停留于此，那么其“全球代工帝國”的稱號就太名不副實了。從2003年開始，郭臺銘加快了海外并購的步伐：2003年8月21日，富士康以每股1.02歐元的價格收購全球第三大手機(jī)外殼制造商芬蘭藝模公司93.4％的股份，交易金額總計6220萬歐元(約6.14億元人民幣)，這是中國企業(yè)首次遠(yuǎn)征北歐市場；2003年10月15日，富士康以3000萬美元收購摩托羅拉位于墨西哥奇瓦瓦州的一家500人工廠，原地接收摩托羅拉的組裝訂單；2004年3月23日，富士康宣布以4700萬歐元收購湯姆遜旗下香港廣播電視公司所持有的Dominant Elite公司的全部股權(quán)。此后，富士康又連續(xù)與索尼多家工廠達(dá)成交易：2009年9月1日，索尼將美國加州Baja集團(tuán)90％的股份以及該集團(tuán)位于墨西哥提華納的液晶電視組裝工廠一并轉(zhuǎn)讓給富士康；2010年3月底，富士康宣布收購索尼在斯洛文尼亞的液晶電視裝配工廠90.1％的股份，交易價為3600萬歐元。盡管并購之后，富士康依然會為國際IT巨頭貼牌生產(chǎn)，只將工廠由中國搬向海外，但由此帶來的營銷渠道、品牌推廣、文化融合、管理能力的提升卻是在國內(nèi)市場無法比擬的，一旦當(dāng)富士康以自有品牌進(jìn)軍海外的那一天到來之際，以上的并購都將成為絕妙的伏筆，恐怕連盛氣凌人的國際巨頭都會膽寒三分。

與富士康以同樣方式進(jìn)行國際化探索的還有美的、康佳、創(chuàng)維等一大批家電企業(yè)。雖然美的從2000年開始在全球各地設(shè)立辦事處，并在2006年之后相繼在越南、泰國、俄羅斯等地投資建廠，但美的除了以自有品牌在東南亞等地銷售外，還長期為東芝、GE、TOTO、三星等世界知名品牌進(jìn)行貼牌生產(chǎn)，這正是以低調(diào)穩(wěn)健著稱的美的掌門人何享健所說的“兩條腿走路”策略的集中體現(xiàn)。

而隨著近年來日本、韓國傳統(tǒng)電子品牌紛紛轉(zhuǎn)型，尤其是在2008年全球金融危機(jī)之后，大量訂單向中國企業(yè)轉(zhuǎn)移，康佳、創(chuàng)維、TCL等彩電企業(yè)都擴(kuò)大了OEM代工的比例。對于在商業(yè)舞臺辛勞耕耘的家電企業(yè)而言，多年來在微利中打拼、廝殺的經(jīng)驗已逐漸讓整個行業(yè)形成了一股務(wù)實的風(fēng)氣，這也正是南方企業(yè)家的典型氣質(zhì)。盡管廣告戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)花樣不斷、虛有其表，但一旦涉及盈利與生存問題，它們向來拒絕浮華，即便代工也好，隱身也罷，他們只賺“里子”，而不苛求“面子”，因為他們深知，那些只是“華麗的嫁衣”。

這種以代工模式進(jìn)入國際化的方式，我們還可在服裝、電子、鞋帽、家具等幾乎所有行業(yè)中見到，這正是中國成為“世界工廠”的根源之一，它們的國際化征程，要比聯(lián)想、海爾要早得多，甚至可以追溯到上世紀(jì)80年代“三來一補(bǔ)”的洪流之中，盡管這些企業(yè)可能不會與聯(lián)想等頂級企業(yè)一起載入關(guān)于中國企業(yè)國際化的教科書，但它們?nèi)匀皇窃谝煌麩o際的深海中揚(yáng)帆遠(yuǎn)航的英雄。