“鈍”的力量：浮躁年代的“智”增長

“鈍企業(yè)”可能業(yè)績增長很“慢”，經(jīng)營理念看起來很“笨”，但這絕不表明它們是“爛公司”，恰恰相反，世界上所有基業(yè)常青的公司都是“鈍企業(yè)”。

進與退的控制哲學

進入新世紀之后的中國，像被人按下快進鍵一樣，以驚世駭俗的高速度一路狂奔：2005年GDP超過英國，2008年超過德國，2010年第二季度超過日本，躍居全球第二。與此相呼應的是，國人在“快餐式生活”中的忙碌與焦慮：寄信要用快遞，坐火車要選高鐵，連談戀愛都要到《非誠勿擾》等婚戀節(jié)目速配，改革之初“時間就是金錢，效率就是生命”的口號依然嘹亮。在這個突飛猛進的商業(yè)時代，如果哪家企業(yè)還以“欲速則不達”為信條低調(diào)發(fā)展，就會被視為落后、保守，人們熱衷于以“十年千倍”、“從十萬到十億”等彰顯高速度和大躍進式的標題來描述企業(yè)經(jīng)營的新潮流。

在整個商業(yè)界都對“快”頂禮膜拜的浮躁風氣中，美的集團有限公司（以下簡稱“美的”）卻顯得格外耀眼，在過去的20年間，美的平均每年增幅高達 40%，在家電企業(yè)中保持了最高的成長速度，尤其是2010年突破千億大關(guān)之后，美的電器2011年上半年的營收增長高達59%，此速度一度被外界戲稱為“火箭速度”。漂亮的業(yè)績增長曲線為美的迎來了無數(shù)的鮮花和掌聲，但“高增長”的光環(huán)也數(shù)度將其推向了峭壁邊緣，幾近萬劫不復。尤其是進入新世紀之后，美的與其他家電同行一起，在互聯(lián)網(wǎng)、汽車、房地產(chǎn)等領(lǐng)域先后掀起的三次擴展浪潮，幾乎每次都是涉險過關(guān)。

第一次是“家電觸網(wǎng)”。2000年3月9日，美的宣布組建信息產(chǎn)業(yè)事業(yè)部，計劃投資5億至10億元拓展信息技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，建立家電制造之外的第二支柱產(chǎn)業(yè)。那時的海爾、春蘭、TCL等家電企業(yè)也紛紛試水，此后全球互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，美的在投入2000多萬元投資后立即剎車，及時調(diào)整并專注家電主業(yè)。一個“退”字令美的及時抽身，避免了深陷泥潭無法自拔的窘境。

第二次是“家電造車”。2003年8月26日，美的簽署“云南美的汽車整合項目”，此后三年陸續(xù)收購云南客車廠、湖南三湘客車和云南航天神州汽車。與此同時，春蘭、奧克斯、格林柯爾、夏新等十多家同行也紛紛殺入汽車行業(yè)。另外，美的還計劃投資電力、高速公路、鍋爐等十多個領(lǐng)域，但何享健在冷靜思考之后指出：美的“寧愿走慢一兩步，也不能走錯半步”。隨后，美的先后停掉了所有擴張項目，且陸續(xù)退出了汽車領(lǐng)域。后來事實證明，美的因為及時喊“慢”并忍痛揮刀，才幸運地避免了失敗的結(jié)局。

第三次是“家電賣房”。據(jù)了解，美的是最早進入地產(chǎn)業(yè)的家電企業(yè)之一，1992年它成立了自己的房產(chǎn)公司，次年開發(fā)首個項目美的新村。此后，海信、海爾、TCL、長虹等家電同行也陸續(xù)進入該行業(yè)。雖然美的表示“從資源投入等方面都不能影響家電主業(yè)”，但是從近兩年美的地產(chǎn)在全國范圍內(nèi)大張旗鼓地拿地、擴張來看，曾經(jīng)擺脫主業(yè)束縛后“躍馬狂奔”的勢頭依稀可見。

在眾多企業(yè)失敗的案例中，我們發(fā)現(xiàn)因“慢”而亡者寥寥無幾，反之，因“快”而“猝死”者不計其數(shù)。所有的優(yōu)秀企業(yè)都精通控制哲學，深諳快與慢、進與退、加與減、舍與得之間的關(guān)系。我們回顧美的43年的成功經(jīng)驗，它的過人之處不在于大跨越，而是在于穩(wěn)增長；它的魅力不在于浮華空洞的使命，而是關(guān)注時代的真實需求；它的意義不在于財富和業(yè)績，而是讓人們讀懂“靜水流深”的含義。美的以穩(wěn)健從容、低調(diào)務實的姿態(tài)，為家電同行乃至所有中國企業(yè)趟出了一條發(fā)展新徑——以退為進，以慢勝快，讓業(yè)界重新認識“鈍企業(yè)”的價值。

敏于勢而藏于行

“鈍”不是遲鈍、木訥，不是保守、落后，而是“咬定青山不放松”，對于認準的事情“不拋棄不放棄”。實際上，美的從來都不是一家固步自封的企業(yè)，它曾開創(chuàng)了不少領(lǐng)風氣之先的壯舉。

1991年，美的公開招聘人才，并且許以重金。這年夏天，華南理工大學熱能工程專業(yè)博士生馬軍走進美的的大門，由此成為了順德鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中的第一個博士。《光明日報》首先在頭版頭條發(fā)表《博士馬軍在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)“搏”得帶勁》的文章，此后，《人民日報》、《中國青年報》《南方日報》等國內(nèi)60多家報刊、雜志也跟進發(fā)表了馬軍的事跡。當時民營企業(yè)的人才觀念尚處于萌芽階段，美的尊重人才的名聲很快被世人熟知。

多年的商業(yè)磨礪使何享健練就了見微知著的本領(lǐng)，他的市場嗅覺異常靈敏，而其一旦認清形勢、看準機遇，必定會毫不猶豫的牢牢把握。1992年，順德市（現(xiàn)為佛山市順德區(qū)）率先進行企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革，那些比美的牌子響、規(guī)模大、產(chǎn)量高的企業(yè)都躲避推辭，何享健卻主動要求改革試點，他的理由是“一個企業(yè)的進步、規(guī)范需要股份制改造此種代表未來方向的手段”。第二年，美的在深交所上市，成為國內(nèi)第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，并由此掀起了一次高速增長的浪潮，有人將美的的成功上市比喻為“三輪車跑上高速公路”。

1996年，美的患上了“大企業(yè)病”，雖然營收突破25億元，但空調(diào)卻從行業(yè)前三下滑到第七，第二年，美的營收大幅下跌到20億元左右，“科龍收購美的”的流言不脛而走，當時的美的，可謂走到了峭壁邊緣。為擺脫困境，何享健大力推行事業(yè)部制，這在當時的中國企業(yè)界鮮有先例。美的以產(chǎn)品為中心將整個集團公司劃分成五個事業(yè)部，空調(diào)、風扇、廚具、電機、壓縮機等事業(yè)部相繼成立，這種“化整為零”的方式打破了企業(yè)增長的瓶頸，并最終促使美的迎來了高速發(fā)展的第二春。

這就是美的氣質(zhì)。43年來每次都能在關(guān)鍵時刻把握大勢，踩準節(jié)點；每次都會在危機來臨之前果斷變革，有驚無險；而每次變革、創(chuàng)新之后都會迎來高增長，這是對否極泰來、厚積薄發(fā)等成語的典型注腳。這也使得美的從未出現(xiàn)過重大失誤，更不會出現(xiàn)英雄力挽狂瀾的時刻。美的的一貫宗旨是，平凡人做平凡事創(chuàng)造不平凡的歷史，而英雄主義在這里沒有市場。

美的對戰(zhàn)略趨勢判斷精準，決策果斷，可謂“敏于勢”，但是在“行業(yè)領(lǐng)袖”、“家電老大”等爭奪戰(zhàn)中，美的卻表現(xiàn)遲鈍。除早年打下積累的風扇、電飯煲是公認的行業(yè)第一之外，在美的隨后進入的家電領(lǐng)域，其基本充當了跟隨者的角色。盡管家電企業(yè)遍地開花，而且能利用規(guī)模和品牌、市場優(yōu)勢迅速排名第二，但此類家電企業(yè)卻始終不能成為領(lǐng)袖，尤其是近年來通過在資本市場的閃轉(zhuǎn)騰挪并購華凌、榮事達、小天鵝等品牌，每次收購都震驚業(yè)界，可在冰箱、洗衣機、空調(diào)三大主業(yè)領(lǐng)域，這些企業(yè)仍不能摘掉“老二”的帽子。

坦白地說，如果美的集中精力投入冰箱、洗衣機、空調(diào)三大家電主業(yè)領(lǐng)域中的任何一個領(lǐng)域，都能當上“老大”，可為美的何不爭？還要四面出擊背負“家電公敵”的罵名？筆者認為，我們可從柳傳志的一段話中找到答案：“聯(lián)想從一條較緩的道路翻越喜馬拉雅山，走十里安營扎寨，緩口氣再走十里，但如中途小富即安，則不值一提。做企業(yè)是以成敗論英雄的，甭管用什么方法，你爬到山頂，都是好樣的?！痹诩译娦袠I(yè)，美的應該有聯(lián)想這樣的氣度和胸懷，追求的是“登頂”，而不是局部坡段的冠軍或小山包上的王者，美的執(zhí)著追求的永遠是成功的巔峰。

在商海中，高手出拳從來都是綿里藏針，柔中帶剛，“鈍企業(yè)”也是如此，敏于勢而藏于行，謀全局而放一域。細想之下，經(jīng)營企業(yè)就像煲湯一樣，文火慢燉，久而彌香。如果我們以更寬廣的視野來審視美的之“鈍”，就會驚喜地發(fā)現(xiàn)：世界上所有基業(yè)常青的百年企業(yè)，都無一例外地屬于“鈍企業(yè)”。

鈍的力量：贏得美好生活的手段和智慧

日本著名作家渡邊淳一的《鈍感力》在2007年曾暢銷全球，這本書主要講述了“遲鈍的力量”，它告訴人們“從容面對生活中的挫折和傷痛，堅定地朝著自己的方向前進”，并將“鈍感力”定義為“贏得美好生活的手段和智慧”。筆者認為，此書的精髓與美的“為人類創(chuàng)造美好生活”的使命不謀而合，換句話說，“鈍企業(yè)”或許能為美的找到實現(xiàn)使命的“手段和智慧”。

俗話說：慢工出細活兒。作為“鈍企業(yè)”的一大重要特征，“慢”是一種精益方式，是一種品質(zhì)追求，對于家電行業(yè)而言，速度、效率、規(guī)模等并非企業(yè)的價值導向，品質(zhì)才是生命，是企業(yè)競爭力和利潤率的最好保證。如今，美的“轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”的呼聲正在集團內(nèi)部全面?zhèn)鞑?，實現(xiàn)“從注重增長數(shù)量向注重增長質(zhì)量轉(zhuǎn)型、從低附加值向高附加值轉(zhuǎn)型、從粗放式管理向精益管理轉(zhuǎn)型”的三大轉(zhuǎn)型成為美的內(nèi)部的新共識，美的要提升精益制造水平，轉(zhuǎn)變增長模式，實現(xiàn)內(nèi)涵式、集約式增長，完全可以圍繞“慢”字尋找突破口。

經(jīng)濟學家郎咸平曾痛心疾首地說：“蘋果公司2006年上半年銷售量為850萬臺，同比增長61%，收入超過100億美元，可為其代工的富士康每臺產(chǎn)品只拿到4美元，99%的錢都被美國人賺走?！边@種看法深得民族主義者和愛國青年的追捧：為什么整天埋頭苦干、拼命趕工的“富士康人”勤勞而不富有？蘋果公司卻能悠閑自得地坐享其成？答案在于，在IT產(chǎn)業(yè)瞬息萬變的激勵競爭中，喬布斯卻能淡然自若，像藝術(shù)家一樣不計成本、不計時間地專注于蘋果的研發(fā)和設計，將每件“藝術(shù)品”精雕細琢，直到完美無缺。蘋果公司一年甚至幾年才推出一款新產(chǎn)品，盡管數(shù)量少，但是銷量和利潤卻令同行望塵莫及。從富士康與蘋果公司的對比中，我們不難理解數(shù)量與質(zhì)量、快與慢的訣竅，有時候，“慢”也是一種生產(chǎn)力。

說到轉(zhuǎn)型，德國制造業(yè)轉(zhuǎn)型之路可謂是一個繞不開的話題。2008年全球金融危機之后，歐洲經(jīng)濟萎靡不振，唯獨德國一枝獨秀，2010年德國GDP增長3.6%，位居七大工業(yè)強國之首，這種經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的奇跡與德國的制造能力密不可分。曾幾何時，“德國制造”就像如今的“中國制造”一樣，是廉價、劣質(zhì)、低附加值的代名詞，英國甚至要求他們標注“德國制造”以示區(qū)分，但博大精深的手工業(yè)文化使德國企業(yè)尊重規(guī)律，精益求精，能以長遠眼光專注于最初的經(jīng)營目標，即便身處最艱難的關(guān)頭仍不放棄。今天，作為德國高附加值制造的典范，奔馳、寶馬、奧迪等任何一臺德系車的價格都是同類產(chǎn)品的5-10倍，與美國尋求短期利潤和個人財富的商人文化相比，德國人努力創(chuàng)造持久永恒產(chǎn)品的手工業(yè)文化更適用于家電等制造業(yè)。

從2011年中國企業(yè)界的重大危機事件來看，無論是太子奶、比亞迪還是雙匯、達芬奇，都敗在“以快為美”的價值誤區(qū)上，它們均不懂得如何實現(xiàn)“慢增長”，前兩家企業(yè)盲目擴張，好大喜功；后兩家企業(yè)甚至不惜犧牲質(zhì)量和品牌、信譽，投機取巧，弄虛作假。透過這些令人遺憾甚至痛恨的案例背后，我們不難窺見“鈍企業(yè)”對于企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。無論企業(yè)規(guī)模大小，如果企業(yè)家善于發(fā)現(xiàn)常識與規(guī)律的價值，感受到“鈍的力量”，全社會的世界觀和方法論都會隨之發(fā)生深刻的變化，“美好生活”自然會觸手可及。