孫堅：比競爭對手高出一厘米

對于連鎖酒店來說，能將“品位”堅持住，保持性價比，是比差異化更重要的事情。

孫堅，這個一直被媒體稱為謙謙君子的“如家當(dāng)家人”，從來都是語速平緩、面帶微笑、一副永遠(yuǎn)好脾氣的樣子。而他的管理風(fēng)格也如其人，從來不會在他的管理中哪怕有一點(diǎn)“粗”——從來沒有罵過員工，從來沒有在公司發(fā)過火，人送綽號“微笑大使”。

就是這個看起來謙遜溫和的上海男人，帶領(lǐng)如家從28家店發(fā)展到如今的1500家，達(dá)到了每兩天一家店的速度，可謂“迅猛”。孫堅說，如家2012年的目標(biāo)是再開300家店。如此快速發(fā)展的驅(qū)動力在哪里？孫堅認(rèn)為是如家的管理系統(tǒng)。

對連鎖企業(yè)來說，最難的是樹立標(biāo)準(zhǔn)和對標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行。為保證標(biāo)準(zhǔn)的一致性，如家制定了17本厚厚的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)手冊，公司內(nèi)部稱之為“管理圣經(jīng)”。他坦言，把這些標(biāo)準(zhǔn)一年365天堅持下去是非常難的事情。而在競爭對手也高速發(fā)展的市場環(huán)境中，如家能得到消費(fèi)者的認(rèn)可，關(guān)鍵在于對標(biāo)準(zhǔn)的有力執(zhí)行，“能將品位堅持住，保持性價比，是比差異化更重要的事情?！?/p>

如何保證一年365天執(zhí)行不變樣？答案是企業(yè)文化。如家一直在倡導(dǎo)服務(wù)的環(huán)境，微笑和熱情是每個員工的“必修課”。孫堅說，他剛到如家時，每天早晨向樓道里的清潔阿姨問好，對方會覺得尷尬，并且刻意躲避他。但年年月月堅持下來，就成為一種生活態(tài)度。在這樣的環(huán)境中，員工親身體驗(yàn)到尊重與被尊重，帶給客人的服務(wù)體驗(yàn)也會不一樣。企業(yè)高速發(fā)展中，服務(wù)質(zhì)量必然會有折扣、會被稀釋，保持住企業(yè)文化，盡量減少發(fā)展對管理和服務(wù)的稀釋，就是如家的制勝法寶。

如家的激勵制度也能反映如家對企業(yè)文化的重視。每位員工都有一張“平衡積分卡”，比如對店長的考核包括營收、顧客滿意度、酒店整體維護(hù)、人員培養(yǎng)等方面。每一項考核都與相應(yīng)的激勵掛鉤。孫堅說，這個平衡積分卡的好處，就是讓員工覺得每一點(diǎn)進(jìn)步都得到了認(rèn)可，這就是執(zhí)行力的保證。

管理上處處追求平衡的孫堅，人員招聘上卻追求“創(chuàng)新”。如家管理人員多為內(nèi)部培養(yǎng)和提拔，在業(yè)績等常規(guī)考核之外，還要在他這里過三關(guān)，孫堅自己稱為“野路子”。這三關(guān)包括開車、喝酒、打牌。孫堅說，開車考察的是方向感和控制力，管理者必須明確方向，并且善于控制節(jié)奏，能把油門當(dāng)剎車使；喝酒，看的是酒膽和酒品；打牌，考察的是團(tuán)隊合作精神和對輸贏的忍受能力。這三招基本屢試不爽。

對話孫堅

《新領(lǐng)軍》：很多連鎖企業(yè)，往往不是因?yàn)榕艿寐?，而是因?yàn)榕艿锰鞂?dǎo)致死亡。在這方面，如家怎樣讓股民放心？如家在發(fā)展中存在資本壓力嗎？

孫堅：華爾街的投資人也是這么問我的。投資者有他的判斷方式，我能理解。但的確有這樣的狀況，形勢好的時候，投資者會說，你為什么發(fā)展那么慢；碰到問題時，他又會問你為什么發(fā)展得這么快。但企業(yè)不是一個插上電就跑、拔掉就停的東西，關(guān)鍵還是要掌握平衡，把握節(jié)奏。

在發(fā)展上，目前還沒有資本的壓力。如家的高速發(fā)展，包括收購莫泰168，開拓中高端和頤酒店，都是企業(yè)中長線的戰(zhàn)略考慮。未來5到8年，中國經(jīng)濟(jì)型酒店會快速地持續(xù)發(fā)展，即便因?yàn)榻?jīng)濟(jì)或其他原因，也是暫時性地放緩發(fā)展速度。因?yàn)檫@些外在因素不足以影響未來中國大眾消費(fèi)者對住宿、尤其是旅行住宿的需求。而且目前還大量存在所謂招待所、不那么規(guī)范的社會旅館業(yè)等，這些都會被經(jīng)濟(jì)型酒店替代。

《新領(lǐng)軍》：你認(rèn)為企業(yè)在快速發(fā)展中，如何掌握平衡，把握節(jié)奏？

孫堅：企業(yè)發(fā)展不是比完美，是在和競爭對手比賽。高速發(fā)展過程中，管理一定會被稀釋，但只要稀釋完后，你比競爭對手高出一厘米，你還是會贏。這就是企業(yè)要掌握的平衡。不能發(fā)展到最后管理沒有了，顧客都來投訴。其實(shí)所有這些東西都反映在客人認(rèn)可程度上。如果出現(xiàn)問題，就必須停下來，調(diào)整這些東西。

有個形象的比喻，你看那個雜技頂碗的，他至少要頂五六個碗，如果他只頂一個碗，就不能稱之為高手，也不可能得到人們的贊美聲。所以他要把五個碗都頂起來，同時還要有兩個碗在前面，轉(zhuǎn)得更快。這就是管理的藝術(shù)。

《新領(lǐng)軍》：如家酒店的拖鞋有些是紙質(zhì)的，有些是塑膠的，對標(biāo)榜標(biāo)準(zhǔn)的如家來說，為什么會有不一致的現(xiàn)象出現(xiàn)？

孫堅：標(biāo)準(zhǔn)是紙的，這是為了控制成本，塑膠的情況應(yīng)該是加盟店，我們會盡量控制這種不標(biāo)準(zhǔn)化。有個小故事，有個加盟商問我可不可以把21寸的電視換成35寸的，這肯定是不允許的。如果客人住了35寸的店，再住21寸的，就會很失望。如果都是21寸就沒問題，他會認(rèn)為這就是如家標(biāo)準(zhǔn)。

消費(fèi)最大的問題是消費(fèi)的不確定性，你把消費(fèi)的確定性找好了，消費(fèi)的基礎(chǔ)就有了。但是你要變，這對連鎖企業(yè)來說是很致命的，因?yàn)槟銢]有一致性了，底線沒有了。連鎖企業(yè)一定不是個性化的，它的產(chǎn)品也不是最好吃、最好用的東西，但它一定是有最低限度的，底線一定要很明確，哪怕做不到高線，一定要把底線明確。服務(wù)業(yè)其實(shí)是最有門檻的，因?yàn)樗侨藢θ说姆?wù)，而人是變化的。

《新領(lǐng)軍》：在標(biāo)準(zhǔn)化方面，如家有優(yōu)于競爭對手的地方嗎？

孫堅：沒有。在標(biāo)準(zhǔn)上，如家沒有任何特別。如果你講標(biāo)準(zhǔn)，可以到瑞士洛桑把全球最好的標(biāo)準(zhǔn)拿來，但不證明向洛桑學(xué)習(xí)的酒店都是最好的酒店。差別在哪里？執(zhí)行力。把好的事情堅持做下來，這就是企業(yè)最大的競爭力，輸贏就是在這上面。