誰辭掉了吳波？

2012年8月6日，針對“拉手網(wǎng)吳波離職”的傳言，拉手網(wǎng)官方正式表態(tài)：吳波作為拉手網(wǎng)公司的創(chuàng)始人、董事長，將繼續(xù)全面負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務(wù)創(chuàng)新，對公司未來戰(zhàn)略規(guī)劃和整體運(yùn)營管理仍具不可替代影

響力。

拉手官方的表態(tài)，雖然是平息了“吳波離職”的傳言，但卻讓“吳波被架空”變成了可靠消息。因?yàn)?，官方表態(tài)中的吳波只是拉手的創(chuàng)始人、董事長，卻沒有了CEO的頭銜。

吳波“辭掉”CEO，一時(shí)間投資人和創(chuàng)始人之間的矛盾又一次成為坊間熱議的話題：只要投資人掌握了大部分股權(quán)，那么創(chuàng)始人就很難再穩(wěn)坐釣

魚臺。

這并非空穴來風(fēng)，據(jù)拉手網(wǎng)招股說明書介紹，拉手網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO吳波持股比例為22.6%；而風(fēng)投公司GSR Ventures執(zhí)行董事Richard Lim持股比例為38.9%，已經(jīng)超過了吳波成為第一大股東。

投資人投了錢就必須要得到回報(bào)，眼看著拉手上市失利，能不急么？所以利用手中的股權(quán)來換取實(shí)際的掌控權(quán)似乎也順理成章。

但是，不管是投資人還是創(chuàng)始人，既然選擇了一個(gè)企業(yè)，就應(yīng)該有著共同的目標(biāo)，那就是讓企業(yè)做大

做強(qiáng)。

這么說來，投資人并沒有將創(chuàng)始人除之而后快的必要。那么是誰辭掉了吳波呢？

反觀拉手網(wǎng)的發(fā)展，也許我們能得到答案。

在我國互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展時(shí)期，有些人只看到了以下這組數(shù)字：2010年，中國的零售市場規(guī)模已達(dá)7.5萬億元人民幣（約合1.2萬億美元），而在2015年之前年復(fù)合增長率將為11.1%，到2015年時(shí)市場規(guī)模將達(dá)12.7萬億元人民幣；2010年，中國通過互聯(lián)網(wǎng)購買商品或服務(wù)的消費(fèi)者增長至8000萬，預(yù)計(jì)將于2015年達(dá)到1.83億??卻忽視了企業(yè)發(fā)展的基本規(guī)律，以為互聯(lián)網(wǎng)就是快魚吃慢魚。

在這樣思想的指導(dǎo)下，拉手迅速擴(kuò)張，不到一年時(shí)間就開通500以上的城市，員工數(shù)量達(dá)到5000以上，甚至連公司的人事部都不能詳細(xì)說明公司到底有多少員工。在2011年前6個(gè)月中，僅營銷費(fèi)用就達(dá)3.265億元，很難想象，對于一個(gè)初創(chuàng)型的公司，月平均營銷費(fèi)用超過5000萬。

雖然瘋狂的營銷可以暫時(shí)帶來銷售額的提升，然而企業(yè)的品牌和過硬的內(nèi)功卻不是短時(shí)間可以練就的。這意味著一旦資本停止注入，將是毀滅性的打擊。

而這種速度至上主義，也綁架了公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。拉手網(wǎng)本從生活服務(wù)類團(tuán)購切入，但在快速發(fā)展過程中為了沖高銷售額，卻把主力放在了實(shí)物類團(tuán)購上面，這與淘寶等電子商務(wù)網(wǎng)站打起了

擂臺。

拉手網(wǎng)雖然起于團(tuán)購這種新的模式，但并不是興于這種模式。在其完善變化的過程中，其沒有創(chuàng)新性地去適應(yīng)消費(fèi)者新的需求，而是逐漸向淘寶等傳統(tǒng)電商靠攏，使其逐漸喪失了核心

競爭力。

筆者曾經(jīng)問吳波，他和王興（美團(tuán)網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO）之間的優(yōu)劣勢，“王興擅長線上，但線下功力不如我?！眳遣ǖ幕卮鹩吧淞俗约涸谫Y本控制方面的優(yōu)勢，但他卻忘了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并不是速度決定一切。尤其是對于客戶體驗(yàn)高于一切的實(shí)物類團(tuán)購而言，快速往往意味著服務(wù)能力、服務(wù)質(zhì)量的攤薄。隨著企業(yè)步子越邁越快，早已心生不滿的用戶自然不會再跟上來。

吳波的高速度論，換來了拉手網(wǎng)的高融資以及高擴(kuò)張，但正是這種不顧一切的“快”使得他敗下陣來。