沃爾瑪控股1號店：外資電商的中國式突圍

美中文化的差異和政策壁壘拖慢了沃爾瑪本土化的步伐，實體店的不景氣亦傳導(dǎo)至其線上業(yè)務(wù)，面對日益增長的中國電商市場，控股中資電商企業(yè)借船出海、融入中國社會不失為一條好的突圍路徑。

全球零售業(yè)巨頭沃爾瑪于1996年進入中國，出于經(jīng)濟特區(qū)、國際樞紐港、優(yōu)惠政策、改革開放前沿等多維考量，沃爾瑪把進入中國內(nèi)地的首站設(shè)在了深圳，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，這是典型的美國模式。目前沃爾瑪擁有沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)。彼時，沃爾瑪?shù)那娜贿M入引發(fā)了中國零售業(yè)不小的震動，人們紛紛驚呼“狼來了”。然而，經(jīng)過十多年的在華發(fā)展，這匹狼似乎并沒有顯露出足夠的狼性，無論線下業(yè)務(wù)還是線上業(yè)務(wù)都遭遇到了中國式困境，其在中國市場的表現(xiàn)與其全球零售市場霸主的地位極不相符。在美國式的沃爾瑪經(jīng)驗和中國式的消費文化博弈中，沃爾瑪實現(xiàn)入局中國這個新興市場的目標變得遙不可及。

沃爾瑪多次蟬聯(lián)世界500強企業(yè)首位，但在中國連鎖百強企業(yè)中的排名卻總是靠后，落后于老對手家樂福。沃爾瑪在中國水土不服，其本土化轉(zhuǎn)型不暢，在線下實體商超業(yè)態(tài)上落后于家樂福，其線上電商領(lǐng)域也進展緩慢。在美國市場，沃爾瑪由于大體量的慣性，并不重視在線零售業(yè)務(wù)，將美國本土的絕大部分在線市場拱手讓給了亞馬遜。在中國，沃爾瑪也進行了網(wǎng)上商城的嘗試，但效果不佳，由于其外商的特殊敏感身份，沃爾瑪在中國意欲獲得獨立備案開展電商業(yè)務(wù)的愿望難以如愿以償，且中國對其在內(nèi)地進行零售業(yè)地面布局的種種政策限制也拖慢了沃爾瑪?shù)木€上步伐。

近期，商務(wù)部附加限制性條件地批準了沃爾瑪增資控股1號店的交易，沃爾瑪對1號店的持股比例達到51.3%，取得了1號店的網(wǎng)上直銷業(yè)務(wù)運營權(quán)。借船出?；蛟S是沃爾瑪無奈而又現(xiàn)實的選擇，本土化塑型的緩慢加之內(nèi)地政策的壁壘，通過控股方式突圍或是不錯路徑。其實，沃爾瑪?shù)倪@一想法由來已久，只是反復(fù)的談判、審查延緩了進程。當初沃爾瑪相中了京東，但因劉強東堅決不讓控股權(quán)而作罷，對1號店的控股也經(jīng)歷了漫長的反壟斷審查才得以修成正果。

沃爾瑪?shù)闹袊Ь?/p>

當年，初來乍到的沃爾瑪雄心勃勃，要在中國創(chuàng)造1000億美元的銷售業(yè)績，但現(xiàn)實并不如意。政策上對其店面數(shù)量的限制加之美國嚴謹守法的社會文化傳統(tǒng)，沃爾瑪在中國的擴張謹慎保守，選擇了在深圳先行試驗，然后再將觸角伸至腹地的方式。店面數(shù)量的不足也使沃爾瑪高效的信息物流系統(tǒng)難以發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，成本高企不下。比觀其他外資零售企業(yè)的在華歷程，如家樂福，經(jīng)過本土化建設(shè)后，大都進入了大規(guī)模擴張階段。亞馬遜也通過收購卓越而獲得了爆發(fā)式增長，將線上沃爾瑪甩在身后。沃爾瑪?shù)闹袊窒萑肓司€上、線下雙重困局。

沃爾瑪入華以來，其店面經(jīng)營就一直處于虧損狀態(tài)。在地面連鎖店的擴張上，沃爾瑪也許要付出比家樂福等國際連鎖零售企業(yè)更高的代價。家樂福似乎比沃爾瑪更諳中國文化，也更懂得融通。當沃爾瑪還在秉持著美國人一貫的循規(guī)蹈矩的做派對實體店的布局跟隨著政策亦步亦趨時，家樂福的店面已經(jīng)在大江南北全面開花了。

本土化、融入當?shù)厣鐣敲總€跨國企業(yè)必須要完成的轉(zhuǎn)型，但沃爾瑪在中國的本土化卻不夠成功。沃爾瑪想在中國復(fù)制它一貫的經(jīng)營模式和文化理念，卻屢遭失敗。美中文化存在差異，制度可重建，文化卻不能被簡單復(fù)制。企業(yè)文化是沃爾瑪管理中所遭遇的諸多難題背后的癥結(jié)所在，沃爾瑪在本土化過程中水土不服。其在美國的優(yōu)勢無法在中國得到傳承，這掣肘了沃爾瑪在中國的線下實體店布局和盈利，也對其在中國發(fā)展電商業(yè)務(wù)造成了不利影響。

物流成本居高不下是沃爾瑪本土化困局的原因之一。其中又主要源于沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息物流系統(tǒng)難施手腳，無法體現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢。沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)借助其商用衛(wèi)星，能便捷地實現(xiàn)信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。通過這個網(wǎng)絡(luò)，使得配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點都能形成在線作業(yè)，在短短數(shù)小時內(nèi)就可以完成整個配送的流程，大大提高了營業(yè)的高效率和準確性。但由于政策限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)在我國無法發(fā)揮作用，跨地區(qū)的連鎖配送難以實現(xiàn)，極大影響了沃爾瑪?shù)蛢r政策的實施。在中國，沃爾瑪在配送中心周圍密集建店無法實行，利用配送中心的規(guī)模效應(yīng)來降低成本的優(yōu)勢始終無法發(fā)揮出來，反而增加了物流成本。

在中國，沃爾瑪對電商業(yè)務(wù)一如既往地后知后覺，電子商務(wù)新業(yè)態(tài)的發(fā)展總是起色不大。相關(guān)資料顯示，沃爾瑪早期因不重視在線零售行業(yè)的潛力，就把美國本土市場的大量份額拱手讓給了亞馬遜等公司。在中國，沃爾瑪又落在了這個老對頭后面。在沃爾瑪在線業(yè)務(wù)的商品結(jié)構(gòu)上，每個商品品類里的單品有限，遠不及對手亞馬遜豐富，而亞馬遜的崛起正是由于滿足了消費者對個性化商品的需求。

沃爾瑪也已意識到電商業(yè)務(wù)的重要性和中國電商市場的廣闊前景，并開始了布局，但遲鈍的嗅覺和緩慢的行動使沃爾瑪一直未能找到發(fā)力點。沃爾瑪在上海設(shè)立了沃爾瑪電子商務(wù)中國區(qū)總部，全面負責沃爾瑪全球電子商務(wù)在中國市場的運營，這亦是繼美國市場之后沃爾瑪在全球設(shè)立的第二個電子商務(wù)總部。沃爾瑪方面表示“大力發(fā)展電子商務(wù)，符合沃爾瑪在中國發(fā)展電子商務(wù)的戰(zhàn)略”。沃爾瑪也組建了自己的電商運營團隊，但團隊的管理層多數(shù)來自香港、臺灣等地，對內(nèi)地市場的熟悉程度不高，這也在一定程度上制約了沃爾瑪?shù)木€上布局。直到遲至入華約15年后的2010年11月19日，沃爾瑪才正式推出了自己的電商業(yè)務(wù)一深圳山姆店網(wǎng)上購物測試服務(wù)。但消費者卻對其服務(wù)意見不斷，如送貨范圍輻射面窄、網(wǎng)頁操作比較復(fù)雜、起送金額較高、不能刷卡只能現(xiàn)金付款等。

政策上，據(jù)知情人士透露，沃爾瑪電子商務(wù)團隊成立后，初衷其實是希望在中國獨立獲得一個ICP備案資質(zhì)，以利在網(wǎng)上平臺進行銷售。但可能是外資背景的緣故，最終沃爾瑪并未能拿到。

借船出海破局電商

沃爾瑪認識到電商將是一塊很大的市場，但此時再自建平臺運營為時顯晚，而囿于政策的限制也會在經(jīng)營中遇到很多麻煩，權(quán)衡之下，收購或控股一家中資本土電商借船出海便成為務(wù)實之選。沃爾瑪最初選擇的對象是京東商城，但京東董事局主席劉強東排除了沃爾瑪取得控股權(quán)的可能性，而這并不符合沃爾瑪?shù)念A(yù)期戰(zhàn)略，此事未果。后來沃爾瑪又看中了電商新貴1號店。經(jīng)過一步步的資本運作，沃爾瑪終于取得了對1號店的絕對控股權(quán)。就在上個月末，沃爾瑪宣布對1號店的并購?fù)瓿伞?/p>

2010年5月，中國平安以8000萬元購入了1號店80%的股份。去年一季度，平安欲出售1號店的股權(quán)。起初的競購者有騰訊和紅杉資本，但由于平安對1號店的估值高達約20億元且不打算讓出控股權(quán)，未談攏。但沃爾瑪接受了平安的要價，2011年5月，平安將20%的股權(quán)作價6500萬美元出售給了沃爾瑪。高價的背后足見沃爾瑪崛起電商的心情之急切和對1號店之看重。

沃爾瑪在去年12月中旬便向商務(wù)部提交了增加對1號店持股比例的申報，但經(jīng)過了9個月的審查才獲批準。沃爾瑪公司的全資子公司GEC2PTE.LTD收購了1號店母公司紐?？毓?3.6%的股權(quán)，其持股比例從收購前的17.7%增加到51.3%，正式成為控股股東，沃爾瑪取得了1號店網(wǎng)上直銷業(yè)務(wù)的控制權(quán)。

沃爾瑪對1號店的組織架構(gòu)調(diào)整隨即展開，兩名部門副總裁級別高管的交接任命已經(jīng)完成。戴青被任命為1號店人力資源副總裁，戴曾任淘寶網(wǎng)、聯(lián)合利華、歐萊雅人力資源高層職務(wù)；宋侑文任財務(wù)副總裁，宋曾任金佰利中國首席財務(wù)官。此二人來自沃爾瑪電商團隊，有著豐富的業(yè)內(nèi)背景。

1號店原財務(wù)副總裁郭冬東被另任為食品飲料副總裁；1號店原人力資源副總裁梁勇則被改任為商業(yè)道德副總裁。

易觀國際電商行業(yè)分析師陳壽送認為，此次調(diào)整的是公司的橫向支持部門，幾乎不觸及具體業(yè)務(wù)線變動，這比較合理。通常收購方在股權(quán)控制后肯定需要自己的核心團隊進入，從而更加清晰地在財務(wù)等方面管控被收購企業(yè)，重新梳理企業(yè)架構(gòu)。

他山之石1號店

1號店由DELL前高管于剛和劉俊嶺兩人共同創(chuàng)立，于2008年7月11日正式上線，開創(chuàng)了中國電子商務(wù)行業(yè)“網(wǎng)上超市”的先河。對沃爾瑪來說，1號店是個不錯的選擇。初期，1號店以銷售日用品和食品為主，而這也正是沃爾瑪?shù)闹鳡I業(yè)務(wù)，沃爾瑪對此較為熟悉，運作起來上手快，游刃有余；1號店的兩位創(chuàng)始人都有過海外經(jīng)歷，二人均曾在同屬美國的跨國企業(yè)DELL任職過，深諳美國文化，這一點對于無論是人際溝通還是企業(yè)互融都很有利，容易產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)；1號店成立時間不長，商品涉及食品飲料、美容護理、廚衛(wèi)清潔、母嬰玩具、電器、家居、營養(yǎng)保健等十三大品類，擁有超過18萬種商品，上線伊始便獲得了2400萬注冊用戶，成績不俗，被譽為“電商黑馬”。2011年，1號店的交易額連續(xù)保持4個季度快速增長，據(jù)1號店公開披露的數(shù)據(jù)顯示，其Q2/Q3/Q4環(huán)比增長分別達336%、609%、268%，全年營業(yè)額達到27.2億元。1號店成為目前中國最大的網(wǎng)上超市，擁有上千個供應(yīng)商、數(shù)百個品牌合作商，業(yè)務(wù)范圍包括網(wǎng)上直銷業(yè)務(wù)和增值電信業(yè)務(wù)。

1號店在線上業(yè)務(wù)方面擁有諸多優(yōu)勢，這些是吸引沃爾瑪?shù)闹匾蛩?。在倉儲物流上，1號店擁有北京、上海、廣州、武漢、成都五大倉儲中心，目前，1號店訂單已覆蓋到全國（除港澳臺），1號店創(chuàng)立了自己的配送中心，截止2011年12月底擁有超過34個大城市的自主配送，未來在全國范圍內(nèi)還將再建數(shù)百個配送站；在集成供應(yīng)鏈上，其龐大的采購團隊，從供應(yīng)商認證到確保產(chǎn)品質(zhì)量，對供應(yīng)商進行管理，目前1號店擁有上千個優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商資源，涵蓋眾多國內(nèi)外優(yōu)質(zhì)品牌生產(chǎn)商，能把規(guī)?；?yīng)所帶來的實惠實實在在地反饋到消費者手中。

沃爾瑪能否借石攻玉

成功控股1號店只是開始，如何利用其撬動中國電商市場才是關(guān)鍵。沃爾瑪對自身的定位是全球領(lǐng)先的多渠道零售商，即實現(xiàn)線上線下通吃，將沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)規(guī)模與利潤最大化。

沃爾瑪?shù)闹袊娚踢@塊短板要靠1號店來補。沃爾瑪“接盤”1號店，顯然是看好中國持續(xù)井噴的電商前景。通過借力1號店，沃爾瑪企望彌補線上業(yè)務(wù)的薄弱、整合線上線下的中國戰(zhàn)略日漸清晰。據(jù)悉，沃爾瑪中國的銷售業(yè)績在國際業(yè)務(wù)當中占到接近10%的比例，增加電子商務(wù)渠道被認為是沃爾瑪在華業(yè)務(wù)增長的重要突破點。沃爾瑪百貨有限公司副董事長、全球電子商務(wù)業(yè)務(wù)及全球采購首席執(zhí)行官Eduardo Castro-Wright表示：“我們對這一投資倍感興奮。中國網(wǎng)購規(guī)模近年來迅速增長，未來幾年，將接近美國網(wǎng)購市場銷售水平。通過投資1號店，我們將繼續(xù)涉足這一重要的電子商務(wù)市場，并為實現(xiàn)成為全球領(lǐng)先的多渠道零售商的目標而努力”。

這一收購案由沃爾瑪全球總部直接策動，沃爾瑪認為通過收購將有助于其在電商領(lǐng)域追趕亞馬遜。而具體到中國，沃爾瑪認為當下啟動自營電商策略晚了些，但通過收購合適的成熟企業(yè)則可縮短差距，抄近道快步趕上。目前雙方團隊已經(jīng)開展對接，今后雙方會在供應(yīng)鏈、倉儲、物流和自有品牌商品等多方面展開合作。

于剛在接受采訪時坦言：“1號店仍將獨立運營，未來會擇機獨立上市”。這表明沃爾瑪將繼續(xù)借助1號店現(xiàn)任管理層來管理新公司，沃爾瑪?shù)淖①Y短期內(nèi)對1號店的管理團隊、發(fā)展戰(zhàn)略不會產(chǎn)生影響。這種做法是明智的，畢竟1號店的運營團隊更懂中國市場，也有利于保持企業(yè)文化的連貫性。

不過，沃爾瑪也面臨著經(jīng)營風險。1號店還沒有完全建立起生存能力，整合1號店仍存在著較大的變數(shù)。雖然1號店的交易額連年較快、較大增長，但仍未能實現(xiàn)財務(wù)止損和正式盈利。自中國平安入股1號店后，1號店對平安的業(yè)務(wù)過于倚賴，平安的內(nèi)部采購甚至曾一度占到1號店業(yè)務(wù)量的70%，再加上“平安萬里通”積分平臺與1號店對接所帶去的流量，1號店的業(yè)績其實是摻雜水分的。即便獲得了平安如此多的資源傾斜，1號店仍未能實現(xiàn)盈利，如今平安的大幅度減退更是平添了幾許不確定性。如何借助1號店立足電商市場是沃爾瑪必須要考慮的問題。

借力1號店突圍，如何揚長避短、優(yōu)勢互補、線上線下聯(lián)動地用力，考驗著沃爾瑪?shù)闹腔邸?/p>