從Google成功探析如何管理知識型員工

摘要：Google完全可以被看作是一個打破常規(guī)和傳統(tǒng)管理的新型企業(yè)代表，其在諸如人力資源、產(chǎn)品、客戶關(guān)系等方面實現(xiàn)了創(chuàng)新，并首次提供了知識經(jīng)濟管理模式。文章首先闡述知識型員工的定義和特點，其次從招聘、培訓(xùn)與開發(fā)、績效評估和組織氛圍四個方面分析了Google管理知識型員工的獨創(chuàng)之處，最后總結(jié)并提煉出如何管理知識型員工，便于其它企業(yè)學(xué)習和借鑒。

關(guān)鍵詞：Google；知識型員工；管理

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006—8937（2012）23—0007—02

1 知識型員工概述

1.1 知識型員工的定義

1959年，“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克（Drucker，P.F.）首次提出“知識型員工”，他認為“知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息進行工作的人?！蔽覈鴮W(xué)者王興成、盧繼傳和徐耀宗在1998年將知識型員定義為“是指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴展和應(yīng)用知識的活動，為企業(yè)（或組織）帶來資本增值并以此為職業(yè)的人員?！彪m然各學(xué)者對知識型員工的定義不同，但存在共同點：將員工區(qū)分為知識型員工與普通員工，知識型員工的工作成果、心里需求、對工作環(huán)境的要求等方面與普通員工有巨大區(qū)別。本文是從Google成功探討如何管理知識型員工，所以本文認為知識型員工是運用自己的知識、創(chuàng)意和想象力為企業(yè)整體績效和成果做出貢獻的人。

1.2 知識型員工發(fā)展特點

知識型員工是企業(yè)的一種特殊才能，在企業(yè)中扮演核心角色，對企業(yè)績效和成果有重大影響，有以下幾方面特點：

{1}自主性強、個性鮮明、有創(chuàng)新精神。知識型員工普遍接受高等教育，有較高智商和情商，對自己工作有統(tǒng)籌安排能獨立自主完成。有特殊才能，是某一領(lǐng)域?qū)I(yè)人員，不崇拜任何權(quán)威，個性突出。同時，知識型員工普遍有較強創(chuàng)新意識和精神，從事的不是簡單且重復(fù)工作，而是在易變和不確定環(huán)境中充分發(fā)揮個人資質(zhì)和靈感。

{2}心里需求高追求自我實現(xiàn)和成就。知識型員工追求較高層次需求，更重視自身事業(yè)上取得成就。希望能對他人、企業(yè)、社會做出貢獻，期望自身的成果、價值和社會地位得到尊重。

{3}工作過程復(fù)雜和工作成果難以衡量。知識型員工依靠大腦工作，并不生產(chǎn)有形產(chǎn)品，他們生產(chǎn)知識、創(chuàng)意和信息。首先，這一“生產(chǎn)”過程是無形和復(fù)雜的，靈感可能發(fā)生在任何時間和任何地方。其次，工作成果也是無形的，他們的“產(chǎn)品”本身沒有用途，只有通過某種方式把這種產(chǎn)品當做投入并轉(zhuǎn)化為另一種產(chǎn)出，才具有意義。所以知識型員工的工作過程和成果無法用數(shù)量和質(zhì)量來衡量。

{4}宏觀環(huán)境發(fā)展與個人、自我價值實現(xiàn)導(dǎo)致高流動。一方面，信息、技術(shù)高度快速發(fā)展導(dǎo)致企業(yè)競爭中心圍繞知識型人才的激烈爭奪，全球化不斷深入為其流動提供了便捷通道。另一方面，知識型員工忠于自身專業(yè)知識而不是企業(yè)，他們不斷尋求更能實現(xiàn)自身價值、更廣闊的個人發(fā)展空間，更優(yōu)秀的學(xué)習環(huán)境。

2 Google在管理知識型員工方面的獨創(chuàng)之處

Google在知識型員工管理方面的創(chuàng)新是它成功的一個重要因素，尤其是在理論指導(dǎo)下依據(jù)自身發(fā)展需要形成不拘泥于理論、富有獨創(chuàng)性的成功實踐。對知識員工管理方面的獨創(chuàng)之處從四方面闡述：招聘、培訓(xùn)與開發(fā)、績效評估和組織氛圍。

2.1 招聘

Google的優(yōu)秀和成功大大提升了其吸引大量優(yōu)秀人才，但即使這樣，Google每年還是花費大量人力物力投入到尋找全球最棒的人員。

Google僅僅在尋找最棒人員：“如果沒有博士學(xué)位或者至少是名牌大學(xué)的碩士學(xué)位，應(yīng)聘者將沒有一點機會進入Google?！睋?jù)為Google工作的獵頭稱。顯然這個最棒不僅僅包括學(xué)歷、科研能力，還要符合公司價值觀。招聘是管理員工的第一步，Google在知識型員工管理的源頭處招聘到具有科研創(chuàng)新能力、實干精神、符合公司價值觀的員工。

巨大而富有彈性的招聘工廠：一方面，Google招聘人員與員工比例遠遠高于傳統(tǒng)公司，如有一年每14位員工中就有一位從事招聘。另一方面，Google的人力資源部門是臨時組建，招聘員數(shù)量也往往不固定，招聘程序會依據(jù)工作量多少進行調(diào)節(jié)。更重要的是Google如何確保招聘到高質(zhì)量人員呢？在維持員工質(zhì)量上Google堅持貫徹Lake Wobegon提出的策略“只雇傭在現(xiàn)在所有員工平均水平以上的求職者”。

2.2 培訓(xùn)與開發(fā)

能夠招聘到優(yōu)秀知識型員工很重要，同時，是否能夠留住員工至關(guān)重要。這方面獨特性主要體現(xiàn)在Google實施的20%自由時間政策——將工程師和開發(fā)人員時間一分為二，80%時間用于完成公司指派的任務(wù)，其余20%時間員工可以投入到自己所選擇研究課題上。當然，這些研究方向應(yīng)和公司發(fā)展目標一致。這樣的政策調(diào)動了員工積極性和創(chuàng)新精神，使Google經(jīng)常不到一個星期就會宣布新產(chǎn)品的發(fā)布信息。這種雙惠政策讓Google在知識型員工創(chuàng)造知識、信息、想象力、創(chuàng)意和員工忠誠度等多方面收獲豐碩。

2.3 績效評估

Google在評審團隊用20%自由時間里開發(fā)出的項目是由平級同事來做。同時，評審結(jié)果不依賴于資歷，而取決于員工能力、資格和在技術(shù)語言方面的雄辯，基于個人專業(yè)技術(shù)名譽。此外，為尊重知識型員工發(fā)展需要提供了“雙職業(yè)階梯”，即將一部分員工引入到技術(shù)職業(yè)生涯軌道成為卓越工程師，另一部分員工引入到晉升為行政管理。正如Helvetius，Diderot和Encyclopedistes研究表明：為了榮譽而戰(zhàn)是當代中心主題，成就來源于相互尊重的關(guān)系，而不是上級獲得的榮譽，真正的光榮在于值得尊重的人被尊重，并且只有這種尊重才等同于成就。Google采用同事做評審員的政策能滿足知識型員工想要獲得成就和需要通過受尊重的途徑獲得成就的心理需求。

2.4 組織氛圍

組織氛圍是指在一個特定環(huán)境中，個人直接或間接對于該環(huán)境的知覺。氛圍可以影響組織內(nèi)員工動機、態(tài)度、信念和價值。Google的組織氛圍是非框架、非結(jié)構(gòu)、非固定組織形態(tài)而帶來的尊重個性張揚、個性解放、寬松自由、鼓勵創(chuàng)新、寬容精神的非正式組織環(huán)境。諸如：員工可自由安排上下班時間、可隨意穿著各種休閑服裝、可帶寵物上班、享受知名廚師烹調(diào)的食物、玩各種玩具和游戲機等等。Google的所有員工都是獨立研發(fā)人員、員工可到任何地方尋找創(chuàng)意、可通過局域網(wǎng)尋找廣泛信息、項目開發(fā)依賴3～6人小規(guī)模團隊等。盡管Google所提供的環(huán)境在健康和舒適性方面還不如天堂，但在許多員工心里Google就是天堂。

3 如何有效管理知識型員工

3.1 重視招聘把握知識型人才源頭

知識型人員管理是從招聘開始的，只有招聘到符合企業(yè)職位要求、公司價值觀的員工，奠定好基礎(chǔ)后才能完成后續(xù)管理工作。

建立臨時有彈性、專業(yè)化招聘團隊：臨時組建有彈性的招聘團隊最大好處是可依據(jù)實際招聘工作量進行快速調(diào)整。傳統(tǒng)招聘往往有固定招聘專員，在招聘數(shù)量少的情況下其效果非常理想，但如果招聘數(shù)量劇增，將會導(dǎo)致招聘的員工質(zhì)量下降。其次，知識型員工招聘對其專業(yè)技能的要求高且嚴格，如果只委派一般員工進行招聘，那么招聘到的員工水平要么達不到職位要求，要么并不是更好勝任工作。

重視應(yīng)聘者價值觀：招聘與企業(yè)價值觀相同或相似的知識型員工，對員工來講會激發(fā)內(nèi)在動力和創(chuàng)新精神。對企業(yè)而言會節(jié)省培訓(xùn)和溝通成本。尤其對于高流動率的知識型員工更應(yīng)注重這一點，他們看重的是企業(yè)能否提供一個實現(xiàn)自我價值的舞臺。

招聘測評方案趨于解決實際工作問題：知識型員工成果難以衡量。情景式測評雖然費時費力，但更側(cè)重將應(yīng)聘者置于實際工作中，在處理問題的過程中考核知識型工作的實際工作能力。

3.2 “硬性”制度轉(zhuǎn)向“軟性”文化

制度化管理是制定各種各樣規(guī)章制度、構(gòu)建結(jié)構(gòu)性組織約束規(guī)定員工行為，但這種組織模式與知識型員工“生產(chǎn)”環(huán)境要求不相符，應(yīng)建立“軟性”環(huán)境以滿足知識型員工發(fā)展特點。

組織制度轉(zhuǎn)變：以指揮和控制為中心的組織制度會挫傷知識型員工創(chuàng)新精神、工作積極性，傳統(tǒng)組織制度應(yīng)轉(zhuǎn)向以服務(wù)、授權(quán)、扁平化組織、構(gòu)建小規(guī)模團隊、廣泛交流渠道的“柔性”組織。

尊重個性、用人所長：知識型員工個性鮮明，但也有很多缺點，但對公司的績效和成果有影響重大。一個人只有受尊重后才樂意貢獻自己的知識，所以需要保證知識型員工的個性不被壓制，尊重其個性發(fā)展，創(chuàng)造環(huán)境發(fā)揮知識型員工的特長。正如Google公司負責工程的副總裁韋恩·羅斯所說：“我們鼓勵創(chuàng)新，容忍混亂?！?/p>

3.3 加強知識型員工的培訓(xùn)提高忠誠度

當前我們處于信息、科技大爆炸時代，知識更替步伐加快，知識型員工追求成就的心里需求指引他們不斷尋找更好的學(xué)習空間，能提升專業(yè)技能的舞臺，他們非?？粗厮谄髽I(yè)能否提供這樣的發(fā)展空間，所有企業(yè)應(yīng)該摒棄知識型員工已經(jīng)具備如此高知識水平了沒有必要再進行投資和培訓(xùn)的認識，而是繼續(xù)為知識型員工提供學(xué)習發(fā)展機會，幫助他們增強個人能力，幫助他們實現(xiàn)對知識、事業(yè)、個體的發(fā)展目標。

4 結(jié)語

企業(yè)競爭歸根到底是對知識型員工這樣的核心人才的激烈競爭，而知識型員工有其自身特點，傳統(tǒng)的人才管理方式與知識型員工的要求存在矛盾，所以需要對由知識型員工大量使用的知識經(jīng)濟時代進行管理創(chuàng)新，毫無疑問Google是知識型員工管理創(chuàng)新典范，本文在對Google的分析下提煉出如何管理知識型員工的意見對其它企業(yè)具有借鑒意義。充分調(diào)動知識型員工的積極性、創(chuàng)新精神，用知識發(fā)展企業(yè)將構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力。

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