關(guān)于構(gòu)建企業(yè)組織能力解決組織問題的思考

摘要：適應(yīng)以全球化、市場(chǎng)化和信息化為特征的企業(yè)經(jīng)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的劇烈變遷，在企業(yè)戰(zhàn)略管理中培育企業(yè)的組織能力是不容忽視的問題。在全球經(jīng)濟(jì)沖擊的浪潮中，中國(guó)企業(yè)面臨組織能力缺乏的問題，并由此帶來了一些阻礙企業(yè)組織發(fā)展的不良結(jié)果。突破組織發(fā)展過程中的瓶頸，構(gòu)建有效的企業(yè)組織能力對(duì)于解決組織問題具有實(shí)際意義，這也將是文章所研究的重點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：組織能力；中國(guó)企業(yè)組織模型；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006—8937（2012）23—0003—02

關(guān)于企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的討論中，相當(dāng)部分學(xué)者都強(qiáng)調(diào)組織能力是支撐企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。組織能力問題的研究成為了企業(yè)戰(zhàn)略管理的熱點(diǎn)話題。然而，較之西方企業(yè)，中國(guó)企業(yè)作為后發(fā)展企業(yè)，面對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)條件和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的劇烈變遷，組織能力的缺乏日益顯現(xiàn)，并由此帶來了一些有待突破的問題：組織缺乏可延續(xù)性和可復(fù)制性，企業(yè)無法壯大；中國(guó)企業(yè)在全球價(jià)值鏈中的地位偏低；一些特殊產(chǎn)業(yè)存在特殊經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等。本文將從構(gòu)建企業(yè)組織能力的角度對(duì)如何解決這些問題進(jìn)行探討。

1 關(guān)于組織能力的文獻(xiàn)評(píng)述

組織能力的概念，最早由菲利普·薩爾尼科（1957）提出，他認(rèn)為，能夠使一個(gè)組織比其他組織做得更好的特殊物質(zhì)就是組織的能力或特殊能力。而關(guān)于組織能力的正式討論源于艾迪斯·潘羅斯。在1959年發(fā)表的《企業(yè)成長(zhǎng)論》中，她研究了企業(yè)成長(zhǎng)問題并提出企業(yè)內(nèi)在成長(zhǎng)理論的思想。她認(rèn)為企業(yè)資源和能力是構(gòu)成企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)固基礎(chǔ)，一個(gè)企業(yè)若能獲得資金的可能并不是因?yàn)樗懈玫馁Y源而是由于具有更好地利用這些資源的特別能力。

另外，對(duì)于組織能力的研究杰出代表人物是錢德勒。他認(rèn)為組織能力是企業(yè)整體的組織能力，包括企業(yè)的硬件設(shè)施和人的技能，包括設(shè)備和在生產(chǎn)、銷售、管理方面的技能。其中以中、高層管理人員的技能最為重要。在《企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)》一書中他提出了一個(gè)論點(diǎn)，推動(dòng)現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)不斷發(fā)展的核心力量是組織能力。錢德勒的研究表明，企業(yè)的能力除了具有生產(chǎn)性功能之外，還具有管理上的協(xié)調(diào)和控制功能。他指出了組織能力是企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力，也提出了管理者技能的重要性，卻沒有更深入地分析組織能力的構(gòu)建要素和過程。

從學(xué)派上來講，關(guān)于企業(yè)組織能力的研究，主要分為資源學(xué)派和能力學(xué)派兩大理論派別，它們既相互獨(dú)立又互為補(bǔ)充。以沃納非爾特、里普曼等為代表的資源基礎(chǔ)學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部主要依賴于企業(yè)的異質(zhì)性的、難以模仿的、效率高的專有資源，且企業(yè)有不斷產(chǎn)生這種資源的內(nèi)在動(dòng)力。保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于不斷形成、利用這些與眾不同的優(yōu)勢(shì)資源。而以蘭格路斯、福斯為代表的能力學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)是一個(gè)能力體系或能力的集合。企業(yè)能力是企業(yè)擁有的關(guān)鍵技能和隱性知識(shí)，其決定了企業(yè)的規(guī)模和邊界，也決定了企業(yè)多元化戰(zhàn)略和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的廣度和深度。而核心能力來自于組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)、經(jīng)驗(yàn)規(guī)范和價(jià)值觀的傳遞以及組織成員的相互交流和共同參與。

有關(guān)企業(yè)能力的理論是戰(zhàn)略管理理論中的重要進(jìn)展，這些研究將注意力從關(guān)注企業(yè)外在的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)和市場(chǎng)吸引力，轉(zhuǎn)向了企業(yè)內(nèi)在的資源與能力，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)內(nèi)部因素的差異性，尤其是企業(yè)核心能力對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響，明確了對(duì)企業(yè)能力的分析在企業(yè)戰(zhàn)略制訂過程中的重要性。兩個(gè)學(xué)派雖然從不同角度研究了企業(yè)優(yōu)勢(shì)的源泉（包括組織能力的源泉），但仍沒有深入分析作為企業(yè)優(yōu)勢(shì)的組織能力如何構(gòu)建。

2 企業(yè)組織能力模型

保持并增強(qiáng)企業(yè)有效的組織能力是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保證及內(nèi)在動(dòng)力。在組織戰(zhàn)略管理中，不僅要清楚什么是企業(yè)的組織能力，更需要明白組織能力的發(fā)展過程及構(gòu)建方式。如此，認(rèn)清企業(yè)組織能力所處的階段，找出該階段的瓶頸，進(jìn)而提升組織能力，向更高階段發(fā)展。

著眼于企業(yè)組織能力的發(fā)展過程，在此提出企業(yè)組織能力模型。該模型試將企業(yè)的組織能力發(fā)展分為三個(gè)階段：

第一階段是基于血緣（親屬）、地緣和業(yè)緣（同事）三大私人關(guān)系的原始組織。這種組織依靠私人關(guān)系為控制手段、為運(yùn)行軸心，表現(xiàn)為組織內(nèi)部高度的集權(quán)、強(qiáng)烈的認(rèn)同感、凝聚力。調(diào)查表明，如今相當(dāng)數(shù)量的組織尚未脫離依靠私人關(guān)系的階段。

第二階段是基于軍事化管理和洗腦式文化的類機(jī)器式低級(jí)組織。該階段的組織采取軍事化的模式控制員工，并因軍事化控制無法涵蓋企業(yè)生產(chǎn)的各個(gè)方面，對(duì)員工進(jìn)行洗腦。該組織使用勞動(dòng)密集型的標(biāo)準(zhǔn)化流程，其生產(chǎn)完全通過程序、步驟、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制。此外，該階段的組織存在著對(duì)企業(yè)“設(shè)計(jì)師”進(jìn)行個(gè)人崇拜的現(xiàn)象。

第三階段是具有自我更新能力的智慧型組織，是企業(yè)組織建設(shè)的目標(biāo)。智慧型組織由三層組成：基于共同價(jià)值觀的分享機(jī)制（包括精神資源分享、能力共享和財(cái)富分享）；正式的制度和非正式的全面合作文化構(gòu)成的中間層級(jí)；最高層級(jí)的自我更新機(jī)制。智慧型組織把人當(dāng)作具有獨(dú)立人格的人對(duì)待，組織有自我意識(shí)，自我分析能力，可以自我調(diào)整、自我更新。

3 企業(yè)組織能力模型再思考

以上模型試圖展現(xiàn)企業(yè)組織能力的發(fā)展歷程及各個(gè)階段的構(gòu)成，明確真正具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力、能持續(xù)良性發(fā)展的智慧型組織模型該如何構(gòu)建，以期能幫助解決企業(yè)組織能力缺乏所帶來的問題。針對(duì)以上模型，進(jìn)行以下幾個(gè)方面的思考。

3.1 分清企業(yè)組織能力所處階段的重要性

企業(yè)組織發(fā)展的原始階段大多數(shù)是依靠私人關(guān)系建立起來的，如家族企業(yè)。這種類型的組織老板有很強(qiáng)的權(quán)威性，表現(xiàn)為高的凝聚力和合力，有一定的抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。但隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，及企業(yè)環(huán)境和社會(huì)環(huán)境的變化，原有的老板文化不利于企業(yè)開放系統(tǒng)的形成，從而導(dǎo)致發(fā)展機(jī)會(huì)喪失、內(nèi)部管理混亂、職業(yè)經(jīng)理人難以生存等企業(yè)發(fā)展瓶頸出現(xiàn)。此時(shí)要突破該階段的瓶頸，就要“轉(zhuǎn)型”。即改變依靠以私人關(guān)系為主為非個(gè)人關(guān)系為主，進(jìn)入機(jī)器運(yùn)作模式階段（即企業(yè)組織能力模型初級(jí)階段）。具體而言，打破私人關(guān)系，建立嚴(yán)格的制度，在企業(yè)發(fā)展過程中劃分部門、分配人力資源，明確分工劃分崗位，建立監(jiān)控體系。

但是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，把人當(dāng)作機(jī)器的低級(jí)組織形式，并不能充分發(fā)揮人力資源的作用，而員工也不免會(huì)產(chǎn)生抵觸心理，沖突不斷。此時(shí)，企業(yè)老板開始重視所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，引發(fā)一個(gè)兩難命題：不授權(quán)無法運(yùn)作，授權(quán)又擔(dān)心失控。于是，出現(xiàn)企業(yè)發(fā)展階段上的又一瓶頸。事實(shí)上，企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展到一定的程度，就不是經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)了，而是經(jīng)營(yíng)企業(yè)的資本。此時(shí)，就需要向企業(yè)組織能力模型的高級(jí)階段發(fā)展。伴隨企業(yè)發(fā)展的不斷深化，企業(yè)老板的角色發(fā)生轉(zhuǎn)變，從具體事務(wù)中跳出來，充分發(fā)揮員工的集體智慧。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)好顧客對(duì)企業(yè)的信任、員工對(duì)企業(yè)的信任、股東對(duì)企業(yè)的信任、合作伙伴對(duì)企業(yè)的信任、社會(huì)環(huán)境對(duì)企業(yè)的信任，從而建立一個(gè)良好的價(jià)值鏈，形成企業(yè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)就能發(fā)展起來。

企業(yè)發(fā)展過程也是企業(yè)組織能力不斷成長(zhǎng)的過程，其中既包括量的增加，也包括質(zhì)的變化。企業(yè)的發(fā)展就是從一種狀態(tài)向另一個(gè)更高、更理想的狀態(tài)演變的過程。當(dāng)一個(gè)企業(yè)遇到問題的時(shí)候，如果不能在大環(huán)境下順利地完成轉(zhuǎn)型或突破，終將會(huì)被變化的環(huán)境淘汰。所以，分清企業(yè)組織能力所處的階段“對(duì)癥下藥”，進(jìn)而突破該階段的瓶頸尤為重要。

3.2 組織中分享機(jī)制的重要性

在該模型中，智慧型組織階段有三個(gè)顯著的特點(diǎn)：價(jià)值觀的分享、能力的分享、財(cái)富的分享。在這一組織階段，組織中的所有成員高度認(rèn)同組織的核心價(jià)值觀，著眼于提高員工個(gè)人能力和遠(yuǎn)景發(fā)展。如通過選擇、培訓(xùn)、考核、職業(yè)生涯規(guī)劃、輔導(dǎo)計(jì)劃、接任計(jì)劃等方式對(duì)員工進(jìn)行全面提高，即能力的分享。此外，通過設(shè)置完善的薪酬福利體系，給員工滿意的報(bào)酬。三個(gè)分享機(jī)制相輔相成，渾然一體。

三種分享機(jī)制的建立，是形成核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，但中國(guó)企業(yè)中分享機(jī)制的建立并不順利。究其原因，比較中西文化差異就會(huì)知曉。在平等和契約精神廣泛存在的西方，分享觀念得到了廣泛的認(rèn)可。而在有著幾千年的犧牲型價(jià)值觀的中國(guó)，很多管理者和被管理者都無法掙脫傳統(tǒng)觀念，管理者試圖給被管理者洗腦，讓其心甘情愿犧牲，而被管理者則樂意奉獻(xiàn)、不計(jì)收益。管理者與被管理者間難于建立一種基于分享型價(jià)值觀的合作關(guān)系。如此，付出的代價(jià)是企業(yè)的組織能力的削弱和企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的根基的空洞化。所以，把傳統(tǒng)的犧牲型價(jià)值觀改造成分享型價(jià)值觀是保證組織內(nèi)部長(zhǎng)遠(yuǎn)合作的路徑。

3.3 制度和文化的統(tǒng)一的重要性

在以上模型中，討論的重點(diǎn)對(duì)象是組織中的人力資源。在企業(yè)人力組織過程中，主要體現(xiàn)在制度層面和文化層面。從模型中來看，在組織能力的發(fā)展過程中，從以私人關(guān)系為主的原始組織發(fā)展到以全面合作文化與科層制架構(gòu)為中間結(jié)構(gòu)的高級(jí)階段，制度與文化的地位發(fā)生了變化，經(jīng)歷了從只重視科層制度到后來高度重視文化、二者統(tǒng)一發(fā)展的過程。發(fā)展過程也證明了系統(tǒng)且配套的制度逐漸形成機(jī)制，在長(zhǎng)期的貫徹和落實(shí)下，機(jī)制則沉淀成文化。而企業(yè)文化的建設(shè)以制度建設(shè)為基礎(chǔ)，并以企業(yè)文化作為其導(dǎo)向和衡量標(biāo)準(zhǔn)。在企業(yè)組織中，制度層面與文化層面需要統(tǒng)一，否則會(huì)導(dǎo)致員工表面投入，卻難以對(duì)企業(yè)深度認(rèn)同的情況發(fā)生。制度與文化的高度統(tǒng)一，才能使員工認(rèn)同企業(yè)、協(xié)同組織。

試想，在制度和文化統(tǒng)一發(fā)展的企業(yè)組織中，如果能使得員工在以下情況都自動(dòng)自發(fā)地以企業(yè)利益為重：在沒有監(jiān)督、沒有制度時(shí)，同樣能恰當(dāng)?shù)靥幚懋?dāng)前工作；在需要的時(shí)候，能將處理類似問題的慣例正式化，甚至成為制度；在制度變得不合理時(shí)挺身而出，勇于對(duì)制度進(jìn)行變革。如此，企業(yè)的組織能力必然處于高級(jí)水平，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展。當(dāng)然，這也正是企業(yè)組織需要重視的環(huán)節(jié)，企業(yè)組織管理之難。

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