理查德“織補(bǔ)”平安

“對(duì)不起，我遲到了！”新平安銀行行長理查德?杰克遜（Richard Jackson）快步走進(jìn)平安銀行的一間小型會(huì)議室，面對(duì)等候的記者，他一臉歉意。

原定于上午10點(diǎn)的采訪，理查德因一個(gè)會(huì)議推遲了2分鐘?！按龝?huì)你們可以多提一個(gè)問題，補(bǔ)上我遲到的時(shí)間。”

理查德確實(shí)很忙。8月2日，原來的深圳發(fā)展銀行正式更名為“平安銀行”，中國有史以來最大的銀行整合案宣告完成。8月16日，理查德以新平安銀行行長的身份出現(xiàn)在該行的中期業(yè)績交流會(huì)上，向股東、投資者和媒體詳解未來的發(fā)展戰(zhàn)略。

而此前，理查德用了六年多的時(shí)間參與、主導(dǎo)了平安集團(tuán)銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展，成為平安銀行從無到有，直至成長、擴(kuò)張的直接“操盤者”。

伴隨著“平深戀”的收官，現(xiàn)年55歲的理查德，又將帶領(lǐng)著平安銀行駛?cè)朐鯓拥目燔嚨溃?/p>

“織補(bǔ)”融合

歷時(shí)兩年多，持平安銀行約90%股權(quán)的深圳發(fā)展銀行（下簡稱“深發(fā)展”）吸收合并前者后，更名為新“平安銀行”。這是中國有史以來最大的銀行整合案例，也是第一次兩家業(yè)務(wù)互補(bǔ)商業(yè)銀行的市場(chǎng)化并購。

平安銀行董事長肖遂寧把功勞歸于他的搭檔理查德。

有過8次銀行合并經(jīng)驗(yàn)的理查德，將平安銀行與深發(fā)展的合并形象地比喻為“織補(bǔ)”。

“兩塊特別大的棉布，織補(bǔ)在一起，每根線都要自然地融合成一體，整合后展現(xiàn)出來的是一塊布?！?/p>

這是理查德期望的結(jié)果。選擇“織補(bǔ)”的方式，也是希望銀行的業(yè)務(wù)能保持穩(wěn)定性，“盡可能不干擾到業(yè)務(wù)發(fā)展和客戶。”

在兩家銀行合并剛剛開始的時(shí)候，理查德把合并工作分為硬件和軟件兩部分。硬件是流程、產(chǎn)品、政策和IT等，主要是業(yè)務(wù)層面的整合，而軟件是人力資源的配置等。面對(duì)這兩項(xiàng)技術(shù)復(fù)雜的合并任務(wù)，理查德聘請(qǐng)了多位專家，帶領(lǐng)18個(gè)項(xiàng)目小組進(jìn)駐了深發(fā)展。

理查德認(rèn)為，整合能否成功，最重要的因素是成千上萬的小細(xì)節(jié)。

在硬件方面，理查德及其團(tuán)隊(duì)將整合方案框架和細(xì)節(jié)列出了5500多項(xiàng)任務(wù)清單，而每項(xiàng)清單又囊括了多個(gè)細(xì)項(xiàng)。在理查德看來，每個(gè)小項(xiàng)目都不難，難的是5000多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)推進(jìn)而又相互關(guān)聯(lián)。

“每一項(xiàng)工作，我們都會(huì)考慮對(duì)客戶或者財(cái)務(wù)是否有影響，如果有，又如何去處理?！?/p>

在硬件的整合中，最關(guān)鍵的是IT系統(tǒng)整合，既要完成兩行合并，又要契合新銀行未來業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，還不能讓客戶感覺到不便利。理查德預(yù)計(jì)，在2012年內(nèi)，兩行的零售業(yè)務(wù)基本上會(huì)轉(zhuǎn)到原平安銀行的系統(tǒng)上，公司業(yè)務(wù)則采用原深發(fā)展的第二代系統(tǒng)；到2013年，再將兩個(gè)系統(tǒng)整合在一起。這些工作基本上是后臺(tái)的整合，不會(huì)影響到前臺(tái)客戶操作。

到目前為止，兩行在硬件方面的整合工作已經(jīng)接近尾聲；機(jī)構(gòu)名稱的變更沒有對(duì)客戶產(chǎn)生影響，客戶所持有的原深發(fā)展和原平安銀行的卡、單、折等繼續(xù)有效，賬號(hào)也保持不變。如果你登陸平安銀行的網(wǎng)站，可以看到上面還保留了“原平安銀行網(wǎng)站”和“原深圳發(fā)展銀行網(wǎng)站”兩個(gè)入口。

如果說硬件整合是技術(shù)方面的難題，那么，人的因素是兩個(gè)公司合并最難的地方。在平安集團(tuán)董事長馬明哲看來，理查德既擅長業(yè)務(wù)整合，更精于發(fā)展的管理。這也是放心讓其操刀的主要原因。

“當(dāng)你融合兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，不可避免地會(huì)讓員工產(chǎn)生危機(jī)感，人們會(huì)不由自主地?fù)?dān)心自己的生存和工作是否會(huì)受到影響。因此，在合并的過程中，需要逐漸地給員工規(guī)劃一個(gè)清晰的未來。”

在平安銀行整合之初，理查德就對(duì)員工強(qiáng)調(diào)了“三不原則”， 即不裁員、不降薪、不降職。

在合并過程中，理查德希望通過一些新工作來吸納多出來的員工，比如：新的四大區(qū)域的崗位設(shè)置、即將上線的主理小額貸款業(yè)務(wù)的“小微金融”以及即將上線的一些新產(chǎn)品等；理查德也試圖通過設(shè)立新區(qū)域管理中心等新崗位，來吸納網(wǎng)點(diǎn)重合比較多的深圳、上海的職員。

盡管如此，人員流失依然難以避免。那段日子，理查德經(jīng)常會(huì)關(guān)注離職率的數(shù)據(jù)，看員工穩(wěn)定性是否有問題。

“在合并過程中，需要管理層更多的溝通、理解、信任和包容，才能讓員工逐漸地打消心中的不確定感。為此，我們用了大概一年多的時(shí)間。”在管理層的努力下，平安銀行現(xiàn)在的人員流失率低于5%。

綜合金融戰(zhàn)略

伴隨著理查德職業(yè)生涯中第8次銀行整合的收官，他的工作重點(diǎn)也從以前的業(yè)務(wù)合并轉(zhuǎn)向了業(yè)務(wù)發(fā)展。

面對(duì)激烈的銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，新平安銀行該如何走出一條與眾不同的路？理查德用一個(gè)故事淺顯易懂地說明其中的道理。

“假如你們家附近有五個(gè)面包店，如果服務(wù)和價(jià)格都一樣，無所謂去哪家購買；但是，現(xiàn)在三家店針對(duì)市場(chǎng)有了新的定位，又運(yùn)營得很好，剩下的兩家店，就被淘汰了?，F(xiàn)在，大部分銀行就像面包店一樣。”

理查德認(rèn)為，銀行必須根據(jù)自己的特點(diǎn)，在市場(chǎng)中找到適合自己的發(fā)展戰(zhàn)略。他比劃著雙手，語速飛快的勾勒出新平安銀行以“貿(mào)易融資”和“信用卡”兩大業(yè)務(wù)為主的發(fā)展戰(zhàn)略。

“在公司業(yè)務(wù)方面，新平安銀行將著重推動(dòng)原深發(fā)展具有優(yōu)勢(shì)的貿(mào)易融資業(yè)務(wù)，拓展供應(yīng)鏈上下游的企業(yè)，建立中間市場(chǎng)和中小型企業(yè)客戶市場(chǎng)，并以此為基礎(chǔ)，增強(qiáng)與客戶的關(guān)系，建立更多的結(jié)算業(yè)務(wù)?！?/p>

在理查德看來，隨著市場(chǎng)的發(fā)展，很多大企業(yè)將通過發(fā)債等形式進(jìn)行直接融資，由此導(dǎo)致銀行的利潤源頭也會(huì)發(fā)生變化?！按笃髽I(yè)貸款的利潤來源會(huì)慢慢下降，而中小型公司的貸款或服務(wù)所帶來的利潤占比將會(huì)增加?！?/p>

而在零售業(yè)務(wù)方面，將繼續(xù)以信用卡作為主打產(chǎn)品。理查德希望，新平安將借力平安集團(tuán)旗下客戶及銷售隊(duì)伍，推動(dòng)交叉銷售，建立全方位的零售銀行客戶關(guān)系，增加手續(xù)費(fèi)收入。

在理查德看來，新平安銀行未來發(fā)展的最大優(yōu)勢(shì)就是背靠平安集團(tuán)的綜合金融。通過綜合金融戰(zhàn)略，新平安銀行可以清楚地知道為哪些客戶提供服務(wù)，怎樣通過最有效的方法增加服務(wù)附加值，又能降低成本。

理查德把信用卡業(yè)務(wù)比喻成一座橋，通過這座橋，把平安集團(tuán)旗下的客戶引至新平安銀行，引導(dǎo)客戶辦卡，開展存貸款業(yè)務(wù)。

“這也是新平安銀行發(fā)展的重要一步棋?！?/p>

平安集團(tuán)目前有 6500萬零售客戶，200萬中小企業(yè)客戶，還有50多萬的銷售大軍?！叭绻覀兡艹浞掷眠@些優(yōu)勢(shì)，新平安銀行將有很大的發(fā)展機(jī)遇?！?/p>

理查德還寄希望于平安集團(tuán)的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，他認(rèn)為，一般只有年齡稍大、有家室的人，才會(huì)追求穩(wěn)定購買保險(xiǎn)，所以通過壽險(xiǎn)渠道介紹的客戶，信用卡的使用率較高，欺詐率相對(duì)降低。這也是綜合金融帶來的好處。

平安綜合金融的核心是整合資源，降低成本，打造無可復(fù)制的協(xié)同效應(yīng)。而這一核心優(yōu)勢(shì)，在新平安銀行未來的發(fā)展中會(huì)不斷凸顯出來。

談到節(jié)約成本，理查德算了一筆賬：在早前的深發(fā)展時(shí)代，信用卡用的是直銷隊(duì)伍。每張卡的傭金是200元，激活率僅有20%。這樣算下來，每張活卡的成本是1000元?，F(xiàn)在新平安銀行利用集團(tuán)的壽險(xiǎn)和電話推銷信用卡，每張卡的成本是40元，卡激活率是40%，活卡的成本已經(jīng)降至100元。

“量上去了，成本就降低了?！?/p>

借助集團(tuán)的交叉銷售，平安銀行的發(fā)卡量和業(yè)務(wù)量增長迅猛，2012 年上半年，平安銀行信用卡每個(gè)月通過交叉銷售渠道有 20 萬?25 萬張。前一段時(shí)間，信用卡發(fā)行剛剛突破了1000萬張。

“這是一個(gè)里程碑事件?！闭f起這些，理查德難掩心中的喜悅，“新平安銀行的未來業(yè)務(wù)將圍繞著綜合金融開展，減少客戶的交易時(shí)間，為其提供服務(wù)便利。這是我們?cè)谖磥砀?jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)?！?/p>

理查德認(rèn)為，平安銀行的綜合金融戰(zhàn)略，就是為客戶提供專業(yè)、方便、快捷的多元化、全方位、一站式的綜合金融服務(wù)。

“平安集團(tuán)利用綜合金融整合了保險(xiǎn)、銀行、信托、證券等多個(gè)服務(wù)?，F(xiàn)在客戶打一個(gè)電話就可以咨詢?nèi)繕I(yè)務(wù)，登陸網(wǎng)絡(luò)金融服務(wù)平臺(tái)，只需登陸一次，而且不需要在不同的頁面切換。這就是綜合金融的優(yōu)勢(shì)?！?/p>

什么是創(chuàng)新

什么是創(chuàng)新？理查德曾經(jīng)拿這個(gè)問題問了上至馬明哲，下至基層員工等無數(shù)人。

在他眼中，拷貝金融產(chǎn)品十分簡單，而服務(wù)的創(chuàng)新卻是一種系統(tǒng)和文化，是骨子里的東西。

他舉了一個(gè)餐館的例子:“想象一下，你去了一家餐館，等了很久終于被服務(wù)生帶著進(jìn)去了，結(jié)果直接把菜單扔到你面前。叫了3、4遍服務(wù)生，終于點(diǎn)到了菜?！?理查德雙手一攤：“你說下次你還會(huì)去那一家？”

這位在花旗集團(tuán)服務(wù)了25年的銀行家，固執(zhí)地認(rèn)為，每個(gè)人不可能都是銀行家，但是每個(gè)人都是消費(fèi)者。如果員工把自己放在消費(fèi)者的角度上思考，這對(duì)銀行業(yè)是至關(guān)重要的。

理查德說，自己每天離開辦公室后也變成了消費(fèi)者。無論是去超市、餐館還是其他地方，他都在隨時(shí)記錄著自己作為一個(gè)消費(fèi)者的感受，并從這個(gè)角度思考銀行客戶的需求。

他坦承，中國的服務(wù)發(fā)展明顯是滯后的。在過去的10年間，中國銀行業(yè)將更多的注意力集中到產(chǎn)品而不是服務(wù)上。

“我們應(yīng)當(dāng)設(shè)身處地地了解并預(yù)判客戶的金融需求，提供他們所需要的解決方案，而不僅僅向他們推銷我們所持有的產(chǎn)品?！?/p>

在平安銀行的理財(cái)中心，有個(gè)小小的“免開口便箋”，當(dāng)客戶需要做大額金融交易時(shí)，也許他并不想大聲說出自己交易的金額，但是通過這個(gè)便簽，客戶可以寫出自己需要的數(shù)額。

如果說像“免開口便箋”這樣的發(fā)明是平安銀行從客戶對(duì)安全感的要求出發(fā)考慮問題的話，那么平安銀行在乎的另一個(gè)客戶感受是便利性。

現(xiàn)在很多客戶去平安銀行辦借記卡都不需要用筆填表，只需使用一臺(tái)類似ATM的機(jī)器，用視頻電話與客服中心口述資料，掃描指紋后，借記卡會(huì)在幾分鐘之內(nèi)從機(jī)器的出卡口吐出來。

在理查德眼中，這些服務(wù)創(chuàng)新都是基礎(chǔ)。在這個(gè)基礎(chǔ)上，客戶才會(huì)對(duì)銀行產(chǎn)生忠誠度和粘性。即使這些服務(wù)需要大量的投入，他也會(huì)堅(jiān)持下去，他相信，這些服務(wù)是給客戶、也是給銀行未來的長遠(yuǎn)投資。

現(xiàn)在的理查德已經(jīng)開始思考如何通過提升服務(wù)，增加交叉銷售并反哺集團(tuán)其他業(yè)務(wù)了。

在花旗銀行工作期間，鮑威爾將軍的一段演講讓理查德記憶猶新：“美國軍隊(duì)招募新兵的時(shí)候，我們不是奔著招募中尉軍官去的，我們是去招募20年后的將軍。我們并不過多的注重技能，我們注重的是態(tài)度和能力”。

理查德與平安銀行的主管們也分享了這段話，并且運(yùn)用評(píng)價(jià)系統(tǒng)、培訓(xùn)系統(tǒng)、溝通系統(tǒng)來構(gòu)建平安銀行的工作環(huán)境和文化，確保員工擁有正確的態(tài)度和能力。在他看來，現(xiàn)在中國銀行業(yè)還不是一個(gè)完全的服務(wù)行業(yè)，但是會(huì)逐漸完成向服務(wù)行業(yè)的轉(zhuǎn)變。如何在服務(wù)中進(jìn)行創(chuàng)新和變革，是理查德及其團(tuán)隊(duì)要踐行的理念。