索尼:遲暮的英雄

曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的強(qiáng)者變得默默無(wú)聞，曾經(jīng)孤獨(dú)求敗的英雄現(xiàn)在卻在迷茫中孤獨(dú)求索，索尼——這個(gè)昔日響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放迫缃衽狭诉t暮的色彩。

從二戰(zhàn)后成立到20世紀(jì)90年代末，索尼歷經(jīng)三代掌門(mén)人：井深大、盛田昭夫、大賀典雄，每一次掌門(mén)人更迭，帶給索尼的都是前所未有的大規(guī)模發(fā)展。盛田昭夫用他獨(dú)到的商業(yè)智慧，精準(zhǔn)洞悉消費(fèi)者需求，開(kāi)發(fā)了舉世矚目的隨身聽(tīng)，為索尼的創(chuàng)造性文化與顧客需求融為一體奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；大賀典雄同樣用自己對(duì)音樂(lè)的理解締造出世界上第一張CD，堪稱科技與藝術(shù)結(jié)合的早期經(jīng)典，而且，他把索尼從一個(gè)電子設(shè)備制造商發(fā)展成集音樂(lè)、電影和游戲等多種元素于一體的娛樂(lè)產(chǎn)品帝國(guó)，這些成就足以使索尼在市場(chǎng)一枝獨(dú)秀，無(wú)人望其項(xiàng)背。

而從1997年后，索尼的發(fā)展開(kāi)始步步驚心、險(xiǎn)象環(huán)生，實(shí)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和收益總是處于搖擺顛簸之中。連續(xù)8年的電視業(yè)務(wù)虧損，總額將近85億美元；在自己的強(qiáng)項(xiàng)——電子產(chǎn)品領(lǐng)域卻讓ipod獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷；在智能手機(jī)上又被蘋(píng)果和HTC搶占先機(jī)；平板電腦上又被蘋(píng)果和三星搶了頭彩，在這些目前主流的電子及科技產(chǎn)品市場(chǎng)，索尼都不能延續(xù)以往領(lǐng)先者的角色，索尼逐漸從一個(gè)獨(dú)孤求敗的曠世英雄淪落成在失敗中孤獨(dú)求索的失魂落魄的壯士。

現(xiàn)任掌門(mén)斯金格說(shuō)：我們的創(chuàng)造力依然強(qiáng)勁，比以往更是有過(guò)之而無(wú)不及，所以不要說(shuō)索尼技術(shù)欠缺、創(chuàng)新不足之類的鬼話。然而，市場(chǎng)還是沒(méi)有顯示出對(duì)索尼系列產(chǎn)品的狂熱和追捧，既然技術(shù)仍然精湛，創(chuàng)造力如此強(qiáng)勁，可為什么競(jìng)爭(zhēng)力卻越來(lái)越弱化呢。其實(shí)，如果從宏觀層面和微觀層面進(jìn)行立體了解，就會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在索尼真正需要急切改善的地方，這些地方也是國(guó)內(nèi)很多中大型企業(yè)急需參照和借鑒的。

索尼宏觀三失策

第一，越來(lái)越獨(dú)立和封閉的企業(yè)文化

索尼的文化雖傳承了對(duì)創(chuàng)造力的追求，但越來(lái)越多的創(chuàng)造不再開(kāi)放，而是以某一部門(mén)為單位、相對(duì)獨(dú)立的技術(shù)層面的創(chuàng)新，這樣的創(chuàng)新既不能集思廣益，又不能準(zhǔn)確對(duì)接市場(chǎng)需求，默默地以自己狹隘的想象來(lái)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新，而消費(fèi)市場(chǎng)的變化屢屢出人意料，當(dāng)索尼還在使用特麗瓏映像管技術(shù)時(shí)，夏普和三星已經(jīng)把平板電視作為新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，盡管索尼最后也做出了反應(yīng)，但三星和LG的電視機(jī)銷量已超過(guò)索尼。斯金格作為索尼掌門(mén)之初，就使出渾身解數(shù)來(lái)整合索尼的內(nèi)部資源，最關(guān)鍵的地方是要把相互獨(dú)立的各種職能部門(mén)有效整合起來(lái)，解決長(zhǎng)久以來(lái)形成的部門(mén)獨(dú)立的惡習(xí)，但積習(xí)難改的意識(shí)形態(tài)文化慣性很難扭轉(zhuǎn)，直到現(xiàn)在索尼還未從獨(dú)立和封閉的管理牢籠中徹底走出。

獨(dú)立不能集眾所長(zhǎng)，封閉又不能在管理上使各種職能部門(mén)有效協(xié)同，這些困擾大公司的幼稚病在三星卻能得到完整的解決。三星在資源的有效利用上達(dá)到了登峰造極的地步，它能在極短時(shí)間內(nèi)形成強(qiáng)大的跨部門(mén)合力，從而使自己對(duì)市場(chǎng)的靈敏程度遠(yuǎn)高于其他公司，因此三星盡管在核心技術(shù)和超強(qiáng)創(chuàng)造力上稍稍遜色以前的索尼，但它憑借極為開(kāi)放的企業(yè)文化，鍛造了世界上幾乎無(wú)出其右的超級(jí)反應(yīng)團(tuán)隊(duì)，其相互的支持和協(xié)同足以擊敗很多大型企業(yè)。例如在中國(guó)的電視機(jī)市場(chǎng)，日系品牌基本全線潰敗，而國(guó)產(chǎn)和韓國(guó)品牌卻逐漸壯大，根本原因就在于這些企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的超級(jí)反應(yīng)能力，國(guó)內(nèi)電視機(jī)品牌在技術(shù)、功能上不斷翻新，韓系品牌的三星和LG等從不落后。而索尼的電視業(yè)務(wù)連續(xù)虧損了8年，是多元化的產(chǎn)品分散了其精力和企業(yè)資源嗎？但三星為何在同樣多元化的前提下卻能夠緊跟市場(chǎng)步伐，其實(shí)，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)的管理和文化機(jī)制。

第二，核心靈魂人物的沒(méi)落

盛田昭夫能用其超人的商業(yè)智慧使索尼在多個(gè)產(chǎn)品模式上形成絕對(duì)領(lǐng)先的市場(chǎng)地位，并使其在他的時(shí)代無(wú)人可以輕易逾越。大賀典雄更是把科技和藝術(shù)完美結(jié)合，使索尼品牌的商業(yè)和市場(chǎng)角色得到了里程碑式的轉(zhuǎn)換和升華，即從一個(gè)單純的電子產(chǎn)品制造商變成了以提供娛樂(lè)產(chǎn)品的娛樂(lè)消費(fèi)品帝國(guó)，那個(gè)時(shí)候的索尼，基本上就是盛田昭夫和大賀典雄的索尼，是他們以自己獨(dú)創(chuàng)的商業(yè)思想來(lái)主導(dǎo)企業(yè)以獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品形象屹立于世的。

在一個(gè)沒(méi)有盛田昭夫和大賀典雄的時(shí)代，索尼的靈魂失去了強(qiáng)力地指引和導(dǎo)向，現(xiàn)在的索尼，兩任掌門(mén)雖耗盡心血，卻終不能使索尼恢復(fù)原本的強(qiáng)大面目，因?yàn)樗麄兌疾皇且詷O致的商業(yè)思維去開(kāi)創(chuàng)一種全新的市場(chǎng)消費(fèi)需求和空間的靈魂人物，他們不能拿出一個(gè)橫空出世的產(chǎn)品思維或產(chǎn)品模式或是直接的產(chǎn)品，而盛田昭夫有隨身聽(tīng)，大賀典雄有CD。有人說(shuō)索尼有世界上第一個(gè)內(nèi)高清攝影機(jī)的雙眼望遠(yuǎn)鏡，但這種產(chǎn)品市場(chǎng)能有多少需求，它能發(fā)展成主流市場(chǎng)嗎，如果這種回答是否定的，那這種產(chǎn)品對(duì)于索尼的重生又有什么意義呢。也許屈井申之和斯金格在各自的專業(yè)領(lǐng)域無(wú)人可以替代，但索尼的掌門(mén)需要的是兼具原創(chuàng)力和整合力的雙面英雄，只有這樣，索尼才能真正重現(xiàn)輝煌。聯(lián)想要想成為國(guó)際化的超級(jí)企業(yè)，必須兼具索尼的本原創(chuàng)造力和三星的整合力，目前的聯(lián)想基本上在做整合，但真正的創(chuàng)造力還相當(dāng)薄弱，包括在技術(shù)層面和產(chǎn)品力原創(chuàng)層面，更不用說(shuō)獨(dú)創(chuàng)一個(gè)驚天的市場(chǎng)消費(fèi)需求空間。

第三，戰(zhàn)略上的自負(fù)與保守

2000年，索尼的PS游戲機(jī)利潤(rùn)位居整個(gè)索尼產(chǎn)品業(yè)務(wù)的第三名，從此，索尼在游戲機(jī)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略開(kāi)始出現(xiàn)自負(fù)和保守傾向，他們自認(rèn)可以叱咤游戲機(jī)市場(chǎng)。當(dāng)2005年微軟推出Xbox360時(shí)，索尼的相關(guān)負(fù)責(zé)人還在傲慢地說(shuō)：“我們說(shuō)下一代游戲機(jī)什么時(shí)候出來(lái)它就什么時(shí)候出來(lái)?！北M管一年后索尼的PS3出世，并且比微軟的Xbox360高100美元，但索尼每賣(mài)出一臺(tái)就要虧損240美元～307美元，當(dāng)任天堂2006年通過(guò)動(dòng)作感應(yīng)技術(shù)推出Wii時(shí)，索尼仍然不予理睬，甚至說(shuō)任天堂的Wii只是能獲得稍許利潤(rùn)的游戲機(jī)，不可能成為PS3的對(duì)手。然而，任天堂的激進(jìn)戰(zhàn)略使其在市場(chǎng)迅速掀起一股風(fēng)潮，直到今天，任天堂的游戲機(jī)依舊保持第一的位置，而索尼只能勉強(qiáng)維持到老三。

索尼微觀三失策

第一，多元化與集中經(jīng)營(yíng)的矛盾

索尼現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括耳機(jī)、手機(jī)、電腦、高端電影生產(chǎn)設(shè)備、醫(yī)療打印機(jī)等，總共超過(guò)2000多個(gè)產(chǎn)品，如此龐大的領(lǐng)域和產(chǎn)品線能無(wú)限分散企業(yè)資源，索尼的問(wèn)題是：如何既保持多元化的良性經(jīng)營(yíng)，又能在集中經(jīng)營(yíng)上取得優(yōu)秀業(yè)績(jī)，如何解決多元化和集中化的矛盾是索尼在戰(zhàn)術(shù)策略上的首要問(wèn)題。但現(xiàn)在的難題是：在目前的主流市場(chǎng)，索尼均不能形成或占據(jù)領(lǐng)先地位，因此索尼必須有選擇地選擇市場(chǎng)，圈定為數(shù)不多的領(lǐng)域，比如智能手機(jī)、游戲機(jī)、平板電腦等，借助索尼的創(chuàng)新基因，利用電子和科技產(chǎn)品更替頻率超快的行業(yè)特點(diǎn)，開(kāi)創(chuàng)一個(gè)領(lǐng)先的產(chǎn)品或產(chǎn)品應(yīng)用模式，迅速扭轉(zhuǎn)目前的頹勢(shì)。這里的癥結(jié)在于，為何索尼花了10多年的時(shí)間還沒(méi)有完全適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，這其中真正的原因是什么，找到它，并快速改變它。

繼續(xù)保持現(xiàn)有的高贏利業(yè)務(wù)，并在相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域相互滲透和補(bǔ)充，因?yàn)楝F(xiàn)在的電子、科技領(lǐng)域需要的是融合式的獨(dú)立，思維的跨界和橫向延伸成為產(chǎn)品創(chuàng)新的核心源泉。在主流市場(chǎng)上，需要從全局和戰(zhàn)略層面來(lái)考慮產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的多元化和集中經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)術(shù)策略，蘋(píng)果為什么能顛覆索尼的隨身聽(tīng)，又為什么能把諾基亞打得滿地找牙，關(guān)鍵在于能從戰(zhàn)略層面來(lái)思考產(chǎn)品形式的戰(zhàn)術(shù)策略。

另外，索尼必須集中在仍然具有強(qiáng)大主導(dǎo)潛力的某一類或幾類業(yè)務(wù)領(lǐng)域，通過(guò)模仿蘋(píng)果進(jìn)行顛覆性產(chǎn)品模式的構(gòu)建，融合蘋(píng)果、三星和自身的卓越理念、設(shè)計(jì)創(chuàng)意和產(chǎn)品實(shí)際應(yīng)用這三方面的方法論，開(kāi)始全新的市場(chǎng)征程。正如現(xiàn)在的索尼即將推出免帶眼睛的3D電視，這樣的索尼才能找到自我拯救的感覺(jué)，但只是感覺(jué)而已，而真正的成就還要看上市時(shí)間表、切實(shí)的行動(dòng)和持續(xù)的產(chǎn)品變革。

第二，引領(lǐng)潮流與順其自然的絕對(duì)錯(cuò)位

索尼的種種行動(dòng)均表現(xiàn)在引領(lǐng)潮流方面的動(dòng)力和決心不足，它寧愿延緩對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的保留也不愿意去逐漸淘汰曾經(jīng)的經(jīng)典，比如當(dāng)蘋(píng)果在2001年推出ipod時(shí)，索尼也在設(shè)計(jì)下載音樂(lè)的產(chǎn)品和平臺(tái)，但它們最終沒(méi)有把這種產(chǎn)品及平臺(tái)當(dāng)成企業(yè)的新增長(zhǎng)點(diǎn)，之后兩年，蘋(píng)果大舉推廣iTunes并最終成為索尼隨身聽(tīng)的替代者，開(kāi)始主導(dǎo)隨身聽(tīng)市場(chǎng)。索尼就是因?yàn)椴辉敢饪吹紺D產(chǎn)品被自己的隨身聽(tīng)連同音樂(lè)下載商店模式所替代而走向沒(méi)落和消亡，順其自然就意味著放棄引領(lǐng)潮流，這樣的錯(cuò)位真是得不償失，作為以創(chuàng)造力為核心的索尼不能被一時(shí)的情感依戀而錯(cuò)失良機(jī)。

第三，價(jià)值網(wǎng)與不同產(chǎn)品線整合力的缺失

盛田昭夫和大賀典雄是以獨(dú)立開(kāi)發(fā)市場(chǎng)上獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品來(lái)壯大索尼的，但現(xiàn)在的市場(chǎng)如果要想謀求一個(gè)全新的、獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品模式基本上是難于登天，就連蘋(píng)果也只是拿現(xiàn)有的隨身聽(tīng)和手機(jī)開(kāi)刀，索尼現(xiàn)在要做的是如何進(jìn)行基于品牌的價(jià)值網(wǎng)和相關(guān)產(chǎn)品線的整合。當(dāng)人們還在談?wù)摵屯苿?dòng)移動(dòng)互聯(lián)的時(shí)候，物聯(lián)網(wǎng)和云計(jì)算的興起卻給單純的移動(dòng)互聯(lián)當(dāng)頭一棒，這就是現(xiàn)代科技領(lǐng)域的典型特點(diǎn)，就像以前的IBM，充分發(fā)揮自己在電腦技術(shù)領(lǐng)域的絕對(duì)領(lǐng)先功底，通過(guò)實(shí)施整個(gè)IBM品牌價(jià)值網(wǎng)的整合，再對(duì)大小電腦品牌商的產(chǎn)品進(jìn)行有效整合，開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)強(qiáng)大的項(xiàng)目服務(wù)模式，眼下索尼的現(xiàn)實(shí)情況跟以前改弦更張伊始的IBM頗有幾分類似。云計(jì)算和物聯(lián)網(wǎng)的快速切入，使索尼能利用品牌的娛樂(lè)消費(fèi)價(jià)值快速整合智能手機(jī)、電視、音樂(lè)等不同的產(chǎn)品線，從而使索尼形成一個(gè)巨大的超級(jí)娛樂(lè)平臺(tái)，這給消費(fèi)者提供的領(lǐng)先的視聽(tīng)體驗(yàn)要遠(yuǎn)強(qiáng)于一些單純的產(chǎn)品，然后通過(guò)自身的創(chuàng)造技術(shù)并借鑒在單純的產(chǎn)品領(lǐng)域領(lǐng)先者的模式，打造一個(gè)基于云計(jì)算和物聯(lián)網(wǎng)的娛樂(lè)平臺(tái)。索尼似乎已經(jīng)嗅到這種商機(jī)，他們正積極建造這樣的一個(gè)超級(jí)網(wǎng)絡(luò)，讓索尼的電子產(chǎn)品分享其所擁有的全部媒體內(nèi)容，而且除了用云媒體傳送電影和音樂(lè)外，還可以增加系統(tǒng)的增值服務(wù)和獨(dú)家媒體內(nèi)容，在這些方面，索尼似乎真正有其優(yōu)勢(shì)所在。

在真正做好這些內(nèi)容的同時(shí)，把各種單獨(dú)產(chǎn)品線里的產(chǎn)品進(jìn)行快速的再創(chuàng)造同樣重要，只有基于產(chǎn)品本身的卓越設(shè)計(jì)和基于云計(jì)算和物聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，索尼才能夠真正一騎絕塵。這可能就是索尼并不遙遠(yuǎn)的重新強(qiáng)大的未來(lái)。

（編輯：苗東明mhlmiao@126.com）

現(xiàn)在的創(chuàng)新型公司層出不窮，其他老牌科技企業(yè)也齊頭并進(jìn)，加上大者恒大的規(guī)則，在擁擠的市場(chǎng)環(huán)境中，索尼開(kāi)始在四面楚歌中失去自己曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì)，從一種孤獨(dú)走向另一種孤獨(dú)。

索尼必須集中在仍然具有強(qiáng)大主導(dǎo)潛力的某一類或幾類業(yè)務(wù)領(lǐng)域，通過(guò)模仿蘋(píng)果進(jìn)行顛覆性產(chǎn)品模式的構(gòu)建，融合蘋(píng)果、三星和自身的卓越理念、設(shè)計(jì)創(chuàng)意和產(chǎn)品實(shí)際應(yīng)用這三方面的方法論，開(kāi)始全新的市場(chǎng)征程。