蘇寧能否盤活紅孩子

蘇寧收購“紅孩子”，對于蘇寧的“去電商化”戰(zhàn)略有著怎樣的意義，蘇寧能否盤活紅孩子這盤棋，未來類似紅孩子的垂直類網(wǎng)站是否難逃被并購的宿命？

一切恍如隔世。早在2007年，紅孩子的銷售額就已達(dá)到6億元，一度成為國內(nèi)規(guī)模最大、知名度最高的B2C電商，其盈利勢頭一直持續(xù)到2010年。如今叱咤風(fēng)云的京東商城當(dāng)年的銷售額不過只有3.6億元，尚未盈利。為什么當(dāng)年賺錢的電商最后沒干過賠錢的，曾經(jīng)最有冠軍相的電商最后只落得“賣身”的下場，蘇寧易購該如何盤活“紅孩子”，而類似紅孩子的垂直類電商終究難以逃脫被并購的命運嗎？

蘇寧如何盤活紅孩子“這盤棋”

誠然，在電商資本市場遇冷的情況下，蘇寧并購紅孩子確屬明智之舉。對電商而言，母嬰、服裝服飾、箱包鞋帽等均是成長性較好的細(xì)分品類。從這種意義上看，紅孩子對于蘇寧易購擺脫單一品類，發(fā)展全品類電商有積極的作用。

紅孩子在母嬰品類中用戶基礎(chǔ)、供應(yīng)商資源等根基較深，這將幫助蘇寧加快“去電器化”的步伐。并購?fù)瓿珊螅K寧母嬰類SKU將超過15萬。同時，母嬰及其關(guān)聯(lián)的食品、化妝品等品類主要鎖定的是中青年女性用戶，可與3C起家的蘇寧易購目前以男性為主的用戶群體產(chǎn)生互補，有助于優(yōu)化用戶結(jié)構(gòu)，提升用戶黏性并增加關(guān)聯(lián)購買行為。

國內(nèi)母嬰用品市場本身的規(guī)模也相當(dāng)可觀：預(yù)計2012年市場規(guī)模將達(dá)600多億元，占電商總體市場規(guī)模的4.3%。如果把化妝品、童車、童裝等周邊產(chǎn)品算上，市場規(guī)模將達(dá)到10000億元。

因此，蘇寧不僅僅希望把紅孩子打造成一個“樣本工程”，從而為自己的開放平臺去吸引更多的合作伙伴。更關(guān)鍵的是，在明確了“沃爾瑪+亞馬遜”的百貨戰(zhàn)略之后，蘇寧在擴充非3C類領(lǐng)域時，越來越難符合效率標(biāo)準(zhǔn)，尤其是在它的SKU已經(jīng)達(dá)到了100萬個的情況下。

所以，收購紅孩子之后，蘇寧要想盤活這盤棋，就需要紅孩子的相對獨立運營。并購后，采銷需由紅孩子完成，而物流倉儲需納入蘇寧體系，甚至蘇寧易購的母嬰頻道也可交由紅孩子去運營。

在這種策略下，紅孩子不僅是一個增量，而是既能釋放紅孩子的專業(yè)能力為蘇寧所用，又能使蘇寧從中彌補自身在這些陌生領(lǐng)域的運營能力短板。

事實上，這方面不乏成功案例。一如亞馬遜收購Zappos。亞馬遜曾在2007年推出獨立的鞋類B2C模塊，但依然無法遏制Zappos的升勢。無奈之下，只得以8.7億美元的代價將其收購。

收購之后，Zappos保持了獨立運營，而且Zappos對供應(yīng)鏈的理解也使得亞馬遜受益良多。

當(dāng)然，對紅孩子而言，其可以通過共享蘇寧強大的物流配送能力，進一步提升紅孩子的市場覆蓋能力。此外，蘇寧還計劃在EXPO旗艦店和樂購仕購物廣場中設(shè)立紅孩子專柜。

不過，如果收購紅孩子只是蘇寧易購并購戰(zhàn)略的開始，那經(jīng)歷過一系列的并購之后，旗下眾多電商品牌如何從營銷、用戶、IT系統(tǒng)、物流配送、人力等方面資源實現(xiàn)共享將成為蘇寧易購不得不面對的問題。整合將意味著變革與重構(gòu)，不可能一蹴而就，這在騰訊電商并購發(fā)展軌跡中即可見一斑。

并購之后，蘇寧雄心勃勃地宣布：到2015年，借助紅孩子，蘇寧母嬰計劃要實現(xiàn)年銷售額100億元的規(guī)模，這10倍于目前紅孩子的銷售額。

垂直類電商的出路

或許，對于垂直類電商而言，被收購將是最佳的出路，然而，類似紅孩子的垂直類電商是否難以避免被并購的命運？未必！垂直類電商如果能夠具有高溢價能力，依然能找到更大的發(fā)展空間。理由如下：

第一，從垂直類電商到品牌類電商。統(tǒng)計顯示：當(dāng)當(dāng)、麥包包和樂蜂網(wǎng)等垂直品牌類電商旗下自有品牌產(chǎn)品毛利率超過45%。不過，對于向品牌型轉(zhuǎn)型的垂直類電商而言，產(chǎn)品品類的選擇是成敗的關(guān)鍵因素。這就像凡客定位服裝品牌取得了一定的成功，但樂淘轉(zhuǎn)型鞋類自有品牌則未必成功。鞋類款式和號碼多，對庫存的要求很高。而且鞋類的退貨率高，毛利又低，更要命的是自有品牌產(chǎn)品市場接受度不高，有限的市場很難支撐起樂淘。

品牌垂直類電商的未來發(fā)展最大的挑戰(zhàn)并非綜合類電商平臺的威脅，而是自身品牌定位以及供應(yīng)鏈成本是否可控和高營銷成本。不過，當(dāng)品牌類電商清楚了自身定位，在各自領(lǐng)域穩(wěn)扎穩(wěn)打，不再追求盲目擴張的時候，或許會迎來曙光。

第二，未來的電子商務(wù)模式必然是以買方市場為導(dǎo)向，以需求為中心，以競標(biāo)為手段，依托互聯(lián)網(wǎng)和快捷的物流布局，向全球化高速發(fā)展。垂直類電商要想尋求突破，實現(xiàn)共贏，必然會以整合資源的形式來運營。顯然，如何整合成為關(guān)鍵。不管是B2B抑或B2C電子商務(wù)門戶的最終定位應(yīng)該是資源整合者：通過整合各方資源，提供集中物流服務(wù)、公共服務(wù)、信用保障服務(wù)、支付服務(wù)、資訊服務(wù)等在內(nèi)的“一站式服務(wù)”與供應(yīng)鏈運作，提供整體解決方案給客戶。阿里巴巴正是以社區(qū)型電子商務(wù)整合了社區(qū)、資訊、第三方支付等服務(wù)，從而成為中國電子商務(wù)應(yīng)用的領(lǐng)導(dǎo)者。

垂直類電商領(lǐng)域同樣鼓勵資源整合者，作為國內(nèi)先進的創(chuàng)意禮品行業(yè)的電子商務(wù)網(wǎng)站，“意品網(wǎng)”整合禮品行業(yè)資源與咨訊，通過報道國際最新送禮文化相關(guān)信息，傳播送禮文化產(chǎn)業(yè)，引領(lǐng)消費，實現(xiàn)時尚咨訊與在線購物一體化。

再如，電子商務(wù)和SNS社交網(wǎng)站的相濡以沫也是資源整合的一個熱潮，如淘寶門戶網(wǎng)站下的淘社區(qū)、淘幫派、淘江湖都已經(jīng)成為非常成熟的吸引人氣和增加用戶黏性的網(wǎng)絡(luò)，引導(dǎo)消費者進行再次或多次的購買行為。

第三，不管是綜合型電商或是垂直類電商，體驗的缺失嚴(yán)重阻礙了其未來發(fā)展以及獲得高溢價的能力，唯有通過打造網(wǎng)購全程的個性化體驗，才能進一步提升顧客忠誠度和消費沖動。垂直類電商的體驗不是一個噱頭，而是一種全新的經(jīng)營思路，包含從上游品牌選擇、貨品采購、網(wǎng)站功能到物流配送、客服咨詢、售后保障等各個環(huán)節(jié)的全方位的網(wǎng)購體驗，垂直類電商必須重視消費者需求偏好特殊性，為特定的消費群體提供良好的購物體驗，從而解決所有電商最棘手的用戶黏性問題。

尚品網(wǎng)在體驗營銷方面積累了以下經(jīng)驗值得其他垂直類電商借鑒：首先，提供高品位貨品，通過和歐美知名的現(xiàn)代品牌和設(shè)計師品牌直接拿授權(quán)的形式，引進高端品牌服飾，保證正品品質(zhì)，從源頭上滿足消費者對高端時尚消費的需求。其次，在陳列、客服、物流配送等方面不斷優(yōu)化，為消費者提供完善且愉悅的消費體驗。

編輯：趙曉萌myhouse02@163.com