危機倒逼營銷變革

危機之后，企業(yè)能否活下來不以規(guī)模論，而是看是否有適應新環(huán)境的能力。每次危機，都有一批曾經的行業(yè)翹楚倒下，同時也誕生一批行業(yè)新貴。

危機之后，環(huán)境變了，企業(yè)的活法也變了。因為危機（特別是重大危機）是對行業(yè)生存環(huán)境的最大改變，也是推動變革的最重要動力，是一種強制性的動力。

我一直視1997年為中國營銷元年。因為1997年的亞洲金融危機，使中國從短缺經濟直接跳到過剩經濟。短缺經濟時代，不存在真正意義上的營銷，營銷是過剩經濟的產物。消費者研究、渠道驅動（市場重心下沉）、營銷團隊等，這些概念基本上是1997年亞洲危機后的產物。

個別企業(yè)的營銷意識或許是因為先知先覺，企業(yè)營銷意識的集體覺醒一定是環(huán)境的產物。在正常環(huán)境變化中，營銷當然也在進步，但這種進步是達爾文式的，即進化式的進步，進步是緩慢的，周期較長，感覺不明顯。

2000年后，中國營銷一直在順風順水的大環(huán)境中。因為大環(huán)境好，所以盡管中國營銷一直飽受詬病，但并未阻擋中國企業(yè)前進的步伐。可以說，中國經濟的整體向好掩蓋了中國營銷的集體問題。

2008年的美國金融危機，著實讓中國企業(yè)緊張了一陣子，但“4萬億”的救市舉措給了中國企業(yè)錯誤的信號，以為中國經濟對世界經濟有免疫力，中國企業(yè)可以繼續(xù)搭載宏觀經濟的快速列車。所以，2010年下半年中國經濟滑坡，初期并沒有引起中國企業(yè)足夠的警覺，一切營銷活動都是按照宏觀面向好準備的，哪知這次危機會像1997年那次的危機一樣重塑中國營銷。

經濟界認為中國經濟本來就存在結構性缺陷，2008年“4萬億”救市加劇了結構性問題。本輪危機，經濟界和政府的主流觀點是通過危機調整結構。如果說2008年的舉措是對困難企業(yè)“雪中送炭”的話，那么這次是讓困難企業(yè)“壽終正寢”，否則，結構是難以調整的。

危機發(fā)生了，分析危機的性質很重要。本輪危機不僅僅是GDP增速的減緩，同時也是環(huán)境變化積累的結果：一是企業(yè)人口紅利接近枯竭，勞動力成本急劇上升；二是作為中國企業(yè)避風港的“渠道紅利”接近極限，渠道下沉已經沒有空間；三是資源低價時代已經結束，土地、能源等資源價格越來越高；四是人民幣升值在壓縮中國企業(yè)的活動空間；五是互聯網徹底改變了傳播和生活方式，無人不觸網；六是趕超性的消費浪潮已經結束，基本不再存在對某一產業(yè)或產品的集體消費浪潮；七是全世界范圍內虛擬經濟泡沫和金融泡沫的破滅，極大地打擊了消費信心；八是不僅歐美日等傳統大經濟體出現問題，新興經濟體同樣出現嚴重問題。

無論是國際環(huán)境還是國內環(huán)境都出現重大變化，危機不僅重塑中國經濟，也將重塑世界經濟。德國在高端制造業(yè)的堅持與成功，決定了德國能夠在整個歐盟的債務危機獨善其身；曾經作為虛擬經濟和金融業(yè)標桿的美國也決定重建制造業(yè)。中國企業(yè)應該看到這些積極的信號。在危機面前，并非所有企業(yè)都面臨引導困難，無論國內還是國外，都有一些新興企業(yè)或轉型成功的企業(yè)生機勃勃，他們已經適應了新環(huán)境，或者本身就是新環(huán)境的產物。

危機本身是把雙刃劍，既有可能把傳統企業(yè)推向死亡邊緣，也有可能把新興企業(yè)推向高點。

面對危機，企業(yè)的本能是自保和自救，這種做法通常只能延緩死亡。專業(yè)的思考和做法是自省和變革，即重新思考企業(yè)生存環(huán)境的變化，為企業(yè)重新找到未來的方向。

短期內可能難以說清變革的方向，但變革本身就是企業(yè)的方向。

編輯：王玉spellingqiu@163.com