凡客的成長(zhǎng)與煩惱

他笑起來(lái)眼睛瞇成了一條縫，笑容像孩子般燦爛，正如他創(chuàng)辦的凡客誠(chéng)品（下稱“凡客”）一樣，正值幼年。

無(wú)論是公司的影響力、規(guī)模還是銷售量，凡客都算得上是中國(guó)一流的服裝品牌。但是，“看一看公司的各個(gè)環(huán)節(jié)，還存在著很多問(wèn)題，如：庫(kù)存問(wèn)題、決策的科學(xué)性問(wèn)題等等。如果哪個(gè)環(huán)節(jié)跟不上公司的成長(zhǎng)速度，那么，公司就是一個(gè)心智不成熟的巨人，就像營(yíng)養(yǎng)不良的‘大頭娃娃’。”

因此，在2011年7月，凡客誠(chéng)品CEO陳年提出要放慢增長(zhǎng)速度，做出一些調(diào)整，讓公司活得更健康。陳年把這看作是“給凡客做一次體檢”。

成長(zhǎng)的代價(jià)

當(dāng)陳年、雷軍等人剛剛創(chuàng)辦凡客的時(shí)候，他們苦苦思索的，就是如何能做好一件襯衫。“我們渴望找到能把襯衫疊好的方法，渴望我們拍攝的襯衫照片如同中秋的明月般熠熠生輝?！?/p>

創(chuàng)業(yè)初期，凡客只賣襯衫；2008年，凡客開(kāi)始賣T恤、帆布鞋，銷售火爆；2009年起，凡客的多品類銷售加速，羽絨服、化妝品等開(kāi)始熱賣，外界稱之為“雜貨鋪式銷售”。 對(duì)此，業(yè)界的指責(zé)聲不斷：“凡客不應(yīng)太快速擴(kuò)充，在主力品類還未完全站穩(wěn)之時(shí)，就打其他品類未免會(huì)使精品成地?cái)?，天天都是大清倉(cāng)的感覺(jué)，顧客買了也未必敢說(shuō)是凡客的?！?/p>

陳年卻不以為然：“我做凡客就是一個(gè)不斷試錯(cuò)的過(guò)程，事實(shí)證明，我們的做法沒(méi)有錯(cuò)，凡客的用戶數(shù)上升得很快。”

凡客創(chuàng)立后的前4年，是瘋跑的4年。2007年7月成立，2009年銷售額達(dá)到6億元， 2010年已經(jīng)接近20億元，這樣的速度，連陳年自己都感到驚訝。同年，陳年在香港參加百年老店利豐的家族聚會(huì)時(shí)，突發(fā)奇想地確定了至2010年底，凡客要賣到一千萬(wàn)件商品的銷售目標(biāo)，此后，他一直很有壓力?？勺屗馔獾氖?，至年底，凡客共賣出了三千多萬(wàn)件商品。

2011年初，陳年滿懷信心地將全年收入的預(yù)期目標(biāo)定在100億元。為完成銷售目標(biāo)，凡客迅猛拓展品類，把一些看似能增加營(yíng)收的商品都被納入了網(wǎng)上柜臺(tái)中。

有內(nèi)部員工爆料：“凡客這三年累計(jì)虧損高達(dá)20多億元，光庫(kù)存就有十幾億元?！北M管凡客一直否認(rèn)高庫(kù)存的說(shuō)法，但外界認(rèn)為，凡客在定價(jià)策略、庫(kù)存周轉(zhuǎn)上存在一定的問(wèn)題。

在管理方式上，陳年反思：“我不能老吹牛，我吹牛的結(jié)果就是讓團(tuán)隊(duì)的壓力變得特別大。”

他承認(rèn)，過(guò)去凡客的管理方式有點(diǎn)兒計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，決策時(shí)拍腦袋，決定賣多少，定下目標(biāo)后就層層分下去。至于怎么賣，賣什么，還要往下分，在這個(gè)過(guò)程中，員工的信心會(huì)衰減，要求也會(huì)衰減。在2011年上半年，這樣的故事仍在上演，最瘋狂的時(shí)候，他下命令，不管上什么貨，一天就要上100個(gè)SKU（庫(kù)存量單位) 。

“一天100個(gè)SKU，員工去哪兒找那么多？這就是吹牛嘛！” 陳年說(shuō)，員工完不成任務(wù)，就會(huì)每天處在崩潰的狀態(tài)中，曾有員工找他哭訴?！?00個(gè)SKU，我連調(diào)查的時(shí)間都沒(méi)有，換句話說(shuō)，連思考的時(shí)間都沒(méi)有就做出了決策，這就是大躍進(jìn)！”

2011年下半年，陳年開(kāi)始對(duì)凡客的品類發(fā)展做一些調(diào)整，凡客不再賣小家電、小百貨，品類重點(diǎn)放在服裝和箱包上。

現(xiàn)在凡客做事，是做可控制范圍內(nèi)的事，會(huì)更加關(guān)注已做得比較成熟的品類。這是凡客在經(jīng)歷了諸多的不成熟后，做得最成熟的一件事。目前，凡客正在嘗試一種新的產(chǎn)品拓展分層架構(gòu)：第一層是暢銷經(jīng)典款，這是標(biāo)準(zhǔn)化的一款；第二層是創(chuàng)新款，是在暢銷經(jīng)典款的基礎(chǔ)上有所變化，補(bǔ)充更多的款；第三層叫做突破，如化妝品。

對(duì)于生產(chǎn)量的多少也不會(huì)再拍腦門決策，而是根據(jù)去年數(shù)據(jù)和今年新增用戶數(shù)等相關(guān)數(shù)據(jù)來(lái)制訂，這樣的決策已初見(jiàn)成效，凡客的庫(kù)存量大減，周轉(zhuǎn)率提高了2～3倍。

優(yōu)化供應(yīng)商

凡客T恤衫的價(jià)格一直定得很低?！?9元的價(jià)格，每賣一件，都要賠錢?！?/p>

有股東問(wèn)陳年：“一件只賣29元的衣服，應(yīng)該花十幾元的成本做出來(lái)才對(duì)，我們?yōu)槭裁匆ㄙM(fèi)那么高的成本？”

“因?yàn)橐３制焚|(zhì)的穩(wěn)定性?！?/p>

T恤衫是凡客的明星產(chǎn)品，多年來(lái)，它一直承擔(dān)著品牌宣傳作用。凡客想要得到的效果是，當(dāng)別人看到有人穿這種T恤，就知道是凡客的產(chǎn)品。

在今年的產(chǎn)品規(guī)劃中，凡客內(nèi)部仍有人提出，T恤的成本太高；也有人說(shuō)，凡客的襯衫，如果加10元錢銷售的話也很便宜。在傳統(tǒng)的品牌服裝中，生產(chǎn)成本加10元，在銷售的時(shí)候，恨不得加一、兩百元，凡客加10元錢又能怎樣呢？

這種提法讓陳年很氣憤：“我們從來(lái)就沒(méi)有提過(guò)，要用成本法來(lái)要求我們做一件什么樣的產(chǎn)品?！?/p>

讓陳年更加氣憤的是，有人提出所謂的成本問(wèn)題，在操作過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生腐敗。此前，凡客曾出現(xiàn)過(guò)合作伙伴的“掉包事件”，供應(yīng)商偷偷把凡客要求的YKK拉鏈換成了假的，這其中就有腐敗，陳年絕不允許再有這樣的事情發(fā)生。

盡管在合同中都有約定，但還是發(fā)生了合作伙伴的“掉包事件”，所以，陳年認(rèn)為，與供應(yīng)商之間的合作，信任最重要。

2012年，凡客開(kāi)始優(yōu)化供應(yīng)商，在此之前，凡客的供應(yīng)商已從兩、三百家銳減到一、兩百家，減掉了一半左右。

陳年介紹，此次優(yōu)化供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)是品質(zhì)的穩(wěn)定性，其中包括做工和面料。整合、優(yōu)選后，最后留下來(lái)的只有兩類：一是已經(jīng)長(zhǎng)期和國(guó)際品牌合作的供應(yīng)商，如：申洲、夢(mèng)娜，他們具有品質(zhì)的穩(wěn)定性、交貨期的準(zhǔn)確性等優(yōu)勢(shì)；第二類是與凡客一起成長(zhǎng)起來(lái)的供應(yīng)商，如上宏鞋業(yè)。

陳年說(shuō)，凡客不會(huì)涉足制造業(yè)，所以，合作伙伴守規(guī)則很重要。他喜歡和靠守規(guī)則成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)打交道，例如：申洲、夢(mèng)娜、伊藤忠，他們?cè)谧鰢?guó)際一線品牌的代工過(guò)程中，誠(chéng)信起到了很大的作用。

凡客風(fēng)靡一時(shí)的帆布鞋，有相當(dāng)一部分產(chǎn)自上海上宏鞋業(yè)，除了凡客，美特斯邦威、特步、迪士尼、鴻星爾克都是它的合作伙伴。在上宏鞋業(yè)董事長(zhǎng)胡其龍眼里，凡客是一家很“難搞”的買主，它對(duì)產(chǎn)品的要求比別人高。

“帆布要用環(huán)保面料、刷漿不能超過(guò)2毫米、橡膠耐磨指數(shù)也超高，就連圍條拉力的要求也是國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的2倍。凡客在某些質(zhì)量要求、驗(yàn)貨指標(biāo)上，已經(jīng)超過(guò)了匡威!” 胡其龍掰著手指頭說(shuō)。

質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的提高，意味著成本的提高，胡其龍直言，自己經(jīng)常因?yàn)橘|(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和凡客的相關(guān)負(fù)責(zé)人“吵架”，但最后都拗不過(guò)這個(gè)大買主?！百|(zhì)量要求嚴(yán)格了，產(chǎn)量就下來(lái)了，以前我們兩條生產(chǎn)線一天能生產(chǎn)5000雙鞋，現(xiàn)在最多能生產(chǎn)3800雙?！?/p>

凡客一雙簡(jiǎn)單的帆布鞋從下單、采購(gòu)、縫幫、成形，要經(jīng)過(guò)200個(gè)人的手，歷經(jīng)2個(gè)月的時(shí)間。陳年對(duì)凡客的產(chǎn)品要求近乎苛刻，包括制造工藝、面料。

“線上銷售與傳統(tǒng)品牌的不同，就是用戶沒(méi)法親手觸摸到面料，在購(gòu)買時(shí)，我們雖然有30天退換貨時(shí)間，但是如果在品質(zhì)上不能保證，會(huì)給用戶帶來(lái)麻煩?！?/p>

凡客為此專門成立了質(zhì)檢中心，凡客的管理層也在討論，質(zhì)檢中心只能檢出一些明顯的問(wèn)題來(lái)，如果有不明顯的問(wèn)題，如假面料或者說(shuō)在生產(chǎn)過(guò)程中偷工減料怎么辦？于是，他們決定再成立一個(gè)部門，專門管理這方面的事情。

組織架構(gòu)調(diào)整

創(chuàng)業(yè)多年，陳年一直沒(méi)有搞清楚，凡客到底是一家B2C公司、還是一家品牌公司。公司里有人說(shuō)這是一家服裝公司，還有人說(shuō)這是一家時(shí)尚公司。

“這個(gè)問(wèn)題還是挺大的。”

陳年認(rèn)為，對(duì)公司本質(zhì)認(rèn)識(shí)的偏差，會(huì)影響到公司的組織架構(gòu)和動(dòng)作。以前，他低估了凡客品牌管理的復(fù)雜度，過(guò)多主張人情化管理。

凡客傳承了卓越的管理基因，包括公司的管理體系和架構(gòu)。但是，去年下半年，陳年開(kāi)始清楚地認(rèn)識(shí)到，凡客管理的復(fù)雜度要比亞馬遜難，因?yàn)楫?dāng)公司規(guī)劃任何一個(gè)產(chǎn)品時(shí)，都要打上凡客的烙印，而亞馬遜只是一個(gè)渠道，它不必為自己的選擇負(fù)責(zé)，這是凡客與亞馬遜最大的區(qū)別。

多年試錯(cuò)后，陳年終于想清楚，凡客首先是一家品牌公司，其次是一家資源組織的公司，然后是一家提供服務(wù)的公司，最底層是一個(gè)技術(shù)公司，因?yàn)榉部徒⒃诨ヂ?lián)網(wǎng)上。

在陳年看來(lái)，凡客過(guò)去四年的成績(jī)是組織資源的結(jié)果。凡客不搞生產(chǎn)、不養(yǎng)設(shè)計(jì)師、不買地，倉(cāng)庫(kù)是租來(lái)的，它所有的就是一個(gè)品牌和一個(gè)網(wǎng)上銷售平臺(tái)。他們用小公司做創(chuàng)意和軟件，用大供應(yīng)商來(lái)提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，重組了互聯(lián)網(wǎng)廣告和路牌、電視等傳統(tǒng)廣告平臺(tái)來(lái)營(yíng)銷品牌，在PPG失敗后，凡客走出了一條自己的路。

然而，當(dāng)凡客的品類不斷擴(kuò)張，SKU達(dá)到10000個(gè)的時(shí)候，弊端暴露了。比如：凡客的組織結(jié)構(gòu)是按照條塊來(lái)分割的，做產(chǎn)品的只負(fù)責(zé)產(chǎn)品，做營(yíng)銷的只負(fù)責(zé)營(yíng)銷。產(chǎn)品做出來(lái)后銷量不好，產(chǎn)品事業(yè)部怪營(yíng)銷部門工作不力，而營(yíng)銷部門又怪產(chǎn)品做得不好，部門之間相互推卸責(zé)任。

2011年7月，凡客開(kāi)始重整公司的組織結(jié)構(gòu)，成立五大事業(yè)部， 分別負(fù)責(zé)基礎(chǔ)產(chǎn)品、鞋、運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品、時(shí)尚男裝、女裝及配飾等，這五大事業(yè)部統(tǒng)管從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到銷售規(guī)劃及營(yíng)銷策劃等一系列工作， 同時(shí)，五大事業(yè)部分別對(duì)應(yīng)三大生產(chǎn)中心，向它們提供下單需求，生產(chǎn)中心負(fù)責(zé)與各路供應(yīng)商協(xié)調(diào)生產(chǎn)。

從確定產(chǎn)品，到最后賣出去，權(quán)利都在各事業(yè)部總經(jīng)理的手里。調(diào)整后，權(quán)責(zé)清晰，帶來(lái)的結(jié)果是事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)加劇。

陳年如此調(diào)整組織架構(gòu)的另一層意思是，用調(diào)整來(lái)保持創(chuàng)業(yè)公司的活力。

2011年7月，凡客正式成立數(shù)據(jù)中心，給每個(gè)事業(yè)部建立一套復(fù)雜的標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)據(jù)部門像統(tǒng)計(jì)局一樣對(duì)運(yùn)營(yíng)部門進(jìn)行采樣和分析，有異常就要求業(yè)務(wù)部門解釋。

原來(lái)，凡客也有一套數(shù)據(jù)系統(tǒng)，但很簡(jiǎn)陋，陳年只關(guān)心三個(gè)數(shù)字：銷售額、新用戶增長(zhǎng)、老用戶增長(zhǎng)?，F(xiàn)在，它要把原來(lái)散落在各處的信息，從規(guī)劃設(shè)計(jì)、生產(chǎn)供應(yīng)到銷售的數(shù)據(jù)都連接起來(lái)，變成一張透明的“交通圖”。

為了保證數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的客觀、公正，陳年對(duì)分管數(shù)據(jù)中心的副總裁姜曉怡下了死命令：“如果有一天，數(shù)據(jù)中心的公信力受到了質(zhì)疑，你就立刻滾蛋?！?/p>

每次開(kāi)業(yè)務(wù)討論會(huì)，只要一聽(tīng)到有人說(shuō)：“你這個(gè)數(shù)據(jù)好像不對(duì)呀？”還沒(méi)等陳年發(fā)話，姜曉怡馬上特別煩躁地跑出去打電話，查問(wèn)情況。

沖突是難免的。如果數(shù)據(jù)中心和業(yè)務(wù)部門報(bào)出來(lái)的數(shù)據(jù)不吻合，大家就要坐下來(lái)討論問(wèn)題出在哪兒。業(yè)務(wù)部門有業(yè)務(wù)部門的立場(chǎng)，公司有公司的立場(chǎng)，過(guò)去，有時(shí)業(yè)務(wù)部門的人想把冬裝也標(biāo)成四季，以便四季都可以賣，可是這對(duì)公司并不劃算，因?yàn)槎b在其他季節(jié)銷售量很小?，F(xiàn)在，只要有人稍作改動(dòng)，數(shù)據(jù)中心就會(huì)發(fā)現(xiàn)。

此外，公司決定下一季生產(chǎn)什么，員工的考核等都用數(shù)據(jù)說(shuō)話，這避免了情緒化的東西以及腐敗現(xiàn)象，讓調(diào)整更有效率。

2012年初，陳年提出：凡客下半年要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期盈利的目標(biāo)。他提出的考核指標(biāo)是，要把整個(gè)運(yùn)營(yíng)的費(fèi)用，包括倉(cāng)儲(chǔ)、物流、呼叫中心控制在20%以內(nèi)，毛利率要達(dá)到40%。陳年堅(jiān)定地表示：“今年一定會(huì)盈利?！?/p>

陳年希望通過(guò)盈利，來(lái)證明凡客模式的正確性。