三星稱霸的秘密:硬件為本、快速跟進

三星不斷創(chuàng)造奇跡，成為亞洲版本通用電氣的根本原因，在于其“硬件為本、垂直整合，快速跟進、大量制造”的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。在以硬件制造為核心的戰(zhàn)略下，三星不斷強化研發(fā)能力和品牌，深度垂直整合掌控整個制造產(chǎn)業(yè)鏈，形成規(guī)?；?、多元化制造能力的核心競爭力。

不過，三星9%的利潤率，與蘋果的36%相差甚遠。更重要的是，要保證其五大領(lǐng)域的戰(zhàn)略布局獲得成功，三星必須將團隊和合作精神植入企業(yè)DNA，讓自身的文化開放而更具有合作性。然而，這對已進入中年又極其成功的三星來說，并非易事。

2012年一季度，三星取代稱霸手機行業(yè)14年的諾基亞，成為新霸主。美國IDC咨詢公司的報告顯示，在競爭激烈的智能手機市場，三星也在二季度以5020萬部的銷量超越蘋果近兩倍，成為當今手機行業(yè)無可爭議的霸主。在其他領(lǐng)域，三星也高歌猛進，占據(jù)全球領(lǐng)先地位，如占閃存40%、移動導航50%、DRAM記憶芯片30%、平板電視20%及電腦屏幕18%的全球市場份額。

2011年，三星電子收入高達1300億美元，利潤137億美元，在全球財富500強中位列第22位，超過福特（25）、惠普（28）、IBM（52）、索尼（77）及蘋果（111），緊逼通用電氣（16），已成為全球最大的技術(shù)型企業(yè)。三星在全球品牌榜上也表現(xiàn)不俗，2011年排名17，比上年前進兩位，超過索尼（35）、百事（22）和耐克（25）等傳統(tǒng)名牌。

40年前還只是主要制造晶體管收音機的三星電子，今天正成為全球舉足輕重的超級企業(yè)。日本人曾說，在全球所有的競爭者里，三星最令他們恐懼。今天，三星讓所有科技企業(yè)恐懼，包括如日中天的蘋果。

兩大基本戰(zhàn)略

如果從西方流行的商業(yè)理論和實踐來看，三星的成功無疑是個異類。它在從芯片到保險等多個毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)全面布局，但作為家族企業(yè)，其又遵循等級式管理結(jié)構(gòu)，企業(yè)產(chǎn)權(quán)不明晰、管理機制落后。另外，它一貫強調(diào)市場份額而非利潤。盡管如此，三星卻不斷創(chuàng)造奇跡，正成為亞洲版本的通用電氣（GE）。三星驕人的成就源于它獨特的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，我們可將之簡單概括為：硬件為本、垂直整合，快速跟進、大量制造。

硬件為本、垂直整合

在經(jīng)營戰(zhàn)略上，三星的風格與西方及日本的大企業(yè)和主流商業(yè)理論可謂大相徑庭。近年來流行的微笑曲線理論指出，全球產(chǎn)業(yè)鏈按流程可大致分為研發(fā)及設(shè)計、制造與加工、品牌及營銷三個環(huán)節(jié)。制造加工雖然需要的投入很大，但利潤低，而研發(fā)和營銷環(huán)節(jié)則利潤較高，這樣就形成了產(chǎn)業(yè)鏈利潤兩頭高、中間低的微笑曲線。因此，國際大企業(yè)集團，如蘋果、惠普、索尼等，一般都是把投入大但利潤低的制造加工外包給成本低廉的發(fā)展中國家企業(yè)，尤其是中國企業(yè)來完成，而自身則專注于研發(fā)和營銷。

但三星卻一直特立獨行，堅持以硬件制造為核心。雖然經(jīng)過多年的技術(shù)和產(chǎn)品升級后，它已具有強大的研發(fā)能力和品牌，但并沒有把生產(chǎn)制造外包，而始終將其作為企業(yè)經(jīng)營的重點，并圍繞硬件形成自身的核心競爭力。此外，三星還采取深度垂直整合的策略，擁有從芯片、顯示屏等各類配件到成品的整個制造產(chǎn)業(yè)鏈。這是三星宏觀戰(zhàn)略中最獨特之處。

和三星直接競爭的索尼和蘋果等則淡化硬件，將制造外包，同時強化軟件和內(nèi)容。這種戰(zhàn)略的不同導致今天的三星越來越強，索尼逐漸衰落，而蘋果雖然保持領(lǐng)先，但受制于三星，有苦難言。

三星制造為本、垂直整合的企業(yè)戰(zhàn)略直接導致三大結(jié)果。其一，產(chǎn)品推出速度極快。因為它直接控制整個制造產(chǎn)業(yè)鏈，所以只需5個月就可以將想法變?yōu)楫a(chǎn)品，比索尼等日本企業(yè)快一倍。在競爭激烈的大眾電子產(chǎn)品領(lǐng)域，速度是決定勝負的關(guān)鍵。這些市場符合“生魚片理論”（sashimi theory），即最新款的產(chǎn)品一般得到絕大多數(shù)用戶的青睞，而跟隨者就算只晚一兩個月也可能舉步維艱。

其二，通過對整個制造加工過程的控制，三星可確保其產(chǎn)品的質(zhì)量和設(shè)計優(yōu)異，并可為關(guān)鍵客戶如戴爾、諾基亞等進行個性化設(shè)計。

其三，三星的產(chǎn)品配件供應(yīng)穩(wěn)定，可以快速進行大規(guī)模生產(chǎn)，將產(chǎn)品迅速覆蓋全球各核心市場。

從戰(zhàn)略上講，更為重要的是，三星的垂直整合使其控制了電子產(chǎn)品各核心配件的生產(chǎn)，成為全球各主要高科技企業(yè)的頭號供貨商（如其部件占據(jù)iPhone高達16%的總價值），并以此緊緊地扼住了它們的喉嚨，連蘋果都驚呼三星是高科技產(chǎn)業(yè)里的“惡魔”。

三星硬件戰(zhàn)略的另一個特點，是產(chǎn)品類別涵蓋廣，包括半導體、通訊、數(shù)碼媒體、電子產(chǎn)品和家用電器等，超越任何一個競爭對手。此策略不但在三星集團形成容量巨大的內(nèi)部市場和規(guī)模經(jīng)濟，而且在各部門之間形成互補增益效應(yīng)，使其很容易就可以進行多元化擴展而進入新興領(lǐng)域。

快速跟進、大量生產(chǎn)

三星的企業(yè)運作策略可歸納為嘗試、等待、快速跟進和迅速占領(lǐng)。這一策略也是其成功的關(guān)鍵因素。

具體來講，基于對高科技行業(yè)的深刻理解，三星總能發(fā)現(xiàn)規(guī)模雖小但成長迅速且進入壁壘高的領(lǐng)域。三星通過有限的資金投入掌握相關(guān)技術(shù)，并耐心等待最佳進入時機，一旦時機成熟，三星能夠及時發(fā)力，投入巨資開發(fā)，并快速形成超大規(guī)模的生產(chǎn)能力，在市場上潮水般地推出新產(chǎn)品，讓競爭對手望洋興嘆，反擊無力。如三星等待液晶屏幕增大到40英寸時，迅速投巨資將其開發(fā)為大屏幕液晶電視，并快速成為全球領(lǐng)袖。

為了有效實施這項策略，三星還專門設(shè)立了大型風險投資基金，對新興產(chǎn)業(yè)進行跟蹤和把握。一旦看到前景就大量投入，并迅速形成大規(guī)模生產(chǎn)能力。在這方面，三星的能力無人能及。

核心優(yōu)勢：規(guī)模化、多元化制造能力

快速而大規(guī)模的多元化制造能力其實是三星的核心競爭優(yōu)勢。它以此為自身和相關(guān)行業(yè)企業(yè)提供零部件，不但掌控了競爭對手的命運，而且由此進一步降低自身成品的價格。從這個意義上講，既憤怒又無可奈何的競爭對手都是三星成功的幫手。此獨特優(yōu)勢也讓三星介入的諸多領(lǐng)域幾乎都能快速成功，如家電電池行業(yè)、平板電視及閃存等。

當然，三星的研發(fā)和市場營銷能力也相當強大。雖然三星并非技術(shù)原創(chuàng)者，但它快速跟進，善于對原有技術(shù)進行升級創(chuàng)新。過去5年間，三星在美國獲專利數(shù)目僅次于IBM，僅2006年，其在美注冊專利數(shù)高達17000項。在智能手機市場，三星的強大創(chuàng)新能力讓蘋果備感壓力。蘋果僅有iPhone一款產(chǎn)品，每年升級一次，而三星每年能夠推出種類繁多的手機，這就是三星智能手機銷量超越蘋果的原因。

三星的全球市場營銷能力也毫不遜色。1999年，三星大刀闊斧地進行變革，從以產(chǎn)品為導向轉(zhuǎn)化為以市場為導向。它首先設(shè)立全球市場營銷部，同時花費一年半時間建立全球市場數(shù)據(jù)庫，并采用M-Net軟件系統(tǒng)優(yōu)化營銷管理。短短4年后，三星就躍升為全球品牌25強。這樣看來，三星是一家真正的全才企業(yè)，研發(fā)、制造、營銷三大核心功能都很強，它能夠成就霸業(yè)并不意外。

值得關(guān)注的是，三星的真正競爭優(yōu)勢還源于其文化。它具有強烈的危機意識，總是居安思危、勇于變革。三星總裁李健熙曾說，除了家人，應(yīng)該變革一切。1996年，他親自點火燒毀了15萬件不合格的電子產(chǎn)品，在公司內(nèi)引起巨大震動，從此，三星專注于產(chǎn)品質(zhì)量至今。另外，三星既耐心又大膽，敢于承擔風險，關(guān)注長遠的利益而非短期效益。它目前正在進行的新一輪擴展充分反映了這點。

前瞻和隱患

基于強大的研發(fā)和制造能力，三星目前正進行新一輪的戰(zhàn)略擴張和轉(zhuǎn)型，計劃在今后十年投資200億美元進入太陽能板、LED照明、電動汽車電池、醫(yī)療設(shè)備和生物制藥五大領(lǐng)域。這一重大舉措將三星從電子產(chǎn)品領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到工業(yè)產(chǎn)品領(lǐng)域。李健熙希望到2020年，這些新領(lǐng)域貢獻500億美元收入，屆時三星電子的總值將達4000億美元。

要在這五大領(lǐng)域獲得成功，共同條件就是巨額投資和快速形成大規(guī)模制造能力，而這正是三星最出眾之處。另外，這些領(lǐng)域和三星的核心產(chǎn)業(yè)并不遙遠。它在半導體、芯片和平板電視上的技術(shù)，可以轉(zhuǎn)移到太陽能板、LED光源和醫(yī)療器械，并可沿用其一貫的策略，整合制造產(chǎn)業(yè)鏈，通過大規(guī)模制造能力向其他生產(chǎn)商提供零部件，并利用這種規(guī)模經(jīng)濟降低自身最終產(chǎn)品的成本和價格。

這項重大舉措回報高，風險也大。太陽能板和LED市場目前已面臨供大于求的狀態(tài)，電動汽車電池的需求目前很小。在醫(yī)療器械領(lǐng)域，GE和飛利浦實力強大且準備充分。東芝在能源和環(huán)保產(chǎn)業(yè)投入巨大，志在必得。另外，中國企業(yè)也在這些領(lǐng)域進行低價競爭。

更重要的是，為了獲得成功，三星必須打破過去封閉王國的經(jīng)營方式，與其他企業(yè)合作及進行收購。然而，團隊和合作精神并不存在于三星的企業(yè)DNA，要補齊這個顯而易見的短板，三星就需要進行深層的文化變革。所以，三星在新領(lǐng)域的成功不但要仰仗其獨特的核心技能，還要讓自身的文化開放而更具有合作性，已進入中年又極其成功的三星做到這點并不容易。

當然，三星制造為本的戰(zhàn)略是否能夠繼續(xù)輝煌也有疑問。擅長制造加工的中國企業(yè)會在此領(lǐng)域不斷挑戰(zhàn)三星。另外，智能手機和平板電腦行業(yè)顯現(xiàn)出軟件為王的傾向，三星在這方面力量薄弱。雖然它在全力彌補，并推出智能手機操作系統(tǒng)Bada，但成績不佳。同時它以硬件為主，等級式管理的企業(yè)文化并不適合需要自由創(chuàng)意的軟件產(chǎn)品的成長。而且，三星的利潤率只有9%，和蘋果的36%相差甚遠。

其實，三星面臨最大的挑戰(zhàn)來源于內(nèi)部，就是接班人問題。家族企業(yè)更加依賴于具有遠見卓識的領(lǐng)袖，如李健熙。但如果三星的繼承者沒有如父輩般的雄才大略，整個企業(yè)的戰(zhàn)略錯誤就很難通過管理機制得到解決。這才是會影響三星長盛不衰的最大隱患。

中國企業(yè)應(yīng)向三星學什么？

三星作為一家韓國企業(yè)，在上世紀80年代崛起，短短30年從默默無聞的廉價產(chǎn)品制造商一躍成為全球頂級企業(yè)集團，其成就令人欽佩。三星的成功給中國企業(yè)帶來諸多啟示。

其一，制造加工可以成為一家企業(yè)強大的競爭優(yōu)勢。所以，中國企業(yè)應(yīng)該踏踏實實地在制造加工行業(yè)不斷提高自身的水平，也要如三星一樣形成高品質(zhì)并可快速擴張的制造能力。近年來，國內(nèi)流行的所謂輕資產(chǎn)論調(diào)迎合了部分企業(yè)浮躁和急功近利的心理，極不可取。三星就是通過重資產(chǎn)商業(yè)模式而稱霸全球的最好案例。

其二，三星經(jīng)驗還指出，中國企業(yè)在立足制造加工時，不但不能輕資產(chǎn)，而且要考慮向產(chǎn)業(yè)鏈上下游進行垂直整合，進入零部件或成品的制造領(lǐng)域，通過形成一個完整的制造加工產(chǎn)業(yè)鏈與西方企業(yè)競爭。最理想的模式正如三星，既給西方企業(yè)提供關(guān)鍵部件，又生產(chǎn)最后產(chǎn)品和它們在終端市場直接競爭。而這是掌握市場主動權(quán)的有效路徑之一。

其三，中國企業(yè)要真正躍升到全球平臺，除了精于制造，還要像三星一樣，必須進入研發(fā)和品牌兩大領(lǐng)域，力求成為如同三星一樣的全才型企業(yè)。這就需要一個企業(yè)具有長遠的眼光和敢于變革的創(chuàng)新文化。正如三星一樣，中國企業(yè)不需要成為原創(chuàng)者，但需要具備快速跟進的研發(fā)和制造能力。另外，開展全球品牌的建設(shè)和市場營銷需要大魄力、大投資，但卻是中國企業(yè)國際化的必經(jīng)之路。

最后，亞洲企業(yè)具有自身獨特的文化背景、經(jīng)營環(huán)境以及優(yōu)勢、特長。中國企業(yè)應(yīng)充滿自信，摸索出一條適合自身發(fā)展的路徑。不必迷信西方的管理理論和實踐，人云亦云，勇于探索適合自身發(fā)展的特色之路。三星是一家家族企業(yè)，并未采用西方的所謂先進企業(yè)治理制度，其所代表的亞洲模式正在強盛而顯現(xiàn)出光輝。