學校組織特性及義務教育教師績效工資制度的實施路徑

2009年1月1日，在義務教育學校，教師績效工資制度開始實施，在全國各地的義務教育學校反響很大。同時，引發(fā)理論界和實踐領域的廣泛關注和熱烈討論，褒貶不一，莫衷一是。

教師績效工資制度作為一項人事管理制度，組織特性是思考其合理性和科學性的重要依據(jù)，本文將從學校組織特性的角度對教師績效工資制度的可行性、實踐沖突和改進路徑做一些初步探討。

一、教師績效工資制度所遭遇的困境

從理論角度看，教師績效工資制度最早可追溯到科學管理時期的計件工資制度。當時，科學管理之父泰羅為了調整勞資矛盾，充分調動工人的工作積極性，提出績效付酬的方式。毫無疑問，在這里存在著幾個預定的假設：一是人對經(jīng)濟的內在需求，二是績效與個人的努力程度直接相關，三是比較輕易找到績效的標準。顯然，這些假設無法推演到學校的組織環(huán)境中。因此，績效工資引發(fā)的矛盾不鮮見。

1.績效標準眾口難調，矛盾突出

從整體看，教師績效工資制度具有較好的橫向公平的調節(jié)作用，即在一定程度上縮小了教師行業(yè)與其他行業(yè)之間的差距。但是，從教師行業(yè)內部來看，教師績效工資制度加劇教師收入的差距，引發(fā)教師之間的利益沖突。

其實，教師績效工資制度的根本在于：制訂出一個能夠反映教師工作量和個人努力程度的指標體系，從而科學、公正地評價教師的工作。但由于教師工作的復雜性，特別是影響教師工作的績效因素具有不確定性和不可控制性，所以很難找到一個科學的衡量標準。

在很多義務教育學校，會把傳統(tǒng)的五個方面——“德、能、勤、績、廉”作為績效考核標準。但在實際操作中，這五個方面的彈性很大，且難以把握和細化，既無法反映不同崗位的教師需求，又不能體現(xiàn)教師能力和貢獻的大小。

此外，義務教育學校簡單地將績效考核標準分為優(yōu)秀、合格和不合格，這種劃分過于寬泛，不能準確體現(xiàn)教師個體之間的實際績效差異，無法滿足教師的公平訴求，引發(fā)教師對學校績效評價的不滿。

2.強化了應試教育，惡化了學生的成長環(huán)境

績效考核本身就是一種注重結果和產(chǎn)出的評價方式，工作過程并沒有受到應有的關注。從理論上說，教師工作的產(chǎn)出或者說是結果理所當然應該是學生的道德、知識和能力的成長。但是，由于道德和能力成長的時間很長且難以測量，因而學生知識的增長就成為衡量教師績效考核的主要標準，在具體的管理實踐中，知識的增長又被簡化為考試分數(shù)的增長，所以，績效考核最終演變?yōu)榻處熤g圍繞學生分數(shù)的競爭，無疑強化了應試教育，惡化了學生的成長環(huán)境。

3.瓦解了團隊合作精神

眾所周知，一所學校辦得好，不是依靠一兩個人的努力，而是需要有很好的團隊合作精神。教師績效工資制度在很大程度上是個人導向的，它更加關注和鼓勵組織中的每個成員自我價值的實現(xiàn)，不能有效促進組織內部的溝通交流以及資源共享，因而不利于組織內部的團結與合作。

從目前很多義務教育學校的實踐來看，圍繞教師績效工資制度而造成的內部矛盾已成為影響學校常規(guī)工作的一個重要因素，教師績效工資制度不僅沒有提高組織的效率，反而因為內部的不團結降低了組織效率。

二、學校組織特性及其激勵需求

學校到底屬于什么樣的組織、教師的工作動機究竟受哪些因素制約，教師績效工資能在制度的實施多大程度上滿足組織成員的需求，這些問題是探討教師績效工資制度的功能、價值及其合理性之前有必要澄清的。在某種程度上說，正是學校的組織特性制約了教師績效工資制度改革的可能性和可行性。于是，學校的組織特性就成為研究的必然。

1.學校首先是一個規(guī)范性組織

埃祖尼曾按照成員對組織的順從程度將所有組織分成三類。第一類是強制權力型組織，這類組織的管理手段主要是武力或武力威脅。第二類是功利型組織，這類組織主要是依靠各種報酬、物質獎勵等維持組織的存續(xù)。第三類是規(guī)范型組織。在這類組織里，主要使用規(guī)范手段來保證組織成員對組織的順從。例如，學校、醫(yī)院、司法部門和教會團體等都屬于此類組織。[1]也就是說，學校的組織和管理，既不能依靠武力，也不能依靠報酬，而是依靠規(guī)范化手段。因此，績效工資只能對那些功利性組織具有比較好的作用，而對于規(guī)范化的組織來說可能會存在局限。

2．學校是一個松散結合的組織

盡管教學過程中需要合作，但是教師的教學行為具有相對獨立性。每一位專業(yè)化的教師在其專業(yè)范圍內從事著高度個性化的工作，并且在不同的教學情境中針對不同的學生因材施教，因而具有高度的藝術性和創(chuàng)造性。不可能以統(tǒng)一的績效考核標準來考量教師的工作，也不太容易從某一個方面來判斷誰的貢獻更大。如果以統(tǒng)一的績效考核標準來評價教師的工作，無疑會扼殺教師教學的個性和創(chuàng)造性。

3．學校是一個更需要人文關懷的組織

學校不是一個簡單的經(jīng)濟技術系統(tǒng)，而是一個復雜的社會心理系統(tǒng)。在這樣的組織中，教師是否具有自主性、是否被信任和賞識、是否有發(fā)展機會、是否承擔責任，均在很大程度上影響著其工作的積極性。實際上，赫茨伯格在他的激勵理論中早就指出，薪水、地位和安全只是工作滿意的先決條件，即他稱之為的“保健因素”，而不是引起工作滿意的充分條件，真正的激勵因素是人們對于成就、賞識、責任、工作興趣、個人發(fā)展和潛力提高需求的滿足程度。[2]

4.學校是一個多重需求交織的組織

盡管工作性質和任務相同，但是由于每個教師的社會背景、經(jīng)濟狀況有別，個人價值取向有異，便使得每個教師的需求差異往往較大。正如馬斯洛所言，盡管人的需求呈現(xiàn)出從低到高的層級分布，但需求的層級并不必然存在著依次遞增的規(guī)律，層級之間的界線既可能非常模糊，也可能因人而異，即不同的人需求不一樣。例如，家庭經(jīng)濟負擔比較重的教師可能會對學校的福利水平比較關注，自我成就感比較強的人可能更加關注成功的機會，等等。教師個人的需求差異使得組織成員的工作動機變得十分復雜，因而也使激勵機制變成學校組織里比較棘手的問題。毫無疑問，在學校組織內不能僅僅從經(jīng)濟利益的角度看待教師的工作，只是通過增加工資的方式來刺激教師工作的積極性。正如麥克米蘭提出的，金錢激勵對那些成就動機相對較弱的人更有效，因為他們需要某種外部的獎酬來促進自身的努力。而對于成功者而言，額外增加收入的主要意義在于，這是評價其成功的一種方式。[3]

三、在推行教師績效工資制度的過程中應做好的四件事

毋庸置疑，隨著教育改革的深入，今天在全國的義務教育領域，教師的職業(yè)倦怠已成為一個不容回避的普遍性問題，而解決這樣的問題，僅僅依靠績效工資可能難以達到預期目標。實際上，從當前的學校管理實踐來看，由于操作不當，績效工資在許多地方制造的矛盾比解決的問題多，在部分學校甚至嚴重地影響了學校的日常工作。基于此，當前在繼續(xù)推行教師績效工資制度的過程中，要著力做好四件事。

1.教師績效工資制度要充分考慮學校組織的特性

如前所述，學校不是企業(yè)組織，經(jīng)濟功能在學校內部的激勵機制中本身就存在天然的局限。組織的松散性、目標的多重性、影響績效考核標準的多樣性和復雜性以及組織成員需求的多元性都需要在學校激勵機制建設中予以充分考慮。因此，只能把績效考核作為激勵教師工作的基礎性因素，而不能作為主要手段，更不能是唯一手段。

另外，還需要使用更加多元化和人文化的，更加符合教師需求的激勵因素。例如，不能以“冷冰冰”的績效考核標準來考量教師的工作，也不能完全從經(jīng)濟利益的角度看待教師，激勵措施要更多體現(xiàn)對教師工作的尊重，滿足教師對自我實現(xiàn)、組織歸屬感、自我發(fā)展、工作自主性和創(chuàng)新性等的需要。

總之，在教師績效工資制度推行的過程中，不能只關注“冷冰冰”的外在標準，而要更多地關注教師在學校組織內的多重需要。

2.在學校內部提高教師績效工資制度的民主性

在企業(yè)里容易推行績效工資制度，其主要原因在于企業(yè)的產(chǎn)出是外在的，是技術導向的，因而績效容易衡量，且績效與員工的付出直接相關，所以，績效工資制度不會產(chǎn)生太多的爭論。而教師工作是一項十分復雜而特殊的專業(yè)工作，具有高度的藝術性和創(chuàng)造性。衡量教師工作績效的標準不僅難以做到統(tǒng)一性和科學化，而且績效與教師的勞動并不必然成正相關，從某種程度上說，教師教學效能帶有很多偶然性和機遇性。這就使得無論怎么制訂標準都難以滿足科學性和公正性的要求，這就往往使教師績效工資制度陷入兩難困境。一方面，忽視績效考核，難以調動教師工作積極性，組織效率必然受到影響；另一方面，強化績效考核又有可能鼓勵教師教學的功利性，從而使教育教學更多地偏離教育的本質，違背人的發(fā)展規(guī)律，制約組織效益的發(fā)揮。因此，在教師績效工資制度推行的過程中，學校不能按照行政的方式自上而下制訂一套標準，而要通過教師的積極參與和廣泛討論，形成符合每個學校自身特點的個性化教師績效考核標準。在學校制訂教師績效考核標準的過程中，過程和程序的公正比結果的公正更為重要，用民主的方式來解決復雜且涉及個人利益的教師績效工資問題可能是最佳途徑。因為，公開、透明的參與本身就是非常好的激勵手段。

3.以增值評價代替結果評價

無論怎么說，教師績效工資制度都是結果導向的，即更加關注即時性和外顯的行為。然而，教師職業(yè)是一個高度情境化下的職業(yè)，其工作的復雜性和創(chuàng)造性全部表現(xiàn)在教師的教育教學過程中。同時，教師工作的績效不僅是個人努力的結果，更與學校同行的努力分不開。因而，教師績效工資制度的實施需要由關注教師的當下成績向關注教師的工作過程轉變，以增值評價代替結果評價，使績效能夠真正體現(xiàn)教師個體的工作努力程度、貢獻率及其難度差異。通過增值評價引導教師關注教學過程，促進教師同行有效溝通與合作，促進其分享各自獨特的教育教學經(jīng)驗。

參考文獻：

[1]吳志宏.教育行政學[M].北京：人民教育出版社，2000：68.

[2][3]伯蒂#8226;埃弗拉德等.有效學校管理[M].重慶：重慶大學出版社，2007：24，29.

（作者單位：北京師范大學教育管理學院）

（責任編輯：梁金）