中國動漫六大難題求解行動

正如灰太狼那句在580集中每集必喊的臺詞：“我一定會回來的！”2012年春節(jié)，“喜羊羊”系列動畫電影第四部——《開心闖龍年》斬獲1. 65億元的票房，延續(xù)了前三部屢破紀(jì)錄的勢頭。

過去4年，《功夫熊貓》、《冰河世紀(jì)》、《飛屋環(huán)游記》、《里約大冒險》等海外動畫片讓人印象深刻。而國產(chǎn)動畫片稱得上賣座的有4部，分別是《喜羊羊與灰太狼1》《喜羊羊與灰太狼2》、《喜羊羊與灰太狼3》和《喜羊羊與灰太狼4》。

2011年數(shù)量暴增的國產(chǎn)動畫電影，許多在影院折戟沉沙，成了“喜羊羊”的陪襯。投資1. 2億元的《兔俠傳奇》票房為1620萬元；投資6000萬元的《藏獒多吉》，僅得135萬元票房。

2012年2月14日，廣電總局通報說，2011年國產(chǎn)電視動畫片超過26萬分鐘，增長18%。 不過，迄今為止，“喜羊羊”的成功仍是一個難以復(fù)制的孤本。雖然中國動畫產(chǎn)量已達(dá)日本兩倍。

2009年8月的南國書香節(jié)上，廣東省委書記汪洋舉起了一只喜羊羊公仔：“為自家的品牌賣一次廣告”。這是中國第一次有這樣級別的官員對動畫形象給予如此公開的支持。

正是在那個時刻，以電影發(fā)行為轉(zhuǎn)折，“喜羊羊”正從生死邊緣，轉(zhuǎn)頭奔向中國動畫本土品牌王者的巔峰。但拯救者并不在發(fā)源地廣東，而在上?！虾ｌ艅觽鞑ス煞萦邢薰臼恰跋惭蜓颉毕盗须娪爸饕銎贩?，占有其五成以上票房收益。

這家略顯低調(diào)的公司，習(xí)慣于隱居幕后。很多人不知道，作為上海東方傳媒集團(tuán)有限公司（SMG）旗下待上市公司，“制播分離”改制第一軍團(tuán)5大板塊之一，上海炫動傳播股份有限公司（下稱炫動）是國內(nèi)唯一一家擁有完整產(chǎn)業(yè)鏈布局的國有動漫企業(yè)。

SMG是中國廣電系統(tǒng)的改革標(biāo)桿，炫動則是SMG的改革標(biāo)桿。

關(guān)鍵在于，它在動漫投資、影視制作、宣傳發(fā)行、衍生品授權(quán)、銷售代理、創(chuàng)意地產(chǎn)、會展、出版、教育培訓(xùn)等領(lǐng)域的迅速推進(jìn)，遠(yuǎn)比“喜羊羊”的火爆更加影響深遠(yuǎn)。這個“幕后推手”是一個什么樣的企業(yè)？在多大程度上決定中國孩子的生活習(xí)慣？

原創(chuàng)VS生存、專注VS跨界、國有論VS民營論、個性創(chuàng)意VS公司運(yùn)營、開放VS監(jiān)管、估價風(fēng)險VS價值變現(xiàn)，迅猛生長的中國動漫產(chǎn)業(yè)，累積了六大難題。炫動在求解六個難題中輾轉(zhuǎn)騰挪，堪為產(chǎn)業(yè)大變革時代的注腳。

求解一：原創(chuàng)VS生存

“喜羊羊與灰太狼”來自于廣東原創(chuàng)動力動漫傳播公司（簡稱原創(chuàng)動力），2004年，公司總經(jīng)理盧永強(qiáng)下定決心：不給國外公司代工，做原創(chuàng)動畫。

由于率先使用FLASH技術(shù)，原創(chuàng)動力將中國動畫每集成本由10萬元降低到最初的2. 3萬元，且以接近于同行十倍的速度推出新劇集。與之對比，日本的《棋魂》一集成本近60萬元，《哪吒》40萬元一集。從2004年到2009年，580集《喜羊羊與灰太狼》只用了2000萬元制作成本。

形象定位準(zhǔn)確、故事親和溫暖，加之搶占了國家政策保護(hù)的先機(jī)，原創(chuàng)動力擁有空前的天時地利人和。

但它仍然陷入困境之中。2007年，公司急需300萬元貸款，以應(yīng)對新接的280集訂單，原創(chuàng)動力經(jīng)理、編劇邵浩文告訴《望東方周刊》：“銀行說不好估價沒法貸。各方面關(guān)系都走不通。老總們只好拿出房子、汽車抵押。寸步難行。”

衍生品廠家則看著堆積的喜羊羊系列產(chǎn)品不斷抱怨。

在最艱難的時候，總經(jīng)理盧永強(qiáng)在一個會議上語帶哽咽，請求同行支持國產(chǎn)動畫。業(yè)界看來，原創(chuàng)動力的原創(chuàng)之路已走到崩潰的邊緣。

這一年，上海炫動加入“喜羊羊”，牽頭構(gòu)建了包括北京優(yōu)揚(yáng)傳媒、原創(chuàng)動力的京滬粵三角組合。

炫動所擁有的，恰是原創(chuàng)動力所缺乏的——資金、發(fā)行能力、營銷能力。而且，炫動擁有炫動卡通衛(wèi)星頻道、哈哈少兒頻道。作為SMG的成員，相應(yīng)的廣播、電視、廣告、平面媒體等宣傳資源，可以由炫動根據(jù)影片需要進(jìn)行配置。炫動還擁有一支院線推廣團(tuán)隊(duì)。

2009年，投入600萬元的《喜羊羊與灰太狼之牛氣沖天》上映，獲得創(chuàng)紀(jì)錄的8500萬元票房；2010年，投入1200萬元的《喜羊羊與灰太狼之虎威太歲》取得票房1. 26億元，再破紀(jì)錄；2011年，2000萬元成本的《喜羊羊與灰太狼之兔年頂呱呱》取得1. 46億元。

聯(lián)合院線副總經(jīng)理吳鶴滬說：“許多小朋友寧愿不吃肯德基、麥當(dāng)勞，也要和爸爸媽媽一起排隊(duì)買電影票。影院不得不做出舍《阿凡達(dá)》上《喜羊羊》的重大決策?！?/p>

“2009年電影火爆后，衍生品廠商的庫存立即全部清光了。”邵浩文說。炫動擁有電影票房五成以上收益，原創(chuàng)動力則借著電影大賣盤活了品牌。

電影拯救了“喜羊羊”，將它從崩潰的邊緣推向動畫界最高峰，從此一發(fā)而不可收拾。

求解二：專注VS跨界

炫動董事總經(jīng)理?xiàng)钗钠G對《望東方周刊》說：喜羊羊成功，是因?yàn)橹皵?shù)百集電視劇的鋪墊，炫動“選擇了一個好故事，一個好形象”。

在喜羊羊之外，炫動制作或發(fā)行的電影還包括《風(fēng)云決》《麥兜響當(dāng)當(dāng)》《七小羅漢》等。

電影市場的競爭足夠殘酷，怎樣來確保票房呢？楊文艷說，炫動的方法是通過“制作委員會”來整合各方資源。“合作方通過制作委員會所規(guī)定的進(jìn)度，參與到項(xiàng)目中來。從前期制作，到宣傳計(jì)劃、發(fā)行計(jì)劃，整個營銷過程，都通過制作委員會來推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)在不同的項(xiàng)目計(jì)劃以及資源配置上有效溝通。”

這或許就是那些失敗的動畫電影之所以失敗的原因。

再遲鈍的觀察者也注意到，全國389家動漫企業(yè)一年26萬分鐘的動畫片產(chǎn)量所營造的品牌，大多數(shù)都失意于市場，比如2011年暑期檔5部動畫電影都失敗了。喜羊羊孤獨(dú)的成功，說明一個具有全產(chǎn)業(yè)鏈整合能力的企業(yè)是多么重要。

主營玩具的廣東民營上市企業(yè)奧飛動漫開始跨界經(jīng)營，參股內(nèi)容制造商北京潘高文化傳媒有限公司，收購播出渠道商廣東嘉佳卡通影視有限公司股權(quán)。視頻網(wǎng)站土豆網(wǎng)也宣布加大在國產(chǎn)動漫領(lǐng)域的投入，成立了北京提線數(shù)字科技有限公司，以打造中國首席產(chǎn)動漫視頻平臺。

但它們的覆蓋廣度，不及炫動。

除了電視、廣播媒體內(nèi)容提供之外，炫動對旗下資源進(jìn)行了整合，形成了以三個業(yè)務(wù)中心、9個子公司為核心的產(chǎn)業(yè)布局，業(yè)務(wù)范圍橫跨了動漫投資、影視制作、宣傳發(fā)行、衍生授權(quán)、銷售代理、會展服務(wù)、平面出版、教育培訓(xùn)、創(chuàng)意地產(chǎn)等各個領(lǐng)域，覆蓋了全產(chǎn)業(yè)鏈。

2011年7月，炫動宣布涉足文化創(chuàng)意地產(chǎn)，啟動炫動城項(xiàng)目，主打國內(nèi)尚屬少見的“派對”市場。第一個炫動城項(xiàng)目位于上海陸家嘴金融中心的張家浜創(chuàng)意街，啟動投資5000萬元，終極階段，炫動城將變身一個大型生活社區(qū)，“這是一個造城運(yùn)動”，并將在其他城市復(fù)制。

2011年下半年，炫動卡通衛(wèi)視成為落地北京的第三家卡通頻道，隨后落地天津，實(shí)現(xiàn)了全國核心區(qū)域的戰(zhàn)略布局，收視人群超3億。

像是一條從山上奔涌而下的河，炫動越來越大。

求解三：國有論VS民營論

在楊文艷看來，相比喜羊羊，中國國際動漫游戲博覽會（CCG）更能體現(xiàn)炫動在業(yè)界的特點(diǎn)。

2011年7月的第七屆CCG，是世博會閉幕后中國館舉辦的首個大型展覽。這個原本在盈虧平衡點(diǎn)上掙扎的展會能一下躍入世博場館，并成為當(dāng)年最為火爆的動漫大展，與炫動的介入息息相關(guān)。

兩年前炫動整合成立了炫動匯展公司，當(dāng)年更走到國外，承攬了中日國家級的動漫交流展覽，得到了文化部的認(rèn)可。

“政府希望看到炫動這樣一個國有公司出來擔(dān)當(dāng)。”楊文艷說，“而且，炫動的介入，體現(xiàn)了大動漫的概念，從動漫到制作到游戲，覆蓋了產(chǎn)業(yè)鏈條上所有企業(yè)。在對動漫行業(yè)的思考和引領(lǐng)上，炫動調(diào)動了新聞、財經(jīng)、少兒和動漫平臺，甚至東方衛(wèi)視，來關(guān)注到這樣一個文化事件。此外，并爭取到廣電總局電影局的支持，組織了一次空前規(guī)模的進(jìn)口電影展映?！?/p>

這喻示了炫動的核心優(yōu)勢。

可是，諸如央視少兒頻道、北京卡酷動畫、湖南金鷹卡通，都有類似上海炫動的背景和資源，為什么目前只有炫動傳播一家完成了全產(chǎn)業(yè)鏈布局，并取得“喜羊羊”等一系列成功呢？

這要追問到SMG在全國廣電領(lǐng)域率先實(shí)行的制播分離改革。2002年，33歲的黎瑞剛即任上海文廣新聞傳媒集團(tuán)總裁，他對市場運(yùn)作有著內(nèi)心的沖動。上任不久，黎瑞剛就用企業(yè)報表替代了原來的事業(yè)單位報表，此后一直致力于從事業(yè)化向企業(yè)化的改革。

2009年10月，黎瑞剛啟動國內(nèi)廣電行業(yè)的第一例制播分離改革，把原上海文廣新聞傳媒集團(tuán)更名為上海廣播電視臺，組建市場化經(jīng)營主體——上海東方傳媒集團(tuán)有限公司SMG。這是中國廣電行業(yè)對制度框架的第一輪破界嘗試。

無論是2003年的事業(yè)體制改革，還是2009年的制播分離，SMG走在了改革的前沿?！胺蛛x之后，炫動的公司運(yùn)營完全是按照現(xiàn)代企業(yè)管理規(guī)范的要求，通過股東大會、董事會，獨(dú)立組織生產(chǎn)，與傳統(tǒng)體制完全不同。這對社會上其他的企業(yè)也許很容易，但作為一家廣電系統(tǒng)的國有企業(yè)，要走出這一步是不容易的?！睏钗钠G說。她本人也脫離了事業(yè)編制。

“其他地區(qū)的電視臺可能也改制了，但仍有一些事業(yè)管理色彩，人、財、物獨(dú)立性不夠。他們的公司化解決的是一個全成本核算的需要，并沒有賦予公司獨(dú)立面對市場的職能。而炫動得益于SMG的整體產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的格局和戰(zhàn)略，有了獨(dú)立面對市場的可能性?！睏钗钠G說。

2007年，炫動完成股份制改造，股東由6家減少為3家，SMG以86. 5%絕對控股，SMG旗下與動漫、兒童相關(guān)的資源集中到了炫動旗下。

炫動旗下9家子公司有4家是與其他企業(yè)合資，由炫動控股，以嫁接不同的資源。

由此，對于業(yè)界“只有民營企業(yè)才能適應(yīng)、激活市場”的論斷，炫動給出了不同的回答。

2010年，SMG向市場推出自己改制后的第一軍團(tuán)：炫動傳播、百視通新媒體、第一財經(jīng)、東方娛樂、東方購物。2011年12月29日，百視通新媒體借殼廣電信息重組成功，開創(chuàng)了主流廣電體系新媒體企業(yè)上市先河，被譽(yù)為“廣電新媒體第一股”。

與百視通同時啟動上市步伐的炫動落后一步，卻也距上市之日越來越近。

求解四：個性創(chuàng)意VS公司運(yùn)營

在1歲至10歲年齡層的中國孩子中，“喜羊羊”已是“最愛”。 有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，“喜羊羊”拉動的內(nèi)需超過100億元人民幣，堪與世界頂級動漫品牌比肩而立。

2011年2月，香港上市公司“意馬國際”宣布以8. 14億港元至10. 47億港元收購動漫火車集團(tuán)，以此獲得后者擁有的“喜羊羊”的商標(biāo)肖像權(quán)。在意馬國際入主之前，動漫火車已與迪士尼簽訂了喜羊羊商標(biāo)授權(quán)的總代理協(xié)議。

與迪士尼的協(xié)議目前尚未曝光，但在投資界看來，擁有“喜羊羊”形象權(quán)的“動漫火車”成功地將“喜羊羊”兩次高價賣出，一次賣給迪士尼，再次賣給意馬國際，確實(shí)精彩。另一些人則認(rèn)為，失去“喜羊羊”品牌主控權(quán)有些可惜。

發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)的一大核心矛盾是：偉大的創(chuàng)意總是散落各地，而公司運(yùn)營卻缺乏持續(xù)創(chuàng)意的土壤。即便中國一年生產(chǎn)26萬分鐘的動畫片，真正打動人心的好故事、兼具文化水準(zhǔn)和商業(yè)價值的好形象還不多見。

已經(jīng)離開原創(chuàng)動力公司獨(dú)自創(chuàng)業(yè)的《喜羊羊與灰太狼》總編劇黃偉健對《望東方周刊》說：電影是一個系統(tǒng)，技術(shù)也是很系統(tǒng)的技術(shù)，長期代工的中國動畫企業(yè)，對此缺乏運(yùn)用能力，不會講故事，更不善于用鏡頭講故事?！罢麄€動漫行業(yè)，每一鏈條，都還處于小學(xué)時代。”

楊文艷則認(rèn)為，“對于原創(chuàng)能力的管理”是當(dāng)前難題所在。創(chuàng)意的產(chǎn)生并沒有一種現(xiàn)存的模式或一種可以復(fù)制的量產(chǎn)過程。同時，創(chuàng)意經(jīng)工業(yè)化成為有商業(yè)價值的版權(quán)資源，還有較長一段路要走。

“任何公司都不可能說養(yǎng)一個有創(chuàng)意的人。創(chuàng)意來自于非常分散的領(lǐng)域，是無法用企業(yè)形式去占有的，但它又是這個行業(yè)內(nèi)最寶貴的一個財富，這個資源沒有人可以獨(dú)享?！睏钗钠G說，2012年，她所著力要提升的就是公司對于創(chuàng)意的管理能力。

此前，炫動曾宣布拿出一億元建立創(chuàng)意資金。比如發(fā)現(xiàn)一張好漫畫，先在雜志上連載，繼而進(jìn)一步完善文學(xué)部分，如果效果好，就出單行本；如果效果仍然不錯，進(jìn)而做電視，進(jìn)而做電影。這樣就可以將一些公司之外的漫畫家創(chuàng)意資源整合進(jìn)來。

這種層層遞進(jìn)不斷進(jìn)行市場考驗(yàn)的模式，更接近于日本，而與美國好萊塢迪士尼先出電影建立品牌的模式開發(fā)順序正好相反。楊文艷說，“現(xiàn)在中國不具備運(yùn)用好萊塢模式的條件，我們還是老老實(shí)實(shí)地走日本的那條路?！?/p>

在《漫友》雜志受到讀者認(rèn)可的漫畫師“十九番”，已和炫動簽下影視改編權(quán)合同。“在市場上有一些成熟的、半成熟的創(chuàng)意，怎么去用一個機(jī)制把它吸引到炫動的機(jī)制上來？如果養(yǎng)一批人去做東西，可能養(yǎng)起來之后反而出不了東西。”楊文艷說，炫動與創(chuàng)意作者之間的關(guān)系，應(yīng)該類似于娛樂公司與明星。

“電影是系統(tǒng)性的工程，任何一個方面出現(xiàn)問題都會崩潰，很直接，很短暫，很殘酷。動畫類似于積分兌換，電影是彩票，很多人還沒有積夠分，就去兌換了……”楊文艷說，一些投資者因?yàn)榧惫。钱a(chǎn)業(yè)邏輯的一個體現(xiàn)。

縱觀目前國內(nèi)票房較為成功的動畫電影，無論是喜羊羊，還是《洛克王國！圣龍騎士》《賽爾號》，都是有電視或者網(wǎng)絡(luò)游戲的龐大觀眾基礎(chǔ)。目前尚沒有毫無基礎(chǔ)、橫空出世的原創(chuàng)動畫電影取得真正成功。2012年，炫動正在制作的電影《聰明的一休》《秦時明月》《豬豬俠》等，投資出發(fā)點(diǎn)也是因?yàn)槠溆袕V泛觀眾基礎(chǔ)。

求解五：開放VS監(jiān)管

喜羊羊的成功，相當(dāng)大程度上與政策支持有關(guān)。

2004年，廣電總局發(fā)文：各地1/ 3以上的省級和副省級電視臺要開辦少兒頻道，省級電視臺每天必須播出30分鐘以上的動畫片，國產(chǎn)動畫片每季度播出數(shù)量不少于動畫片總量的60%。

一下子，中國動畫產(chǎn)業(yè)就出現(xiàn)一個20萬分鐘、價值10億元規(guī)模的缺口。此前，1993年至2003年11年間，中國動畫產(chǎn)量只有4. 6萬分鐘。

2006年9月，廣電總局發(fā)文：每天在17時至22時的黃金時間，只允許播放國產(chǎn)動畫片，進(jìn)口動畫片只能在晚上10時以后播放。

成本低廉、制作迅速、已完成大量劇集的《喜羊羊和灰太狼》成了電視臺為數(shù)不多的可選對象。最高峰時，“喜羊羊”曾創(chuàng)下17. 3%的高收視率，數(shù)十家電視臺同時播出，“別看我只是一只羊”風(fēng)行全國。

在2011年，中共十七屆六中全會對深化文化體制改革、推動社會主義文化大發(fā)展大繁榮作出戰(zhàn)略部署后，關(guān)于政策如何進(jìn)一步促進(jìn)產(chǎn)業(yè)繁榮的討論越來越豐富。

政策環(huán)境使得國產(chǎn)動畫已在數(shù)量上抵達(dá)前所未有的高峰，“面對國外的作品，下一步的任務(wù)就是要在質(zhì)上取得突破，改變?nèi)缃窳驾积R的現(xiàn)狀。”楊文艷認(rèn)為，從長遠(yuǎn)看，通過項(xiàng)目和資本多層面的合作，引進(jìn)先進(jìn)的創(chuàng)作理念和生產(chǎn)技術(shù)，結(jié)合流行的中國元素，將是中國動畫提升國際競爭力的突破方向。

另一方面，“動漫有多個部門在管，文化部管會展和產(chǎn)業(yè)，廣電總局管電影和電視，新聞出版總署管新聞出版。在網(wǎng)絡(luò)方面則有幾個部門兼管，文化部管游戲、廣電總局管視聽。多個部門管理，還沒有一個部門對內(nèi)容集成負(fù)責(zé)，這樣會出現(xiàn)行業(yè)政策不平衡的情況。”楊文艷說，“比如，在廣播電視渠道，不能引進(jìn)的，但海外動畫片，可以走互聯(lián)網(wǎng)等渠道，土豆網(wǎng)就正式引進(jìn)日本動畫片《火影忍者》?！?/p>

國內(nèi)動畫公司另一個收入來源是國家首播獎勵，比如，在省級電視臺首播每分鐘補(bǔ)貼1000元，在央視，首播獎勵封頂200萬元?！盀槭裁?1點(diǎn)之后還有動畫片，因?yàn)閹椭髽I(yè)拿到補(bǔ)貼。”原創(chuàng)動力經(jīng)理邵浩文對《望東方周刊》說。

十年來，國家財政對動漫產(chǎn)業(yè)投入數(shù)以百億元計(jì)的扶持資金，效果如何呢？有的國家級動漫基地創(chuàng)立之初就有點(diǎn)變味，甚至淪為拿地的工具和企業(yè)掙錢的來源，入駐的企業(yè)往往只拿很少一部分錢象征性地制作一些粗制濫造的動畫片，以湊足分鐘數(shù)獲取政府的獎勵補(bǔ)貼，其主要目標(biāo)是從房地產(chǎn)上漁利。

“杭州動漫基地申請時，申請土地5平方公里，當(dāng)時是第一批基地，我們還設(shè)想全國的企業(yè)都能過來。后來聽別的地方申請的土地面積，我們都驚呆了?！?國家十部委扶持動漫產(chǎn)業(yè)發(fā)展部際聯(lián)席會議專家委員會委員林超公開表示：“有的基地就只有房子，基地的電腦就是空殼子?！?/p>

求解六：估價風(fēng)險VS價值變現(xiàn)

優(yōu)惠政策讓處于鏈條兩頭的大量制作和大量播出的問題解決了，處于中間的價值變現(xiàn)問題就凸顯出來了。

動畫片價值變現(xiàn)方式首先來自于發(fā)行收入，主要來自于電視臺。但由于動畫片廣告很有限，處于強(qiáng)勢位置的電視臺只會給制作方支付很少費(fèi)用。

一位業(yè)界人士評價說，“好像大家都喝了一杯涼水，稍稍解了一點(diǎn)渴，但根本沒有喝飽，連整個回收的三分之一都沒有達(dá)到?！庇纱?，動畫再制作很難進(jìn)入良性循環(huán)，特別是在動畫前期，動畫形象、故事開發(fā)、角色設(shè)計(jì)上投入很有限，僅有的錢都投在了二維三維的技術(shù)上面，形象親和力和商品化的潛力大大不足。進(jìn)而，衍生品方面收入也受到限制。

于是，本來就不太擅長講故事的中國動畫公司，更難擅長講故事了。

一個根本性的障礙在于，一些握有優(yōu)質(zhì)品牌和動畫形象的公司，往往無法獲得對其戰(zhàn)略性評估，并獲得資金支持。例如，2009年之前擁有喜羊羊的原創(chuàng)動力公司因?yàn)闊o法獲得貸款幾乎陷入絕境。

即便是炫動本身，也因?yàn)楣纼r問題而在并購喜羊羊品牌上失去了一個重大機(jī)遇?！?009年投資第一部喜羊羊電影時，我們就想和原創(chuàng)動力談資本方面的合作，但當(dāng)時從賬面上看，原創(chuàng)動力是一個虧損企業(yè)。且喜羊羊的無形資產(chǎn)價值又無法評估作價，因此國有資產(chǎn)就難以介入了?！睏钗钠G說。

2011年十七屆六中全會之后，各地出現(xiàn)一批文化基金，而事實(shí)上他們尚缺乏相應(yīng)判斷能力。

炫動的解決方案是喜羊羊電影“制作委員會”經(jīng)驗(yàn)的升級版——“聯(lián)合制作委員會”。這個模式來源于日本，即聯(lián)合制作、播出、發(fā)行、衍生品開發(fā)等各自領(lǐng)域前三名之一的企業(yè)，建立聯(lián)合制作委員會，這樣協(xié)調(diào)漫畫、電視、電影、衍生品每個環(huán)節(jié)的節(jié)奏。這個委員會的成立，本身就是對產(chǎn)品質(zhì)量、投入、市場效果的基本保證。

“這個聯(lián)合制作委員會是我們特別想做的，以此形成產(chǎn)業(yè)協(xié)同?！睏钗钠G說，炫動期待的就是這種委員會召集人的推手和產(chǎn)業(yè)鏈整合者角色。

為此，她首先在炫動內(nèi)部搭建了三個中心：原創(chuàng)動漫投資中心（負(fù)責(zé)宣傳發(fā)行、動漫投資、影視制作）、媒體運(yùn)營中心（包括廣播、電視、出版）、產(chǎn)業(yè)中心（包括會展、商業(yè)流通及授權(quán)、文化創(chuàng)意地產(chǎn)、演藝培訓(xùn)）?！跋仍趦?nèi)部形成產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，然后推廣到整個行業(yè)?！?/p>

2003年起，SMG在戰(zhàn)略調(diào)整時提出“從為播出而制作轉(zhuǎn)向?yàn)槭袌龆谱鳌薄ⅰ皬牡胤叫詮V播電視播出機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛉珖酥梁Ｍ馊A語世界的內(nèi)容提供商、發(fā)行商和服務(wù)運(yùn)營商”。

作為SMG旗下改革最前沿的企業(yè)，炫動似與其一脈相承，如同一個縮微版SMG。