年度調(diào)薪與調(diào)心并行

張鐵軍

B公司地處沿海地區(qū)，經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，從成立之初的家庭式作坊，發(fā)展到年銷售額超過(guò)3個(gè)億，而且在某一細(xì)分市場(chǎng)做到了行業(yè)領(lǐng)先、在全行業(yè)也有一定影響力的企業(yè)。幾個(gè)月前，公司為加大市場(chǎng)拓展力度，引進(jìn)了一位銷售總監(jiān)L。L來(lái)自行業(yè)內(nèi)另外一家優(yōu)秀的企業(yè)。經(jīng)過(guò)三個(gè)多月熟悉情況，L認(rèn)為B公司銷售人員原有的薪酬模式不利于調(diào)動(dòng)他們的積極性，于是提出大幅度調(diào)整銷售人員薪資模式的建議。老板經(jīng)過(guò)思考和對(duì)L總監(jiān)的信任，批準(zhǔn)了他提交的薪資方案，但萬(wàn)沒(méi)想到，該方案的推出卻在全公司激起軒然大波。正是基于這樣的背景，該公司邀筆者為公司設(shè)計(jì)年度薪資調(diào)整方案。經(jīng)過(guò)反復(fù)討論、修正，工作最終圓滿結(jié)束了，回顧這段經(jīng)歷，感慨頗多。

記得在拿到該公司上年度的薪酬數(shù)據(jù)后，感覺(jué)自己簡(jiǎn)直就是接了個(gè)燙手的山芋，該公司的問(wèn)題實(shí)在棘手，最核心的問(wèn)題是確定一個(gè)合理的漲薪幅度。

也許有人會(huì)說(shuō)，確定薪酬總體漲幅對(duì)于任何一個(gè)公司的年度調(diào)薪而言都是核心問(wèn)題。確實(shí)如此，但B公司的困難來(lái)自于兩方面的壓力，即公司能夠承受的有限的漲薪空間和員工強(qiáng)烈的漲薪需求的雙重壓力。

公司的承受能力有限

1.該公司上年度的薪酬總額占銷售收入的比例已經(jīng)達(dá)到了15%，這個(gè)數(shù)據(jù)在同行里絕對(duì)是位居前列的，而且原材料價(jià)格還在不斷上漲，將進(jìn)一步增加制造成本，進(jìn)而壓縮利潤(rùn)空間。

2.雖然起源于美國(guó)而后彌漫全球的金融危機(jī)已經(jīng)過(guò)去了很長(zhǎng)時(shí)間，但仍然看不到經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的跡象，整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境一定會(huì)日益嚴(yán)峻，而且國(guó)家的宏觀調(diào)控政策仍在繼續(xù)，暫時(shí)看不到放松的跡象，資金的壓力會(huì)越來(lái)越大。

3.人才結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期不合理，中高端的管理人才和技術(shù)人才匱乏已經(jīng)嚴(yán)重影響到公司的發(fā)展，在內(nèi)部培養(yǎng)短期內(nèi)難以見(jiàn)效的情況下只能依靠外部引進(jìn)，如此勢(shì)必增加人力成本。

4.人才結(jié)構(gòu)不合理不僅表現(xiàn)在中高端人才上，一般員工的知識(shí)和技能也明顯不足，為提升效率、改善工作質(zhì)量，各部門紛紛提出增加人員編制的要求，而增加人員編制必然會(huì)增加人力成本。

員工漲薪需求強(qiáng)烈

盡管面臨著如此大的壓力，但內(nèi)外部環(huán)境導(dǎo)致的漲薪需求卻是無(wú)法回避的。導(dǎo)致員工薪酬上漲的壓力既有宏觀經(jīng)濟(jì)層面的因素，也有勞動(dòng)力供求關(guān)系層面的因素。

1.地區(qū)經(jīng)濟(jì)連續(xù)多年的快速發(fā)展，人才供求的結(jié)構(gòu)性矛盾日益突出，由于多數(shù)企業(yè)出于各種擔(dān)心和顧慮（如成為對(duì)手的黃埔軍校）不愿在培訓(xùn)上進(jìn)行投

入，導(dǎo)致企業(yè)之間相互挖角，有限的人才在眾多企業(yè)之間的這種快速流動(dòng)，又進(jìn)一步加劇了人才短缺。面對(duì)這種局面，企業(yè)為留住和挖到優(yōu)秀人才爭(zhēng)相給出高薪，導(dǎo)致近幾年，所在地區(qū)的薪酬水平快速攀高，該地區(qū)的薪酬漲幅已連續(xù)幾年位居全國(guó)前列。

2.物價(jià)水平持續(xù)上漲勢(shì)頭仍然沒(méi)有得到有效遏制，通漲的壓力大大提高了員工的生活成本。

以上這些因素，無(wú)論是漲薪空間的有限，還是員工的加薪需求，都是客觀因素，是所有企業(yè)都要面對(duì)的。但困擾B公司的并非是這些因素，而是由公司自身的決策不慎重所帶來(lái)的麻煩。其實(shí)，L總監(jiān)的方案總體上是可取的，至于說(shuō)到40%的加薪幅度，這只是一個(gè)表面的數(shù)據(jù)，銷售人員最終能否如愿拿到方案設(shè)定的目標(biāo)薪酬，還要看每個(gè)人的銷售業(yè)績(jī)。盡管如此，但由于缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，這一舉措如同投下一枚重磅炸彈，立刻在公司內(nèi)部引起軒然大波，所有員工都在議論，各部門紛紛要求給予相同的加薪幅度。這種局面，完全出乎老板的預(yù)料，苦思冥想也拿不出可行的解決方案，只好這么拖著，但是越拖，員工的心態(tài)越浮躁，猶如一股涌動(dòng)的暗流，大有決壩潰堤之勢(shì)。

解決問(wèn)題的關(guān)鍵

在筆者進(jìn)入公司后與中高層管理者以及部分員工初次溝通時(shí)，就已經(jīng)深深感受到這種暗流的壓力。市場(chǎng)部加薪40%已成事實(shí)，難以更改，但若以此為由給所有員工都加薪40%，顯然是不現(xiàn)實(shí)的。但不如此，且不說(shuō)安撫員工，就連各部門經(jīng)理都說(shuō)服不了。因此，確定既可以讓各部門經(jīng)理及多數(shù)員工可以接受的調(diào)薪幅度，以平息員工的不公平感，同時(shí)又在公司可承受的范圍內(nèi)，已成為本次年度調(diào)薪方案能否成功的關(guān)鍵。

但是，企業(yè)不能因?yàn)槌杀緣毫σ约案邔幼陨淼臎Q策不慎重而不為員工加薪，道理很簡(jiǎn)單，不能用買蘿卜白菜的價(jià)格去買西蘭花、荷蘭豆，給不出一個(gè)相對(duì)有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬就不要奢望留住人才。正如人們常說(shuō)的“市場(chǎng)是不相信眼淚的”，公司在銷售產(chǎn)品時(shí)不能因?yàn)槌杀颈雀?jìng)爭(zhēng)對(duì)手高，價(jià)格就要高于對(duì)手，除非產(chǎn)品在性能、質(zhì)量和品牌上優(yōu)于對(duì)手，否則消費(fèi)者是不會(huì)接受高價(jià)的。在員工薪酬這個(gè)問(wèn)題上也是如此，困難是客觀存在的，無(wú)法回避，只能面對(duì)。

在系統(tǒng)分析了目前的困境后，能夠采取的辦法似乎只有一個(gè)——努力說(shuō)服所有中高層管理者理解公司的困境，爭(zhēng)取廣泛的支持。為此，在最初的一個(gè)月里，與每位管理者分別進(jìn)行了兩輪以上的一對(duì)一溝通。第一輪溝通時(shí)，大部分中高層管理者均以他們自己的方式和思路表達(dá)了對(duì)L總監(jiān)的不滿，這一點(diǎn)完全在預(yù)料之中。其實(shí)，在初步了解情況之后，就已經(jīng)有了一個(gè)基本判斷——此事之所以引起如此大的震動(dòng)，除了大家對(duì)加薪的強(qiáng)烈渴望之外，與L總監(jiān)的行為方式有直接的關(guān)系。作為一名剛剛空降進(jìn)來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人，本來(lái)就容易引起原有管理團(tuán)隊(duì)的防范和抵觸，但他卻在任職伊始，在還沒(méi)有與多數(shù)中高層建立起初步信任關(guān)系的情況下，貿(mào)然推出如此敏感的改革舉措，結(jié)果就是將自己放到了大多數(shù)人的對(duì)立面。正是基于這樣的判斷，第一輪溝通時(shí)就定下一個(gè)基調(diào)，一定要給那些中高層管理者一個(gè)發(fā)泄不滿的機(jī)會(huì)，在此基礎(chǔ)上，請(qǐng)他們給出一些建議，大家一起討論出一個(gè)解決問(wèn)題的辦法。也正是由于讓中高層看到了與其溝通的誠(chéng)意和對(duì)他們的尊重，幾乎每個(gè)人在發(fā)泄了不滿之后，都從負(fù)責(zé)任的角度給出了很有建設(shè)性的意見(jiàn)。

第一輪的溝通達(dá)到了兩個(gè)目的，其一是每位中高層管理者都得到發(fā)泄不滿的機(jī)會(huì)，其二是通過(guò)他們基本了解了多數(shù)員工調(diào)薪期望的底線。其實(shí)，盡管表面上看起來(lái)，員工的議論很多，情緒都很激動(dòng)，但他們也不是不理解公司的難處，也清楚公司不可能百分之百滿足他們的期望，只是抱怨中同時(shí)摻雜了對(duì)L總監(jiān)的不滿，使得問(wèn)題更加復(fù)雜了。在此之前，老板恰恰是沒(méi)有意識(shí)到這里面的微妙，一直都局限在薪資調(diào)整這個(gè)問(wèn)題本身，從而限制了決策的思維。同樣，筆者也正是因?yàn)榧皶r(shí)意識(shí)到這一點(diǎn)，才在很短的時(shí)間內(nèi)調(diào)整了中高層管理者的心態(tài)，使他們重新回到應(yīng)有的高度和角度，從而建立了非常廣泛的“統(tǒng)一戰(zhàn)線”，從原來(lái)的老板一個(gè)人同時(shí)面對(duì)很多人，轉(zhuǎn)變?yōu)榇蠹夜餐鎸?duì)同一個(gè)問(wèn)題，大家一起想辦法解決。

功夫不負(fù)有心人，通過(guò)各方的共同努力，完成了初步的調(diào)薪方案，后續(xù)又經(jīng)過(guò)反復(fù)討論修改，最終圓滿完成了此次年度調(diào)薪。在項(xiàng)目結(jié)束前召集的由所有中高層參加的總結(jié)會(huì)上，在簡(jiǎn)單回顧了此次調(diào)薪的過(guò)程，并對(duì)各位的支持表示感謝之后，建議他們能夠從這次事件中認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在以后的年度調(diào)薪中慎重決策。