試論中小企業(yè)中高層隊伍的管理之道

鄭功

摘要：文章對中小企業(yè)中高層管理人才流失的原因進行了分析，并提出相應(yīng)的對策。

關(guān)鍵詞：中高層團隊 人才流失 原因分析 對策

中圖分類號：F243文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）11-209-02

現(xiàn)實生活中，中小企業(yè)中高層管理人才流失給企業(yè)造成的損失沒有引起足夠的重視。調(diào)查結(jié)果顯示，人力資源危機，特別是中高層管理人才流失所導(dǎo)致的人力資源危機正在成為困擾中小企業(yè)的主要危機，但許多中小企業(yè)主對中高層管理人才流失的危機識別能力和危機防范意識普遍較弱，對中高層管理人才的流失沒有給予足夠重視，也沒有采取有效的應(yīng)對措施。

一、中小企業(yè)中高層管理人才流失的原因分析

中小企業(yè)的中高層管理人才流失原因有很多，主要有社會因素和個人因素。社會因素，主要指人才流動觀念的更新和受功利價值觀的影響；個人因素，主要是指跟個人要求有關(guān)的因素，個人的收入、自我價值實現(xiàn)、住房、家庭、社會保障、工作條件、人際關(guān)系等。社會因素作用于個人因素，對人才的流失行為起主導(dǎo)作用。

1.中小企業(yè)管理人才缺乏必要的發(fā)展空間和成長機會。由于許多中小企業(yè)在經(jīng)營策略以及經(jīng)營手段上短期行為和投機心理嚴重，根本就沒有長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標，使得企業(yè)發(fā)展前景不明確。而作為企業(yè)的員工，人才的發(fā)展前景往往與企業(yè)發(fā)展前景緊密聯(lián)系，融為一體。因此，一些追求自我實現(xiàn)的中高層管理人才就必然選擇離開。另一方面，企業(yè)為中高層提供的成長空間有限。這首先表現(xiàn)在，家族型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的權(quán)力頂端是封閉的，家庭成員對最高權(quán)力的壟斷阻礙了高素質(zhì)的人才走向最高決策層的通路，限制了非家族成員的發(fā)展空間。其次，企業(yè)為員工提供的培訓(xùn)機會十分有限，而有統(tǒng)計資料表明，在培訓(xùn)機會少的情況下，大多數(shù)員工會在短期內(nèi)更換工作。

2.中小企業(yè)對中高層管理人員離職危機識別能力較低，危機防范意識不足。不管是何種形式的危機，在爆發(fā)前都或多或少、或遲或早出現(xiàn)過預(yù)警信號，只可惜并不是所有預(yù)警信號都能被發(fā)現(xiàn)并得到足夠的重視。如何及時準確地捕捉到這些信息并及早采取修正措施力爭使它們不演變成危機，是企業(yè)危機管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)——危機識別。預(yù)先識別出潛在危機，采取措施將潛在危機“化解”于萌芽狀態(tài)，是成本最低的危機管理方式。管理人員能否在危機尚未全面爆發(fā)時敏感快速地意識到潛在危機，對于化危機于無形具有十分重要的意義。從總體趨勢上來看，中小企業(yè)對企業(yè)中高層管理人員離職的危機識別能力最低，要健全危機管理系統(tǒng)，提高危機管理能力，首先要提高管理人員的危機識別能力。

3.中小企業(yè)對中高層管理人才意外離職應(yīng)對措施不到位。危機預(yù)防是危機管理的首要，而當危機一旦發(fā)生時，就要采取系統(tǒng)的、及時有效的應(yīng)對措施。數(shù)據(jù)表明，外資企業(yè)對于管理人才的意外離職所采取的措施系統(tǒng)性更強，而中小企業(yè)的應(yīng)對措施更多的是一種臨時性的應(yīng)急行為。在外資企業(yè)中，有很多企業(yè)在平時就注重接班人的培養(yǎng)，一旦有主要管理人員意外離職，可由接班人直接接任，不會對企業(yè)的生產(chǎn)運營造成重大影響，而在中小企業(yè)中，企業(yè)對管理人員意外離職持不在意態(tài)度，臨時應(yīng)急性地中高層管理人員的行為對企業(yè)產(chǎn)生的負面影響是不言而喻的：無論是新任管理者對于企業(yè)的適應(yīng)還是企業(yè)員工對于新任管理者的適應(yīng)都需要時間，使企業(yè)戰(zhàn)略的連續(xù)性得不到保障。

4.缺乏科學(xué)合理的績效考核機制。中小企業(yè)的績效考核機制缺乏合理性主要表現(xiàn)在：績效評價中目的不清、原則不明、方法不當，考核和評估標準較單一，不能根據(jù)不同的部門制定不同的業(yè)績考核體系，不能將企業(yè)的人才分類，不能對不同類型的人才采用不同的考核及獎懲辦法等。這種考核制度嚴重挫傷了勞動者的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使人才難以充分發(fā)揮作用，導(dǎo)致了人力資源的浪費甚至人才的流失。

5.企業(yè)文化建設(shè)有待提升。大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認同感不同，容易造成個人價值觀念與企業(yè)的理念錯位，這也是中小企業(yè)難以吸引與留住中高層人才的一個重要原因。

二、中小企業(yè)管理中高層人才的管理

中小企業(yè)存在高人力資源危機，低危機識別能力和低效的危機應(yīng)對措施間的矛盾急需解決，在今天這樣一個快速發(fā)展的時代，人員流動是正常甚至是必需的。但是，許多中小企業(yè)沒有站在戰(zhàn)略的高度上把他們作為企業(yè)資產(chǎn)和企業(yè)競爭力的重要構(gòu)成部分，沒有形成完善有效的人才激勵和人才約束機制，直接導(dǎo)致了中小企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)中高層人事危機，人事危機已成為制約中小企業(yè)發(fā)展的重要因素。中小企業(yè)管理中高層管理人才應(yīng)從多方面入手，采取多種管理手段。

1.充分了解中小企業(yè)中高層員工。作為企業(yè)主，要能充分的認識中高層管理員工不是一件很容易的事，但是如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會順利得多。俗話說“士為知己者死”，一個能夠充分了解自己中高層員工的企業(yè)主，無論在工作效率，還是人際關(guān)系上他都將會是個一流的管理者。了解員工，有一個從初級到高級階段的區(qū)別，分為三個階段：第一階段：了解員工的出身、學(xué)歷、經(jīng)驗、家庭環(huán)境以及背景、興趣、專長等。同時還要了解中高層員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。第二階段：當手下中高層管理者遇到困難，你能實現(xiàn)預(yù)料他的反應(yīng)和行動，并能恰如其分地雪中送炭，這就表明你對中高層管理者的認識更進一步。第三階段：知人善任。能使每個中高層管理者在其工作崗位上發(fā)揮最大的潛能。給自己的管理者足以考驗其能力的挑戰(zhàn)性工作，并且在其面臨此種困境時，給予恰當?shù)囊龑?dǎo)?？傊?，中高層管理者與企業(yè)主彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點對一個中小企業(yè)主來說尤為重要。

2.聆聽中高層管理人員的心聲。中小企業(yè)的企業(yè)主都有強烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速的解決問題，但另一方面也會使企業(yè)主一意孤行，聽不進他人意見，導(dǎo)致決策失誤。在企業(yè)的管理中，聆聽中高層管理者的心聲，也是團結(jié)員工，調(diào)動積極性的重要途徑。一個中高層管理者的思想出了問題，會失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務(wù)是不可能的。這時，作為企業(yè)主，應(yīng)耐心地去聽取中高層員工的心聲，找出問題的癥結(jié)，解決中高層管理員工的問題并耐心開導(dǎo)，才能有助于管理目標的實現(xiàn)。對待犯錯誤的人員，也應(yīng)當采取聆聽的辦法，不應(yīng)一味責(zé)難它們，而應(yīng)給他們解釋的機會。只有了解個別情況后，才能對他們對癥下藥，妥善處理。

3.管理方法經(jīng)常創(chuàng)新。管理企業(yè)中高層人員就像開汽車，司機在開車時需小心地看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，他就應(yīng)轉(zhuǎn)動方向盤，防止翻車撞人。管理中高層員工也是如此，企業(yè)主要讓其中高層管理者在制定的軌道上運行，就要仔細觀察、經(jīng)常調(diào)整，以防止其出現(xiàn)偏誤。而對于活躍的中小企業(yè)管理者而言，他們的責(zé)任更加繁重。他們不僅不能墨守成規(guī)的管理下屬，也不能用固定的模式去管理企業(yè)。企業(yè)主要不斷采用新的方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規(guī)的理念和能力。70年代末80年代初，福特公司的經(jīng)營思想日漸保守，公司業(yè)績步步下滑，最后滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁后，積極開拓創(chuàng)新，激發(fā)了員工的干勁，不到兩年，終于使瀕臨破產(chǎn)的公司奇跡般的起死回生了。

4.德才兼?zhèn)?，量才使用?！俺哂兴?，寸有所長”，每個人在能力、性格、態(tài)度、知識、修養(yǎng)等方面各有長處和短處，用人的關(guān)鍵是適用性。為此，作為企業(yè)主在用人時，先要了解每個人的特點，十個員工十個樣，有的工作起來利落迅速；有的謹慎小心；有的擅長處理人際關(guān)系；有的卻喜歡獨自埋頭在統(tǒng)計資料里默默工作。在許多企業(yè)的人事考核表上，都有一些關(guān)于處理事務(wù)的正確性、速度等評估項目，能夠取得滿分這才稱的上是優(yōu)秀的職員。作為一個企業(yè)主，不僅要看到人事考核表上的評分，更重要的是在實踐中觀察，結(jié)合每個中高層管理人員的長處給于適當?shù)墓ぷ?。在從他們工作過程中觀察其處事態(tài)度、速度和準確性，從而真正測出其下屬的潛能。也只有如此，企業(yè)主才能靈活、有效、成功地管理他的中高層員工、使事業(yè)蒸蒸日上。

5.建立完善的競爭機制，鼓勵員工通過正當競爭上崗。在很多企業(yè)，一旦出現(xiàn)崗位空缺，他們首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內(nèi)部提拔；也有的企業(yè)，即使想到了先從內(nèi)部提拔，但由于沒有完善的內(nèi)部競聘機制，或者是因為太熟悉內(nèi)部員工，看到的總是員工的各種不足而看不到員工的諸多優(yōu)點，到最終，還是會考慮從外部招聘，在他們眼里，總是“外來的和尚會念經(jīng)”的。事實上，這對員工的打擊相當大，當員工覺得公司缺少發(fā)展空間的同時，也就缺少了向上的動力，這樣既不利于激勵員工，也不能很好地在團隊里營造競爭氛圍。

6.對在本崗位已經(jīng)有不俗表現(xiàn)、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工輔以平級輪崗，用新的崗位、新的工作、新的挑戰(zhàn)，激起員工的工作熱情，同時，也讓員工學(xué)到更多的知識和技能，有效提升員工的綜合素質(zhì)，為該員工能勝任更高層次的工作崗位夯實基礎(chǔ)。

7.給員工提供足夠多的培訓(xùn)機會。海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：員工剛進入公司素質(zhì)不高，不是你們的錯，但一段時間后，員工的素質(zhì)還是不高，就肯定是你們的錯。可見，對員工的培訓(xùn)是多么重要。只要善于開動腦筋，你就會發(fā)覺，培訓(xùn)可以無處不在，可以隨時隨地，如現(xiàn)在流行的一分鐘培訓(xùn)。

8.允許員工犯錯誤?，F(xiàn)實世界充滿了不確定性，在這樣的一種環(huán)境中做事自然不可能事事成功，一個人能多做正確的事，少做錯誤的事情，他就是一個優(yōu)秀的人。作為一個企業(yè)主，若要求下屬不犯任何錯誤，就會抑制冒險精神，使之縮手縮腳，失去可能成功的商機。冒險精神是一種寶貴的企業(yè)家素質(zhì)，冒險需要勇氣和資本。若能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險，才可能有成功的機會，但也有可能招致失敗。若企業(yè)主不允許中高層員工失敗，冒險失敗會受到上司的嚴懲，則員工就會抱著不做不錯的觀念，這樣企業(yè)便失去了賴以發(fā)展的重要動力。因此，身為企業(yè)主，應(yīng)鼓勵員工理性的去冒險、去創(chuàng)新、去抓住商機，應(yīng)允許中高層員工失敗。當下屬冒險犯了平常的小錯時，不應(yīng)過多職責(zé)，當冒險成功時，務(wù)必多加贊賞，并給予相應(yīng)的回報。

9.努力塑造企業(yè)文化。一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，不是一天兩天就能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提煉，獨樹一幟，這樣營建的企業(yè)文化才是經(jīng)得起考驗的，也才是有價值的。員工在一個和諧、輕松、公正、公平、進取、團結(jié)的團隊里工作，他就開心，就精神舒暢，所以，管理者應(yīng)該極力營造這樣的文化氛圍，有了這樣的氛圍，團隊才會有凝聚力，有了凝聚力的團隊，自然就有生命力。

企業(yè)的競爭是綜合性的持續(xù)的激烈競爭，出類拔萃的企業(yè)能夠發(fā)展壯大關(guān)鍵是具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，它們令人注目的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新根植于其優(yōu)秀而獨特的企業(yè)文化。一個企業(yè)有了積極向上的文化，就會重視科學(xué)，尊重人才，吸引客戶，創(chuàng)出名牌。企業(yè)文化，不僅僅是一種準繩，一種信念，一種象征，更是一種凝聚力。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠向社會大眾展示著企業(yè)成功的管理風(fēng)格、良好的經(jīng)營狀況和高尚的精神風(fēng)貌，從而為企業(yè)留住、吸引更多的人才，成為企業(yè)不可估量的無形資產(chǎn)。

參考文獻：

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3.陳乃醒，傅賢治.中國中小企業(yè)發(fā)展報告[M].中國經(jīng)濟出版社，2007

（作者單位：寧波精達成形裝備股份有限公司 浙江寧波 315033）

（責(zé)編：李雪）