互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式變革

繆榮

互聯(lián)網(wǎng)時代的挑戰(zhàn)催生商業(yè)模式變革

以信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為核心的第三次科技革命，正在顛覆性的改變工業(yè)革命所形成的經(jīng)濟形態(tài)和增長模式。網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的開放性、虛擬性、交互性、平等性與共享性等特征使得人們能夠通過互聯(lián)網(wǎng)與身處不同地域范圍的人隨時隨地進行雙向或多向信息交流，由此產(chǎn)生的時空距離的縮短和交易成本的降低使得商業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨大改變，企業(yè)面臨許多前所未有的挑戰(zhàn)。

消費者權(quán)力上升的挑戰(zhàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)改變了信息不對稱的狀態(tài)，方便了消費者獲得市場信息。隨著越來越多的產(chǎn)品和服務(wù)供過于求，市場的支配力量逐漸由企業(yè)向消費者轉(zhuǎn)移。消費者權(quán)力的上升驅(qū)動企業(yè)資源配置從以工業(yè)時代大規(guī)模、標準化生產(chǎn)制造過程為中心轉(zhuǎn)向以消費者的需求為中心，原本為直線的價值鏈逐漸向以消費者為中心的圈環(huán)式價值創(chuàng)造單元轉(zhuǎn)變，市場部門、研發(fā)部門、制造部門等各個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)都直接與消費者進行對接，企業(yè)與消費者實現(xiàn)價值的共創(chuàng)共享已經(jīng)成為一個重要發(fā)展趨勢。

價值個性化的挑戰(zhàn)。消費者權(quán)力的上升也意味著消費者可以更加充分自由的表達自己個性化的價值主張；互聯(lián)網(wǎng)打破了傳統(tǒng)媒體的壟斷，促進了多元價值的傳播，推動市場進入價值個性化時代。消費者在社會階層、價值觀念、審美趣味、消費方式等方面的巨大差異得到彰顯，大眾消費正在向分眾消費深入發(fā)展，市場正在裂變?yōu)殡y以計數(shù)的“碎片”，“碎片化”的市場反映了消費者個性化的需求，如何應(yīng)對不斷發(fā)生的市場裂變，充分挖掘快速裂變的消費者需求，已經(jīng)成為商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。與此同時，在互聯(lián)網(wǎng)時代成長起來的知識員工已經(jīng)成為企業(yè)的主體人群，他們追求真理，不畏權(quán)威、獨立自主、熱心創(chuàng)造，具有實現(xiàn)個人價值的強烈愿望，與企業(yè)傳統(tǒng)的標準化崗位設(shè)置相比，他們更熱衷于工作內(nèi)容的豐富化。如何尊重知識員工個性化的價值。提高他們的生產(chǎn)率，已經(jīng)成為21世紀每個企業(yè)必須面對的最大挑戰(zhàn)。

網(wǎng)絡(luò)傳播效應(yīng)的挑戰(zhàn)。網(wǎng)絡(luò)傳播有獨特的效應(yīng)和規(guī)律，在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下成長起來的一代對社交網(wǎng)絡(luò)的信任往往超過傳統(tǒng)媒體和廣告，商品和服務(wù)一旦獲得網(wǎng)絡(luò)一代的青睞，需求往往呈現(xiàn)爆發(fā)式的增長。一個極端的例子是，當某公司以充滿藝術(shù)的手法將照片轉(zhuǎn)變?yōu)镸TV音樂視頻的服務(wù)出現(xiàn)在FACEBOOK上時，需求的急劇增長迫使該公司不得不將位于亞馬遜網(wǎng)絡(luò)上的服務(wù)器數(shù)量從50臺增加到3500臺，亞馬遜技術(shù)負責(zé)人對此心有余悸的說“你可以給我無限的資金，但是我實在不知道如何在72小時內(nèi)部署如此眾多的服務(wù)器”。網(wǎng)絡(luò)時代，好的產(chǎn)品和服務(wù)不僅能夠創(chuàng)造需求，而且往往是引爆需求，這樣的網(wǎng)絡(luò)傳播效應(yīng)要求企業(yè)能夠敏捷高效的滿足需求，對企業(yè)的動態(tài)適應(yīng)能力提出了更高要求。

大規(guī)模協(xié)作的挑戰(zhàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)時代是一個大眾共同參與經(jīng)濟活動的新時代，從免費的因特網(wǎng)電話到公開的軟件資源，再到全球外包平臺，這些新的低成本合作的基礎(chǔ)設(shè)施使得資源整合可以輕易突破企業(yè)和國家界限，分布在全球范圍的千千萬萬的個人或企業(yè)能夠同步進行發(fā)明、生產(chǎn)、銷售活動，知識生產(chǎn)者所形成的巨大的自組織網(wǎng)絡(luò)將會挑戰(zhàn)傳統(tǒng)公司，成為生產(chǎn)主體。這種大規(guī)模協(xié)作能力的出現(xiàn)奠定了新的商業(yè)規(guī)則，要么掌握和利用這種能力，要么就被市場無情淘汰。如何將企業(yè)徹底地置身于全球化的大環(huán)境當中，在全球范圍內(nèi)進行資源和能力的整合與配置，建立一個全球協(xié)作大平臺，如何把握大規(guī)模協(xié)作帶來的商業(yè)機遇，如何充分釋放內(nèi)外大量資源的創(chuàng)新潛力，已經(jīng)成為企業(yè)生存與發(fā)展無法回避的命題。

總體上看，互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)環(huán)境的變化已經(jīng)廣泛觸發(fā)了企業(yè)商業(yè)模式的調(diào)整與變革，舊的組織結(jié)構(gòu)和層級制無法產(chǎn)生競爭所需的靈活性、創(chuàng)造力和分享機制，對傳統(tǒng)商業(yè)流程“零星的改革”已經(jīng)無濟于事，只有戰(zhàn)略性的、企業(yè)級的、貫穿整個價值鏈的深度變革才能使企業(yè)真正獲得制勝的先機，最終的獲勝者將是那些創(chuàng)造大量知識并將知識快速轉(zhuǎn)化為消費者價值的企業(yè)。

海爾“以自主經(jīng)營體為基礎(chǔ)的人單合一管理”的內(nèi)涵

以自主經(jīng)營體為基礎(chǔ)的人單合一管理是指以快速滿足用戶需求和創(chuàng)造用戶價值為目標，依托先進信息系統(tǒng)，通過構(gòu)建能夠?qū)κ袌鲂枨罂焖夙憫?yīng)又各有分工的三級三類自主經(jīng)營體，形成市場需求拉動的、數(shù)以千計的自主經(jīng)營體之間環(huán)環(huán)相扣的、以契約為紐帶的自主經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)；并通過建立以戰(zhàn)略損益表、日清表、人單酬表為核心的“人單合一”核算體系，將市場需求逐級逐類分解為每個自主經(jīng)營體和每個員工的自主經(jīng)營目標，使得每個自主經(jīng)營體和員工能夠自我激勵、自我驅(qū)動，在為用戶創(chuàng)造價值中實現(xiàn)自身價值，從而原創(chuàng)性的建立起一套由市場需求拉動的、敏捷高效的、全員自主經(jīng)營的商業(yè)模式，其中，自主經(jīng)營體、人單合一的機制和一體化的信息支撐平臺是三大核心要素，市場拉動的價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)是其外在表現(xiàn)形式。

自主經(jīng)營體

自主經(jīng)營體是以創(chuàng)造并滿足用戶需求為目標，以相互承諾的契約關(guān)系為紐帶，以共創(chuàng)價值并共享價值為導(dǎo)向的自主經(jīng)營團隊，它是實施人單合一管理的基本單元。

自主經(jīng)營體的組建和解散完全是根據(jù)市場需求決定，當企業(yè)發(fā)現(xiàn)某一市場需求時，會在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上設(shè)立一個經(jīng)營目標，并啟動組建程序，由有能力的員工公開競爭進入自主經(jīng)營體；如果市場需求消失，自主經(jīng)營體就隨之解體。

組建自主經(jīng)營體最先確定的人員是團隊長，團隊長在員工中公開選拔產(chǎn)生，選拔的依據(jù)是競聘者必須針對企業(yè)預(yù)先設(shè)定的經(jīng)營目標，提出有競爭力并且切實可行的經(jīng)營方案，經(jīng)過橫向部門、利益相關(guān)者、相關(guān)員工、客戶共同進行綜合評價后，最優(yōu)方案者勝出。團隊長被賦予用人權(quán)和分配權(quán)，還擁有企業(yè)的資源平臺支持。團隊長有權(quán)根據(jù)定編的原則和實現(xiàn)經(jīng)營目標所需要的資源和能力自主確定團隊內(nèi)部的崗位，團隊每個成員也是根據(jù)具體崗位的專業(yè)要求按照競聘流程公開競爭產(chǎn)生。整個自主經(jīng)營體團隊只有一個共同目標，即為所負責(zé)的用戶群創(chuàng)造價值。自主經(jīng)營體團隊雖然是由不同專業(yè)背景的人員所組成，但都是圍繞共同目標從不同方面來承擔(dān)分解的工作目標，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

團隊長和成員無固定任期，隨時接受經(jīng)營成果檢驗和“官兵互選”。如果團隊長不能帶領(lǐng)大家實現(xiàn)承諾的自主經(jīng)營目標，2/3以上的團隊成員聯(lián)名可以罷免團隊長和決定不勝任成員的去留，并通過公開競聘流程重新選拔勝任的人員。每個團隊設(shè)1個“鯰魚崗”，由綜合素質(zhì)較高的員工擔(dān)任鯰魚的角色，一方面是實施后備人才培養(yǎng)，另一方面也是便于在現(xiàn)任團隊長不勝任時能夠隨時取代，最大程度的保障團隊工作的延續(xù)性。

為了讓自主經(jīng)營體能夠始終保持創(chuàng)新活力，自主經(jīng)營體的目標是根據(jù)市場的變化動態(tài)優(yōu)化的，完成目標后有相應(yīng)的升遷和發(fā)展平臺；各自主經(jīng)營體自主運行、自負盈虧，是一個個獨立的虛擬公司，如果經(jīng)營不善將會被同級經(jīng)營體兼并或重組。

海爾的每個員工都必須進入自主經(jīng)營體，包括傳統(tǒng)的職能部門人員以及張瑞敏本人。沒能競聘進入自主經(jīng)營體的員工由集團進行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，三個月內(nèi)仍沒有競爭進入自主經(jīng)營體就下崗淘汰。

“人單合一”的機制

“人單合一”就是每個人都有自己的訂單，每一張訂單都有人為它負責(zé)，其本質(zhì)是人與市場結(jié)合為一體，每個人都面向市場經(jīng)營。傳統(tǒng)的經(jīng)營機制是人單分離的，“內(nèi)部管理與市場拓展兩張皮”，資源調(diào)配的權(quán)力在上級領(lǐng)導(dǎo)“人單合一”徹底扭轉(zhuǎn)了傳統(tǒng)的機制，把經(jīng)營決策權(quán)、資源配置權(quán)和利益分配權(quán)下放到直接面對市場的一線員工，由他們根據(jù)市場變化和用戶需求來自主經(jīng)營，將從訂單獲取、訂單設(shè)計、發(fā)送產(chǎn)品、一直到貨款回收的訂單流程的整體績效與自主經(jīng)營體的績效直接掛鉤，通過任務(wù)分解和“市場鏈”內(nèi)部契約形式倒逼企業(yè)內(nèi)部全流程的人員互相承諾，制定預(yù)算和方案，保證目標的達成，從而使得企業(yè)全員面對市場需求。

“人單合一”的機制從理論上看并不復(fù)雜，但是在實踐中，要讓幾萬名員工都能夠面向明確的市場需求，每天或每周的工作都能夠直接量化為用戶價值，從傳統(tǒng)的管理方法看幾乎是天方夜譚，必須借助新的管理方法和工具。海爾創(chuàng)造性的利用管理會計思想，自主開發(fā)了“戰(zhàn)略損益表、日清表、人單酬表”三張表為核心的自主經(jīng)營體核算體系，作為實現(xiàn)“人單合一”機制的主要管理工具。戰(zhàn)略損益表不僅包含了傳統(tǒng)企業(yè)的資產(chǎn)負債表、損益表和現(xiàn)金流量表所反映的經(jīng)營績效，還體現(xiàn)出入單合一模式下。自主經(jīng)營體如何通過創(chuàng)造用戶價值實現(xiàn)自身價值并分享增值，它包含用戶價值、人力資源、流程和系統(tǒng)優(yōu)化四方面內(nèi)容，該表目前已申請了國家專利。這三張表中，戰(zhàn)略損益表是綱，決定了自主經(jīng)營體的戰(zhàn)略方向，它要求每個自主經(jīng)營體必須事先分析，為了達到目標應(yīng)該做什么工作以及如何做工作；日清表上接戰(zhàn)略損益表，下接人單酬表，是對戰(zhàn)略落地執(zhí)行的糾偏過程，它是保障將工作落實到每一天，對預(yù)案與實際情況出現(xiàn)的差距，隨時找出存在的問題加以解決，避免目標落空；人單酬表是果，是對自主經(jīng)營體及其成員承接戰(zhàn)略結(jié)果的價值顯示，其宗旨是“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”。

一體化的信息支撐平臺

海爾的信息化搭建了基于CRM、PLM、ERP、SRM財務(wù)管理資金管理等核心業(yè)務(wù)應(yīng)用的信息集成平臺，已經(jīng)初步實現(xiàn)內(nèi)外協(xié)同——端到端流程可視化、從提供產(chǎn)品到提供服務(wù)形成核心價值鏈的整合和高效運作模式。海爾信息化的焦點已從關(guān)注系統(tǒng)功能實現(xiàn)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注用戶價值增值，通過將信息化與商業(yè)流程融為一體，給每個員工、每個終端用戶提供“人”、“單”、“酬”合一的一體化運作平臺，幫助每個人快速聚焦預(yù)案與現(xiàn)實的差距。在海爾強大的IT系統(tǒng)支持下，每個自主經(jīng)營體成員每天都可以通過信息平臺顯示自己的“人、單、酬”賬戶盈利情況以及每天的差距，及時通過創(chuàng)新來縮小差距。

市場拉動的價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)

海爾的組織架構(gòu)是以自主經(jīng)營體為基本創(chuàng)新單元的三級三類自主經(jīng)營體網(wǎng)狀組織架構(gòu)。根據(jù)與用戶的距離從近到遠，海爾的自主經(jīng)營體分為一級經(jīng)營體、二級經(jīng)營體和三級經(jīng)營體每個一級自主經(jīng)營體都直接面對市場用戶，為所負責(zé)的用戶群創(chuàng)造價值。根據(jù)在創(chuàng)造價值過程中所起作用的不同，一級經(jīng)營體又被劃分為市場經(jīng)營體、型號經(jīng)營體和線體經(jīng)營體三類。市場經(jīng)營體提供差異化的用戶解決方案，創(chuàng)造用戶資源；型號經(jīng)營體創(chuàng)造差異化的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造用戶需求；線體經(jīng)營體提供即需即供的生產(chǎn)和供應(yīng)鏈服務(wù)，將差異化、零缺陷的產(chǎn)品快速送達用戶。三類經(jīng)營體之間依靠“包銷定制契約”的方式協(xié)同創(chuàng)造價值；二級經(jīng)營體又稱平臺經(jīng)營體，負責(zé)為各類一級經(jīng)營體提供資源和專業(yè)服務(wù)支持。三級經(jīng)營體又稱戰(zhàn)略經(jīng)營體，它們負責(zé)制定戰(zhàn)略方向和發(fā)現(xiàn)新的市場機會，同時為經(jīng)營體配置資源，幫助一級和二級經(jīng)營體達成目標。三級經(jīng)營體之間依靠“連線的契約”合同實現(xiàn)資源協(xié)同，一級經(jīng)營體通過公開信息平臺向二三級經(jīng)營體提出自己的需求二、三級經(jīng)營體均會根據(jù)平臺機制給予解決，如果解決不了就是平臺機制出了問題，這些問題就是二、三級經(jīng)營體的“單”，需要組建新的自主經(jīng)營體“搶單”解決。目前為止，根據(jù)市場需求，海爾共設(shè)立了2108個一級自主經(jīng)營體，118個二級自主經(jīng)營體和7個三級自主經(jīng)營體，絕大多數(shù)海爾員工活躍在市場一線，根據(jù)市場的變化快速決策以創(chuàng)造用戶價值，每一個員工都必須面對市場和用戶，這種組織架構(gòu)實現(xiàn)員工聽市場的、企業(yè)聽員工的決策和資源分配體系，形成了完全由市場拉動的價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)。

海爾經(jīng)驗的理論價值

“以自主經(jīng)營體為基礎(chǔ)的人單合一管理”已經(jīng)初步顯示出良好的管理效果，有力地支持了海爾集團由制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型從大規(guī)模制造向大規(guī)模定制轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略。由于實踐時間比較短，目前還有不盡完善之處，具體表現(xiàn)為：在復(fù)雜的三級三類自主經(jīng)營體網(wǎng)絡(luò)之間，還有相當數(shù)量的一些關(guān)系沒有厘清，從而導(dǎo)致相互間的流程未完全打通，部分機制尚待完善；部分以最基層運行班組為基本創(chuàng)新單元的自主經(jīng)營體剛剛開始試點，需要解決的具體問題很多；戰(zhàn)略與組織的適應(yīng)關(guān)系還需要進一步完善，如資本運作、技術(shù)儲備、高層應(yīng)變等關(guān)系企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略職能與各層次自主經(jīng)營體具體運作之間的適應(yīng)、匹配關(guān)系和保障機制還不夠明晰，需要進一步考慮和完善；部分概念和要件需要進一步定義和規(guī)范化。瑕不掩瑜，“以自主經(jīng)營體為基礎(chǔ)的人單合一管理”可以稱得上是當前中國企業(yè)面向互聯(lián)網(wǎng)時代做出重大貢獻的成功探索，成功解決了三大管理難題，實現(xiàn)了管理的一系列重大突破。

顛覆了科層制管理，實現(xiàn)了倒三角的組織結(jié)構(gòu)

科層制管理追求一個有序的平衡結(jié)構(gòu)，傳統(tǒng)的正三角形組織結(jié)構(gòu)就是典型代表，很穩(wěn)定，但缺少活力。以自主經(jīng)營體為基礎(chǔ)的人單合一管理則實現(xiàn)了倒三角的組織結(jié)構(gòu)，倒三角是一個有序的非平衡結(jié)構(gòu)，靜態(tài)的倒三角立不住，必須像陀螺一樣轉(zhuǎn)動起來才能不倒。讓倒三角持續(xù)不停的轉(zhuǎn)動需要用戶驅(qū)動和自驅(qū)動的共同作用，用戶驅(qū)動指用戶需求是不斷變化的，企業(yè)全流程必須圍繞著用戶需求不停轉(zhuǎn)動；自驅(qū)動指人單合嚇的全員經(jīng)營、全員創(chuàng)新。倒三角結(jié)構(gòu)要求企業(yè)要不斷地用新的目標去打破既有的平衡，這使企業(yè)組織始終處于動態(tài)調(diào)整之中，進而適應(yīng)外部環(huán)境的變化，這些顛覆性的改變?yōu)槠髽I(yè)組織理論的發(fā)展提供鮮活的案例。

比較系統(tǒng)的解決了“大企業(yè)病”問題

大企業(yè)總是上有政策下有對策，企業(yè)上下左右的內(nèi)部博弈耗費了大量資源。以自主經(jīng)營體為基礎(chǔ)的人單合一管理將大企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢與小企業(yè)的靈活性有機結(jié)合，以完整授權(quán)的自主經(jīng)營團隊明確目標分解和職責(zé)分工，在將大企業(yè)做小的同時，使得自主經(jīng)營體能夠依托大企業(yè)的平臺實現(xiàn)更快成長；以自主經(jīng)營團隊的無邊界工作打破了價值創(chuàng)造各單元之間的信息壁壘，提高了溝通效率；將傳統(tǒng)的職能分工融入自主經(jīng)營團隊，直接為經(jīng)營成果負責(zé)，消除了本位主義，實現(xiàn)了員工主動追求協(xié)同創(chuàng)造價值的局面；以倒逼機制健全企業(yè)內(nèi)部主體的激勵約束機制，降低了內(nèi)部交易成本。以自主經(jīng)營體為基礎(chǔ)的人單合一管理消除了員工與企業(yè)博弈，實現(xiàn)員工與自己能力的博弈，是“大企業(yè)病”的一種系統(tǒng)而又徹底的解決方案。

有效解決了團隊生產(chǎn)中的機會主義問題

“團隊生產(chǎn)”理論認為，由于企業(yè)最終的產(chǎn)出物是由提供不同要素的團隊成員共同努力的結(jié)果，每個人的貢獻不可能精確地進行分解和觀測，因此不可能按每個人的真實貢獻去支付報酬，這就導(dǎo)致了一個團隊成員“偷懶”的機會主義問題。通過對生產(chǎn)率加強計量和監(jiān)督，使每個人的報酬與其邊際生產(chǎn)率相匹配，可以有效減少偷懶行為，然而往往由于監(jiān)督成本高昂而難以付諸實施。早在市場鏈管理時期，海爾的管理人員就開始圍繞如何量化為用戶創(chuàng)造的價值、如何量化每個員工的貢獻、如何根據(jù)貢獻分配每個員工的薪酬等問題進行了長期深入系統(tǒng)的思考，在以自主經(jīng)營體為基礎(chǔ)的人單合一管理體系中，海爾通過自主經(jīng)營體各成員之間的協(xié)同商定機制，創(chuàng)造性的解決了生產(chǎn)率計量與分配問題，實現(xiàn)了人單合一，激發(fā)了每一個員工的主動性和積極性，有效解決了團隊生產(chǎn)中的機會主義問題。

互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)創(chuàng)新

互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨為企業(yè)探求突破性的創(chuàng)新發(fā)展提供了思路、手段和條件，既是挑戰(zhàn)更是機遇。首先，互聯(lián)網(wǎng)啟發(fā)企業(yè)以網(wǎng)絡(luò)式思維取代層級式思維，從而從根本上改變運營和管理的組織方式和資源配置方式，重塑組織內(nèi)部的激勵、約束機制，實現(xiàn)顛覆性的企業(yè)組織創(chuàng)新和管理關(guān)系創(chuàng)新；其次，互聯(lián)網(wǎng)推動企業(yè)以信息技術(shù)創(chuàng)新生產(chǎn)方式、重組運營流程和再造管理決策，從而有效提高運營效率和響應(yīng)速度，減少運營成本和交易成本。再次，互聯(lián)網(wǎng)促進企業(yè)集成網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)于傳統(tǒng)產(chǎn)品和服務(wù)中，使產(chǎn)品和服務(wù)更加智能化、個性化。誰能抓住這些機遇，誰就在新的時代背景下獨占鰲頭。在國際金融危機的沖擊下，海爾實現(xiàn)了逆勢成長。2008年到2011年，海爾全球銷售收入分別增長8%、4.5%、9.1%和11%，但這幾年利潤復(fù)合增長率為38%，是行業(yè)平均增幅的2倍。勞動生產(chǎn)率近三年平均每年提升30%左右；員工平均收入增幅為15%，明顯高于行業(yè)9%的平均水平；從2009年起連續(xù)三年在世界白色家電品牌中排名第一，市場占有率逐年提升。目前，海爾的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為5天，營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)為負的10天，遠遠低于行業(yè)平均水平?？梢哉f，這些成績的取得與海爾應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)時代的管理創(chuàng)新是密不可分的，海爾“以自主經(jīng)營體為基礎(chǔ)的入單合一管理”以系統(tǒng)性、原創(chuàng)性為特征的商業(yè)模式變革實現(xiàn)了企業(yè)競爭力的重大突破，是化挑戰(zhàn)為機遇的典范。作為一家大型家電制造業(yè)企業(yè)，海爾管理變革的意義不僅在于自身的提升，而且對我國傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)更好地適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展要求，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級具有重要的示范效應(yīng)，如下幾個創(chuàng)新點具有廣泛的借鑒意義。

一切以市場為中心，始終將創(chuàng)造用戶價值作為商業(yè)流程的焦點

在競爭異常激烈的家電行業(yè)中，市場每時每刻都在變，正確把握市場需求、不斷創(chuàng)造用戶價值是企業(yè)生存之本。海爾堅持一切以市場為中心，始終將創(chuàng)造用戶價值作為商業(yè)流程的焦點。為了拉近企業(yè)與市場的距離，提高企業(yè)對市場的認知能力，海爾集團從1999年開始，逐步將直線職能式的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榛谑袌鲦湹木W(wǎng)絡(luò)型組織形成了一個以市場為中心的，研發(fā)、營銷、生產(chǎn)等價值創(chuàng)造流程環(huán)環(huán)相扣的鏈式結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)全流程人員與用戶保持零距離，協(xié)同創(chuàng)造價值。為了應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)條件下市場“碎片化”的趨勢，以市場經(jīng)營體為基礎(chǔ)的人單合一管理進一步深化了以市場為中心的商業(yè)流程調(diào)整，以組織的裂變來應(yīng)對市場的裂變，將原有的市場鏈條裂變?yōu)閮汕Ф鄠€密切圍繞市場的一級自主經(jīng)營體，分別鎖定有價值的用戶群體，實現(xiàn)了更加精準的營銷、研發(fā)和生產(chǎn)供應(yīng)，為用戶創(chuàng)造了更多的價值。

以模塊化的組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)大規(guī)模協(xié)同，增強企業(yè)動態(tài)反應(yīng)能力

模塊化是大規(guī)模生產(chǎn)向大規(guī)模定制的基礎(chǔ)它是把復(fù)雜系統(tǒng)分拆成準獨立的模塊，并使模塊之間通過標準化的接口進行信息溝通的動態(tài)整合過程。海爾以自主經(jīng)營體為基礎(chǔ)的人單合一管理實現(xiàn)了比較徹底的模塊化，其模塊化特征不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)組織方面、還體現(xiàn)在市場、研發(fā)、質(zhì)量、技術(shù)、人力、財務(wù)等價值創(chuàng)造的各個環(huán)節(jié)，每個自主經(jīng)營體就是一個功能模塊?；诓煌氖袌瞿繕藘汕Ф鄠€模塊可以同步實時運行，實現(xiàn)了大規(guī)模的協(xié)同，同時，海爾通過自主經(jīng)營體之間的無邊界工作實現(xiàn)一系列功能模塊的不斷重組和高效匹配來捕捉每個新的市場目標，提高了組織的靈活性。

以創(chuàng)新的機制和工具，打造自我驅(qū)動、自我發(fā)展、自我創(chuàng)新、無邊界的基層團隊

基層團隊的創(chuàng)造力和執(zhí)行力是企業(yè)能力的源泉，海爾的每一個自主經(jīng)營體就是一個基層團隊。海爾將各個“自主經(jīng)營體”的經(jīng)營機制確定為：留足企業(yè)利潤、掙夠市場費用，盈虧都歸自己。自主經(jīng)營體獨立的用人權(quán)和分配權(quán)確保了團隊長的責(zé)、權(quán)、利對等，每個成員的人單合一機制，形成了團隊長和每個團隊成員實現(xiàn)目標的內(nèi)在動因；團隊長和成員的競爭淘汰機制、官兵互選機制、動態(tài)調(diào)整機制，形成了團隊長和每個團隊成員外在約束。在內(nèi)因和外因的共同作用下，每個經(jīng)營體被激發(fā)出最大的創(chuàng)新潛力，它們圍繞目標實現(xiàn)動態(tài)的自創(chuàng)新、自驅(qū)動、自運轉(zhuǎn)。自創(chuàng)新是指自主經(jīng)營體要根據(jù)用戶需求的改變不斷進行創(chuàng)新，不斷滿足用戶需求，同時能夠不斷挑戰(zhàn)更高目標；自驅(qū)動是根據(jù)日清預(yù)算體系，將工作目標和預(yù)案分解到每天或每周，能夠自主地按照日程驅(qū)動完成目標自運轉(zhuǎn)是指流程和機制不斷優(yōu)化升級，每一個局部或環(huán)節(jié)的創(chuàng)新都被吸收和推廣到整個流程體系中，形成一個良性的螺旋式上升的閉環(huán)優(yōu)化體系。自主經(jīng)營體既可以在企業(yè)內(nèi)部跨越部門整合資源為自己所用，也可以充分利用信息化平臺，整合金世界的資源為自己所用，最終成為“國際化無邊界團隊”。這樣不斷創(chuàng)新的基層團隊，成為了推動組織變革的動力之源和企業(yè)創(chuàng)新的源頭活水。

打造機會公平的舞臺，讓知識員工真正成為企業(yè)的主人

21世紀最大的管理挑戰(zhàn)是對知識員工的管理，與其它類型的員工相比知識型員工更加重視有挑戰(zhàn)性的工作，他們喜歡在自我考核框架下自主工作，他們的滿意度來自于工作本身，他們渴望得到更多的尊重與信任，他們更重視公平、公正的工作環(huán)境。通過建立自主經(jīng)營體，員工明確了為用戶創(chuàng)造價值的目標，每個員工不是聽上級命令，而是圍繞用戶價值自主開展工作。另外，通過將經(jīng)營效果的量化指標與績效考評標準掛鉤，實現(xiàn)了標準透明、過程公開的公平激勵，海爾在員工和市場目標之間構(gòu)建了一個正反饋的管理循環(huán)，有能力的人創(chuàng)造更高的市場價值拿到更高的報酬，更高的市場價值吸引更有能力的人來競爭。這樣一個機會公平的舞臺使知識員工的創(chuàng)造力得到徹底的解放，實現(xiàn)了員工自己為自己工作，使知識員工真正成為企業(yè)的主人。

創(chuàng)新風(fēng)險分擔(dān)機制，減少重大經(jīng)營決策失誤的可能

互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)環(huán)境變化快，突發(fā)事件多，風(fēng)險管理尤其重要，當前企業(yè)風(fēng)險管理發(fā)展趨勢是由高層管理、基層執(zhí)行向基層管理、多主體參與方向發(fā)展。海爾以自主經(jīng)營體為基礎(chǔ)的人單合一管理將企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險由高層管理分化為兩千多個自主經(jīng)營體分擔(dān)，又通過人單合一把風(fēng)險化解為五萬多名員工去承擔(dān)，大大增強了企業(yè)對經(jīng)營風(fēng)險的消化吸收能力，減少了重大經(jīng)營決策失誤的可能。

創(chuàng)新是一個民族進步的靈魂，是國家興旺發(fā)達的不竭動力，也是企業(yè)的使命。由于創(chuàng)新過程的復(fù)雜性和隨機性，只有不斷完善創(chuàng)新的管理工具和方法，將之視為一種置于管理之下的商業(yè)流程，才能不流于口號，真正將創(chuàng)新落到實處，海爾正是這方面的典范。

1991年海爾在全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ)上提出“日日清管理法”；1999年海爾在OEC管理模式基礎(chǔ)上提出的“市場鏈”業(yè)務(wù)流程再造；2011年“以開放式研發(fā)平臺建設(shè)為核心的創(chuàng)新體系建設(shè)”項目榮獲國家科技進步二等獎。多年以來，海爾借助信息化的手段和工具，一直堅持將“信息數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)表單化、表單電子化”，通過管理方法和工具的完善不斷將隱性的知識顯性化，在大規(guī)模的知識積累的基礎(chǔ)上推動信息化時代的大規(guī)模協(xié)同創(chuàng)新。

“以自主經(jīng)營體為基礎(chǔ)的人單合一管理”既是海爾商業(yè)模式和戰(zhàn)略的整體突破，更是長期追求管理方法和工具創(chuàng)新的一種必然結(jié)果。當前，就管理創(chuàng)新而言，我國企業(yè)與世界一流企業(yè)的根本差距不在企業(yè)家的思想和膽略，也不在戰(zhàn)略方向的把握，而在于缺少先進管理方法和工具的支撐，海爾在長期實踐中獨創(chuàng)的“戰(zhàn)略損益表、日清表、人單酬表”成功彌補了這一缺陷，使得管理思想和實踐效果通過“三張表”能夠?qū)崿F(xiàn)有機融合。溫家寶總理提出“創(chuàng)新方法是自主創(chuàng)新的根本之源”，指出要解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，將創(chuàng)新方法作為一項長期性、戰(zhàn)略性工作來抓，切實從源頭上提升自主創(chuàng)新能力、推進創(chuàng)新型國家建設(shè)。我們期待有更多中國企業(yè)像海爾一樣，在堅持正確發(fā)展方向的基礎(chǔ)上，能夠下大力氣對管理方法和工具進行踏踏實實、日積月累的完善和提高，不斷以高水平管理構(gòu)筑企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

責(zé)任編輯：慕云五