面子工程與承諾升級(jí)

項(xiàng)保華

2005年11月，上海東方藝術(shù)中心成功迎來(lái)柏林愛(ài)樂(lè)樂(lè)團(tuán)，“上海的魅力，以及東方藝術(shù)中心一流設(shè)施，都起到重要作用”。高達(dá)四千元的票價(jià)只創(chuàng)造了近七百萬(wàn)元的票房收入，而演出成本達(dá)一千二百多萬(wàn)元，五百多萬(wàn)的差額由浦東新區(qū)補(bǔ)貼及商業(yè)贊助填補(bǔ)?！皷|方”坐落于浦東日晷廣場(chǎng)，主體建筑由保羅·安德魯設(shè)計(jì)，耗資11.4億元，是不折不扣的大手筆。然而，“東方”的運(yùn)營(yíng)管理卻成了大問(wèn)題。以保潔為例，裝飾東方藝術(shù)中心內(nèi)墻的陶瓷掛片多達(dá)15.8萬(wàn)片，最高處達(dá)14.8米，全部擦洗一遍就要兩個(gè)月；4700塊玻璃幕墻“外罩”，每洗一次得4萬(wàn)元。電費(fèi)更占“東方”全部開(kāi)銷(xiāo)的1/3，平均每天維護(hù)成本就達(dá)9萬(wàn)元。豪華設(shè)施更是少有人問(wèn)津：冰上舞臺(tái)每啟用一次，僅耗冰成本就達(dá)2萬(wàn)元；管風(fēng)琴要求整個(gè)音樂(lè)廳24小時(shí)的恒溫、恒濕，光是電費(fèi)就是一個(gè)驚人數(shù)字。令管理方更加擔(dān)心的是，再過(guò)5年、10年，一些設(shè)施面臨大修、更新，高昂的管護(hù)成本問(wèn)題將愈加突出，到時(shí)這部分成本又該如何承擔(dān)？

這些動(dòng)輒投資數(shù)億甚至十幾億的“大劇院”全國(guó)還有不少，這種“超前設(shè)備”、“超前眼光”到底是否合理？該由誰(shuí)買(mǎi)單？決策者也許考慮到了面子，卻相對(duì)忽略了此后實(shí)際使用維護(hù)中的成本、便捷考慮。在考慮涉及時(shí)間過(guò)程的決策時(shí)，人們通常傾向于快樂(lè)提前而痛苦延后。在得失問(wèn)題上，人們并不愿意為可能的收益冒險(xiǎn)，卻更愿意為可能失去的利益冒險(xiǎn)，因?yàn)閷?duì)于福的渴望遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及對(duì)于禍的恐懼來(lái)得更為強(qiáng)烈。

正是因?yàn)榇嬖谥陨线@種面子得失的情感作用，人們一旦對(duì)某項(xiàng)目投入了金錢(qián)、努力、時(shí)間，便會(huì)在無(wú)意間產(chǎn)生繼續(xù)追加投入的傾向，這就是承諾升級(jí)現(xiàn)象。曾有研究者在幫助一家美國(guó)銀行追收不良貸款時(shí)發(fā)現(xiàn)，原先負(fù)責(zé)發(fā)放這些貸款的業(yè)務(wù)員，傾向于為企業(yè)發(fā)放更多的貸款來(lái)幫助企業(yè)，而后來(lái)接手的業(yè)務(wù)員持相同看法者則明顯較少。美國(guó)前國(guó)防部長(zhǎng)唐納德·拉姆菲爾德（Donald Rumsfeld）則在其“拉氏規(guī)則”中提到，事情總是“進(jìn)入容易退出難”。

實(shí)際上，人們的許多工作甚至生活習(xí)性都有點(diǎn)“沾上容易去除難”。若過(guò)去成功，會(huì)希望繼續(xù)爭(zhēng)取更大收獲；若過(guò)去虧損，就會(huì)希望通過(guò)努力扳回。這種在原有基礎(chǔ)上加碼推進(jìn)的“承諾升級(jí)”傾向，看起來(lái)似乎與賭徒的心態(tài)無(wú)異，會(huì)讓人在不經(jīng)意間深陷其中而難以自拔。以下是兩個(gè)得、失之后承諾升級(jí)的真實(shí)案例。

國(guó)內(nèi)某集團(tuán)公司2002年進(jìn)入汽車(chē)行業(yè)，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)贏利。2003年，集團(tuán)決定進(jìn)入SUV領(lǐng)域。為此，集團(tuán)攜巨資到大城市投資建廠，并將原處于小縣城的工廠生產(chǎn)線也搬到新廠。新項(xiàng)目2003年虧損，2004年再虧。集團(tuán)老總卻堅(jiān)信自己的決策沒(méi)有錯(cuò)，是項(xiàng)目相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)班子不行。2005年，他親自兼任新項(xiàng)目的總經(jīng)理，最終還是虧損，這才明白是當(dāng)初的項(xiàng)目決策有問(wèn)題。2006年決定退出該項(xiàng)目，幾年下來(lái)，項(xiàng)目投資十幾個(gè)億，最終沒(méi)有賺到錢(qián)，自己反而因此徒添了不少白發(fā)。

在制造業(yè)投資新項(xiàng)目，勝敗似乎是兵家常事。然而，一家擁有200多年歷史的巴林銀行之所以倒閉，卻正是因?yàn)橐淮五e(cuò)誤的操盤(pán)帶來(lái)的承諾升級(jí)現(xiàn)象。

1992年7月17日，作為巴林期貨新加坡分公司的主管，利森剛聘?jìng)蛄艘晃恍碌牟俦P(pán)手。這位操盤(pán)手誤將應(yīng)該買(mǎi)入的合約賣(mài)出，而利森決定對(duì)上級(jí)瞞而不報(bào)。他沒(méi)想到的是，這一事件的影響像滾雪球般迅速擴(kuò)大，使得他此后不得不經(jīng)常性地采取掩飾交易失誤、欺騙上司的做法，直到變成一種習(xí)慣性的行為。正是這一系列不良決策的積累，使得3年后的巴林銀行因虧損10億多英鎊而最終倒閉。1995年，利森因欺騙巴林銀行內(nèi)部稽核及新加坡國(guó)際金融交易所而獲罪，被判刑期6.5年。金融機(jī)構(gòu)出現(xiàn)問(wèn)題是不能過(guò)夜的，公司的結(jié)算部門(mén)每天都會(huì)挑出當(dāng)天可能出現(xiàn)的錯(cuò)誤并加以及時(shí)糾正。無(wú)論做什么交易，錯(cuò)誤都在所難免，但關(guān)鍵是怎樣處理這些錯(cuò)誤。利森對(duì)一個(gè)涉及兩萬(wàn)英鎊的錯(cuò)誤刻意隱瞞，不惜用盡一切手法。1994年，巴林集團(tuán)進(jìn)行第一次內(nèi)部稽核時(shí)，相關(guān)人員發(fā)現(xiàn)了利森操作日經(jīng)指數(shù)的未平倉(cāng)紀(jì)錄，累計(jì)虧損5000多萬(wàn)英鎊，但卻因?yàn)閷?duì)利森比較欣賞，最終未能做出客觀專(zhuān)業(yè)的正確決策，沒(méi)有如實(shí)揭露事實(shí)真相?；靵y的管理結(jié)構(gòu)、不連續(xù)的報(bào)告以及利森上級(jí)經(jīng)理對(duì)于交易期權(quán)合作的全然不知，才導(dǎo)致了不可收拾的結(jié)果。

為了超越面子得失上的個(gè)人情感，以免陷入承諾升級(jí)的怪圈而難以止損退出，需要形成客觀理性的決策機(jī)制。例如，對(duì)于是否需要追加投入的決策，至少可以提出這樣的問(wèn)題若現(xiàn)在未進(jìn)入，會(huì)決定進(jìn)入嗎？若回答“不會(huì)”，也許就應(yīng)該考慮項(xiàng)目的退出了。另外，也可以考慮，這件事若由自己的繼任者來(lái)決策，結(jié)果可能是什么。更換決策者也許會(huì)消除承諾升級(jí)的影響，但也可能出現(xiàn)因?yàn)橥度氩蛔?，原本再多追加些就能成功的?xiàng)目失敗，因?yàn)闊o(wú)需對(duì)失敗負(fù)責(zé)，“崽賣(mài)爺田心不疼”。所以，決策的關(guān)鍵在于，找到導(dǎo)致問(wèn)題出現(xiàn)的真正原因，弄清項(xiàng)目未取得預(yù)期效益到底是由于努力不夠、管理不善所致，還是由于客觀規(guī)律、產(chǎn)業(yè)特征決定了不可能成功，然后再?zèng)Q定追加投入還是抽身退出。

責(zé)任編輯：閆敏