“走出去”戰(zhàn)略下我國(guó)民企海外總部構(gòu)建模式研究

張永慶 李浩 趙清斌

摘要：作為對(duì)外開(kāi)放新階段的重大舉措，“走出去”戰(zhàn)略最早是在黨的十六大報(bào)告中被明確提出。在此戰(zhàn)略指導(dǎo)下，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，以并購(gòu)、海外投資建廠、布局海外營(yíng)銷和研發(fā)網(wǎng)絡(luò)等多種方式實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。而這一過(guò)程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是在海外設(shè)立總部或分支機(jī)構(gòu)，協(xié)調(diào)各種要素在全球范圍內(nèi)配置。只有實(shí)現(xiàn)了品牌營(yíng)銷和產(chǎn)品研發(fā)上的突破，具備了國(guó)際化品牌的價(jià)值，掌握了核心技術(shù)，才能真正立足于全球價(jià)值鏈的巔峰。

關(guān)鍵詞：“走出去”戰(zhàn)略；總部經(jīng)濟(jì)；民營(yíng)企業(yè)；海外總部；模式

中圖分類號(hào)：F270.7；F062.9 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1003-3890（2012）12-0052-06

一、引言

改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)不斷突破計(jì)劃經(jīng)濟(jì)束縛，勇于開(kāi)拓創(chuàng)新，運(yùn)用勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)，以及政府政策上的大力扶植等多方因素，成功打開(kāi)了國(guó)際市場(chǎng)，憑借強(qiáng)大的出口需求成就了中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的奇跡。特別是近十年來(lái)，全球經(jīng)濟(jì)一體化加速發(fā)展，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)在更廣領(lǐng)域內(nèi)、更深層次上全方位地與國(guó)際市場(chǎng)接軌，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)“走出去”不再只是單純的出口貿(mào)易，多樣化的國(guó)際投資、國(guó)際經(jīng)營(yíng)和國(guó)際合作已經(jīng)成為未來(lái)的發(fā)展方向。2002年11月，黨的十六大報(bào)告中明確指出：“實(shí)施‘走出去戰(zhàn)略是對(duì)外開(kāi)放新階段的重大舉措”。在此背景之下，推動(dòng)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，充分利用國(guó)內(nèi)、國(guó)外兩種資源加快企業(yè)發(fā)展，提高企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力，已成為我國(guó)理論討論和政府決策中的重要課題。實(shí)踐已經(jīng)證明，在“走出去”戰(zhàn)略指導(dǎo)下，聯(lián)想、海爾、華為等我國(guó)優(yōu)秀民營(yíng)企業(yè)通過(guò)并購(gòu)、海外投資建廠、布局海外營(yíng)銷和研發(fā)網(wǎng)絡(luò)等多種方式實(shí)現(xiàn)了其國(guó)際化目標(biāo)，成為了跨國(guó)公司。而這一過(guò)程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是在海外設(shè)立總部或總部式的分支機(jī)構(gòu)，協(xié)調(diào)人力、資本、產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)和信息等要素以越來(lái)越大的規(guī)?？缇沉鲃?dòng)，甚至在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)有效配置。因此，發(fā)揮總部經(jīng)濟(jì)整合協(xié)調(diào)跨國(guó)際或全球生產(chǎn)要素的綜合效應(yīng)，對(duì)于突破我國(guó)民營(yíng)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)過(guò)程中面臨的目標(biāo)市場(chǎng)壁壘，改變我國(guó)企業(yè)處在全球價(jià)值鏈低端的現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，以及科學(xué)把握海外投資區(qū)位選擇的戰(zhàn)略方向，都有十分重大的理論和現(xiàn)實(shí)意義。因此，本文著力于研究中國(guó)民營(yíng)企業(yè)海外戰(zhàn)略、國(guó)際化方式、海外經(jīng)營(yíng)區(qū)位三者與構(gòu)建海外總部的關(guān)系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)一步探析海外總部構(gòu)建的具體模式，從而總結(jié)分析出有利于我國(guó)民企真正實(shí)現(xiàn)“走出去”戰(zhàn)略的有效路徑。

二、我國(guó)民企“走出去”戰(zhàn)略及對(duì)構(gòu)建海外總部的影響

目前，國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)企業(yè)總部涵義的表述尚有分歧，但一致認(rèn)為企業(yè)總部位于企業(yè)價(jià)值鏈的最高端，應(yīng)該具備戰(zhàn)略性決策和協(xié)調(diào)的功能[1]。結(jié)合總部經(jīng)濟(jì)的涵義，本文對(duì)企業(yè)總部的界定是廣義范疇的，即企業(yè)總部是指具備戰(zhàn)略性決策和協(xié)調(diào)的功能特征的企業(yè)管理結(jié)構(gòu)，可以表現(xiàn)為多種形態(tài)，如：根據(jù)管轄的區(qū)域范圍不同，可分為地區(qū)總部和全球總部；根據(jù)承擔(dān)的職能不同，可分為管理總部、投融資總部、研發(fā)總部、營(yíng)銷總部、采購(gòu)總部等。

經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的勢(shì)不可擋以及中國(guó)民營(yíng)企業(yè)實(shí)力的日漸增強(qiáng)，都決定了我國(guó)民企實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的必然性和必要性。而要達(dá)成這一戰(zhàn)略目標(biāo)，就離不開(kāi)企業(yè)各層級(jí)、各區(qū)域、各職能的總部機(jī)構(gòu)走出去發(fā)揮跨國(guó)資源調(diào)配和協(xié)調(diào)的功能。因此，在“走出去”過(guò)程中構(gòu)建海外總部就顯得尤為重要。雖然產(chǎn)業(yè)特性、企業(yè)文化、公司治理等諸多因素都會(huì)對(duì)海外總部的構(gòu)建產(chǎn)生影響。但是，企業(yè)的海外戰(zhàn)略、國(guó)際化模式以及國(guó)際化經(jīng)營(yíng)區(qū)位選擇三方面起決定性作用。因此，有必要從這三方面對(duì)中國(guó)民企國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中的影響因素與構(gòu)建海外總部之間的關(guān)系進(jìn)行系統(tǒng)分析。

（一）我國(guó)民企海外戰(zhàn)略與構(gòu)建海外總部的關(guān)系

1. 我國(guó)民企的海外戰(zhàn)略。海外戰(zhàn)略是企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中針對(duì)特定的發(fā)展目標(biāo)而制定的總綱領(lǐng)。為了實(shí)現(xiàn)“走出去”，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)有四種海外戰(zhàn)略選擇[2][3]：

第一，延伸戰(zhàn)略。通過(guò)產(chǎn)品出口將已有的主業(yè)從本土市場(chǎng)向海外市場(chǎng)延伸，尋找新的發(fā)展空間，屬于最為直接的產(chǎn)品業(yè)務(wù)型的初期海外擴(kuò)張戰(zhàn)略。我國(guó)東南沿海的諸多中小型加工制造類民營(yíng)企業(yè)就是通過(guò)這一方式開(kāi)始國(guó)際化之路的。其中，廣東格蘭仕集團(tuán)專注于家電制造業(yè)，通過(guò)和諸多國(guó)際知名家電企業(yè)簽訂代理加工制造合同，成功把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了全球范圍之內(nèi)，成為了世界最大的微波爐制造商。

第二，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在已有主業(yè)增長(zhǎng)放緩后，開(kāi)辟新主業(yè)，走多元化經(jīng)營(yíng)道路。然而，跨國(guó)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略涉及國(guó)外市場(chǎng)和投資風(fēng)險(xiǎn)的分析，在信息不完全的狀態(tài)下，很難達(dá)到理想的戰(zhàn)略預(yù)期。以聯(lián)想集團(tuán)為例，其早在2001年就試水多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，提出了“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想”的戰(zhàn)略目標(biāo)，同步推進(jìn)IT服務(wù)業(yè)和PC制造業(yè)的海外擴(kuò)張?？山Y(jié)果并未達(dá)到公司預(yù)期，不但I(xiàn)T服務(wù)業(yè)在國(guó)際巨頭IBM的強(qiáng)大壓力下難有起色，原有的PC制造市場(chǎng)份額也受到了戴爾等同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的蠶食。最終，聯(lián)想放棄多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，回歸PC制造主業(yè)。

第三，品牌戰(zhàn)略。打造、提升產(chǎn)品和服務(wù)的品牌，以品牌效應(yīng)提升產(chǎn)品附加值。由于品牌是靠產(chǎn)品價(jià)值得到顧客認(rèn)可所形成的無(wú)形資產(chǎn)，因此就需要結(jié)合產(chǎn)業(yè)特性，決定是選擇“全球化品牌擴(kuò)散戰(zhàn)略”，還是有針對(duì)地選擇“本土化品牌深耕戰(zhàn)略”。比如，聯(lián)想集團(tuán)根據(jù)PC制造業(yè)全球同步性強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)特性，選擇以美國(guó)市場(chǎng)為制高點(diǎn)，向全球范圍統(tǒng)一營(yíng)銷聯(lián)想品牌，并在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)的快速增長(zhǎng)；而海爾集團(tuán)所處的白色家電行業(yè)由于受到不同國(guó)家、不同地區(qū)消費(fèi)者需求差異大的影響，要求海爾的品牌形象在總體一致的情況下具備區(qū)域特點(diǎn)，符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者生活習(xí)慣、文化認(rèn)知等多方面的具體需求。

第四，研發(fā)戰(zhàn)略。致力于核心技術(shù)研發(fā)，以自主創(chuàng)新進(jìn)入全球價(jià)值鏈高端環(huán)節(jié)。排名我國(guó)民企500強(qiáng)第一位的華為，二十多年來(lái)始終如一地堅(jiān)持把技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。華為的國(guó)際化就是自主研發(fā)的國(guó)際化，隨著海外擴(kuò)張的推進(jìn)，華為的研發(fā)中心遍布全球，PCT專利申請(qǐng)數(shù)全球第一，成為了世界通信設(shè)備制造業(yè)的行業(yè)引領(lǐng)者。

2. 我國(guó)民企海外戰(zhàn)略選擇對(duì)構(gòu)建海外總部的影響。結(jié)合不同的海外戰(zhàn)略選擇，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)海外總部的構(gòu)建呈現(xiàn)明顯的差異，其所構(gòu)建的海外總部型機(jī)構(gòu)也承擔(dān)著不同的目標(biāo)，發(fā)揮著不同的作用。

由于投入小、見(jiàn)效快、易操作且風(fēng)險(xiǎn)小，我國(guó)民企多采用延伸戰(zhàn)略來(lái)推行國(guó)際化，但是延伸戰(zhàn)略僅僅是把企業(yè)的產(chǎn)品從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)推廣到國(guó)際市場(chǎng)，是一種單純的業(yè)務(wù)層面的擴(kuò)展。有實(shí)力的企業(yè)會(huì)在海外建立銷售中心、分公司等機(jī)構(gòu)，來(lái)聯(lián)系并協(xié)調(diào)國(guó)外業(yè)務(wù)推廣過(guò)程中人才、物流、信息等多方要素的配置，而中小型民企大都只是在可能發(fā)展業(yè)務(wù)的地區(qū)建立相應(yīng)的辦事處，規(guī)模小，很難有效發(fā)揮拓展市場(chǎng)的作用。由此，延伸戰(zhàn)略中建立的種種海外機(jī)構(gòu)并非真正意義上的海外總部，他們只是總部的雛形，扮演著“戰(zhàn)略前哨”的角色，受到國(guó)內(nèi)總部的直接控制，如一只只觸角伸向可能產(chǎn)生市場(chǎng)需求的世界各地。

而多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的差別在于，民企“走出去”構(gòu)建海外總部的過(guò)程中，需要考察新的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，開(kāi)辟新的產(chǎn)品市場(chǎng)。由于缺少先前同類型業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，不熟悉國(guó)外法律、商業(yè)環(huán)境，并且又是多重業(yè)務(wù)同時(shí)推進(jìn)，這就需要海外總部具有綜合處理企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展問(wèn)題的能力。此類海外總部更類似于企業(yè)海外擴(kuò)張的“試金石”，存在較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和投資風(fēng)險(xiǎn)，不僅需要和國(guó)內(nèi)總部建立良好的溝通和信息傳遞機(jī)制，還要能夠具備獨(dú)立的運(yùn)行管理體系，以便及時(shí)應(yīng)對(duì)國(guó)外市場(chǎng)中的各種突發(fā)因素，避免多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的損失。因此，一般只有類似中化、中冶之類的國(guó)有大型企業(yè)才會(huì)選擇以多元化戰(zhàn)略為指導(dǎo)來(lái)構(gòu)建海外總部，而風(fēng)險(xiǎn)承受力低的民營(yíng)企業(yè)則會(huì)更多地專注于自身主營(yíng)業(yè)務(wù)。

相比之下，在品牌戰(zhàn)略和研發(fā)戰(zhàn)略指導(dǎo)下構(gòu)建海外總部已非簡(jiǎn)單地開(kāi)拓市場(chǎng)，而是致力于發(fā)揮跨國(guó)際的總部經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。品牌和研發(fā)構(gòu)成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此，構(gòu)建海外總部，需要一方面能夠通過(guò)營(yíng)銷把國(guó)內(nèi)產(chǎn)品的優(yōu)良特性品牌化、本土化，形成軟性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，另一方面，借鑒吸收國(guó)外先進(jìn)科技，形成企業(yè)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。根據(jù)全球價(jià)值鏈理論，華為、聯(lián)想等優(yōu)秀企業(yè)正是通過(guò)總部經(jīng)濟(jì)“走出去”，提升品牌，增強(qiáng)研發(fā)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)，占據(jù)全球價(jià)值鏈的高端，從根本上提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）我國(guó)民企國(guó)際化模式與構(gòu)建海外總部的關(guān)系

1. 我國(guó)民企的國(guó)際化模式。國(guó)際化模式是指民營(yíng)企業(yè)國(guó)際空間擴(kuò)張所取方式與路徑的概括總結(jié)，就當(dāng)代企業(yè)國(guó)際化經(jīng)歷來(lái)考察，我國(guó)民企的國(guó)際化模式主要有：

第一，出口模式。出口模式是指企業(yè)的產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)，然后通過(guò)適當(dāng)渠道銷往國(guó)際市場(chǎng)的方式。這是一種傳統(tǒng)的國(guó)際化模式，也是目前進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)普遍采取的一種方式。出口的優(yōu)點(diǎn)在于低入場(chǎng)成本，低風(fēng)險(xiǎn)，迅速且易于控制。缺點(diǎn)在于有許多貿(mào)易壁壘，如中國(guó)企業(yè)經(jīng)常遇到的反傾銷以及產(chǎn)品安全問(wèn)題等。我國(guó)民企采用的出口模式又可以分為自主品牌出口模式和OEM（Original Equipment Manufacturer，即原始設(shè)備制造商）模式。相對(duì)于自主品牌出口模式中的產(chǎn)品使用自己企業(yè)的品牌，OEM模式則是按照別人設(shè)計(jì)好的樣品，進(jìn)行加工，貼上別人的商標(biāo)，通過(guò)國(guó)際分銷渠道，使中國(guó)的產(chǎn)品打入國(guó)際市場(chǎng)。

第二，F(xiàn)DI模式。所謂FDI模式，即企業(yè)通過(guò)在國(guó)際市場(chǎng)上直接投資實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的海外拓展。近些年來(lái)，隨著中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型的需要和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的整體趨勢(shì)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)對(duì)外直接投資量急劇增加（如圖1所示）并率先在國(guó)際上通過(guò)合資、并購(gòu)、海外建廠等方式推進(jìn)“走出去”戰(zhàn)略。首先，建立海外工廠這一方式難度大、成本高。但是某些產(chǎn)業(yè)的特性決定了海外建廠可以節(jié)省大筆國(guó)際物流費(fèi)用，并且還能憑借緊跟當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的個(gè)性需求實(shí)現(xiàn)品牌的本土化經(jīng)營(yíng)。其次，通過(guò)合資進(jìn)行FDI，會(huì)由于法律、制度、文化各種因素過(guò)于復(fù)雜，導(dǎo)致難以控制合資企業(yè)。TCL最初使用了這一方法，先與阿爾卡特和湯姆遜合資，然后進(jìn)行收購(gòu)。大多情況下，合資只是過(guò)渡手段，最終是為了收購(gòu)。當(dāng)前，并購(gòu)是中國(guó)企業(yè)快速進(jìn)軍海外的主要方式。不少中國(guó)企業(yè)首選通過(guò)并購(gòu)來(lái)獲取海外市場(chǎng)份額，進(jìn)而得到某種核心優(yōu)勢(shì)，比如，關(guān)鍵技術(shù)、營(yíng)銷渠道、國(guó)際品牌。最為成功的并購(gòu)案例就要數(shù)聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)了。但大量中國(guó)企業(yè)并購(gòu)案例的研究表明，在國(guó)際化并購(gòu)中存在兩個(gè)問(wèn)題：一是并購(gòu)時(shí)的信息不對(duì)稱，并購(gòu)方付出的價(jià)格往往高出被并購(gòu)方的實(shí)際價(jià)值；再者就是并購(gòu)后兩家企業(yè)在整合中無(wú)法產(chǎn)生預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，獲得足夠的回報(bào)以彌補(bǔ)付出的高溢價(jià)，或者發(fā)現(xiàn)難以逾越的整合障礙，最終導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。

2. 我國(guó)民企國(guó)際化模式選擇對(duì)構(gòu)建海外總部的影響。企業(yè)國(guó)際化模式選擇的不同直接決定了國(guó)際化實(shí)踐過(guò)程的差異，也決定了國(guó)際化實(shí)踐中將遭遇不同類型的問(wèn)題。因此，作為國(guó)際化實(shí)踐的重要環(huán)節(jié)，構(gòu)建海外總部的過(guò)程勢(shì)必會(huì)受到企業(yè)國(guó)際化模式選擇的影響。只有海外總部模式與企業(yè)國(guó)際化模式相契合，才能充分發(fā)揮海外總部跨國(guó)統(tǒng)籌調(diào)配資源的功能，從而化解國(guó)際化實(shí)踐中的問(wèn)題。

出口模式中構(gòu)建的海外機(jī)構(gòu)大都只是為了爭(zhēng)取海外訂單，增加出口銷售額，功能較為單一，發(fā)展?jié)摿τ邢蓿饕缪輫?guó)內(nèi)總部命令接受者和執(zhí)行者的角色。因此，它并不能作為真正意義上的海外總部進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)管理，發(fā)揮總部經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。具體來(lái)說(shuō)，OEM模式的國(guó)際化中，我國(guó)民企通過(guò)在海外各地建立代表處等機(jī)構(gòu)，爭(zhēng)取各國(guó)企業(yè)的代工訂單，暫時(shí)實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張、專業(yè)化制造和資源優(yōu)化組合，但同時(shí)也被困在了專司制造的全球價(jià)值鏈洼地。另外，自主品牌出口模式中，我國(guó)民企雖然試圖通過(guò)在海外設(shè)置機(jī)構(gòu)進(jìn)行營(yíng)銷，但是貿(mào)易壁壘和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)都使得我國(guó)民企的海外機(jī)構(gòu)難以發(fā)揮品牌營(yíng)銷的功能。因此，出口模式只應(yīng)是我國(guó)民企海外擴(kuò)張初期的權(quán)宜之計(jì)，容易形成路徑依賴。我國(guó)民企要想真正“走出去”，必須采用FDI模式，建立真正意義上的海外總部，以總部經(jīng)濟(jì)爭(zhēng)取品牌和技術(shù)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力，統(tǒng)領(lǐng)海外業(yè)務(wù)的發(fā)展。

就FDI模式來(lái)說(shuō)，合資、并購(gòu)、海外建廠三種方式除了可以擴(kuò)大海外市場(chǎng)，還能獲取先進(jìn)的技術(shù)和品牌價(jià)值的提升[4]。如果在海外建立工廠，就需要有一個(gè)全能的海外總部與之相配合。這種總部應(yīng)該是管理總部，旗下還會(huì)設(shè)立二級(jí)分支，如營(yíng)銷總部、采購(gòu)總部、投融資總部等，在國(guó)外形成一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的總部經(jīng)濟(jì)體系。另外，在合資、并購(gòu)過(guò)程中構(gòu)建海外總部，首要任務(wù)就是進(jìn)行資源整合。為了實(shí)現(xiàn)資源整合后的協(xié)同效應(yīng)，海外總部的構(gòu)建至少要具備三個(gè)條件：第一，建在被收購(gòu)方企業(yè)總部的原址上或者更有利于新企業(yè)發(fā)展的總部經(jīng)濟(jì)中心城市；第二，要有一支好的管理團(tuán)隊(duì)，控制海外業(yè)務(wù)的管理層要由自己主導(dǎo)；第三，對(duì)并購(gòu)所在地的制度、規(guī)則、文化有深入了解。一些中國(guó)企業(yè)在構(gòu)建自己的海外總部時(shí)缺乏以上必要條件，使得并購(gòu)后充滿困難，此外，我國(guó)企業(yè)過(guò)去幾乎沒(méi)有海外分銷渠道和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，對(duì)發(fā)達(dá)市場(chǎng)的推廣促銷知之甚少，缺乏海外定價(jià)技巧，難以把握西方客戶在設(shè)計(jì)和性能方面的偏好。而海外總部正是作為一座文化和制度的橋梁把國(guó)內(nèi)和國(guó)外的經(jīng)營(yíng)管理聯(lián)系起來(lái)，從而化解以上中國(guó)民企國(guó)際化過(guò)程中顯露出來(lái)的種種問(wèn)題。

（三）我國(guó)民企海外經(jīng)營(yíng)區(qū)位與構(gòu)建海外總部的關(guān)系

1. 我國(guó)民企海外經(jīng)營(yíng)區(qū)位選擇的影響因素。我國(guó)民企進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)區(qū)位選擇時(shí)主要受到東道國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展總體環(huán)境的制約，包括東道國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)需求、進(jìn)入難度等。世界三大主要市場(chǎng)的區(qū)位環(huán)境差別很大（如表1）。除此之外，企業(yè)所處的國(guó)際化階段、自身的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)、相對(duì)優(yōu)勢(shì)、母國(guó)的因素也會(huì)影響到我國(guó)民企的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)區(qū)位選擇。因此，多種因素交互作用必然決定了我國(guó)民企海外經(jīng)營(yíng)區(qū)位選擇上的多元化格局。

2. 我國(guó)民企構(gòu)建海外總部的區(qū)位選擇。近年來(lái)，隨著我國(guó)海外投資總量急劇增加，區(qū)位選擇也發(fā)生了很大變化。2009年底，中國(guó)的1.3萬(wàn)多家境外企業(yè)共分布在全球177個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其中亞洲、非洲地區(qū)投資覆蓋率分別達(dá)到90%和81.4%。從境外企業(yè)的地區(qū)分布看亞洲是中國(guó)設(shè)立境外企業(yè)最為集中的地區(qū)，其次為歐洲和非洲（如圖2）。與以往我國(guó)對(duì)亞洲非洲投資較快增長(zhǎng)不同，2009年中國(guó)對(duì)歐洲、北美洲、拉丁美洲投資快速增長(zhǎng)，其中對(duì)歐洲投資33.5億美元，增長(zhǎng)了2.8倍；對(duì)北美投資15.2億美元，增長(zhǎng)了3.2倍；對(duì)拉美投資73.3億美元，增長(zhǎng)了1倍。這種投資區(qū)位上的轉(zhuǎn)變，很大程度上取決于我國(guó)企業(yè)海外戰(zhàn)略的調(diào)整，從單純的拓展亞非拉市場(chǎng)，到借助歐美高端市場(chǎng)打造品牌，吸收借鑒歐美先進(jìn)技術(shù)。

一般來(lái)說(shuō)，伴隨著企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，業(yè)務(wù)擴(kuò)展到哪里，分支機(jī)構(gòu)就會(huì)建到哪里。然而，結(jié)合表1顯示，投資區(qū)位的選擇條件僅僅是海外總部構(gòu)建區(qū)位選擇條件的子集。實(shí)際中，企業(yè)要在海外構(gòu)建總部性質(zhì)的機(jī)構(gòu)，需要考慮的因素更為復(fù)雜。首先，海外總部的區(qū)位選擇既要符合企業(yè)海外戰(zhàn)略的目標(biāo)期望，也要考慮國(guó)際化模式的客觀制約。聯(lián)想集團(tuán)把全球總部建在美國(guó)就是為了達(dá)到立足高端市場(chǎng)營(yíng)銷品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)也是為了解決并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)后的整合問(wèn)題。其次，構(gòu)建海外總部的區(qū)位選擇還要秉承“中心—輻射”原則，即不但可以促進(jìn)企業(yè)在當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)發(fā)展，開(kāi)辟市場(chǎng)，獲得品牌優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)新技術(shù)，還可以發(fā)揮總部經(jīng)濟(jì)的輻射效應(yīng)，帶動(dòng)周邊區(qū)域的業(yè)務(wù)。比如說(shuō)，2004年華為在英國(guó)建立的歐洲總部，一方面可以承接來(lái)自英國(guó)電信的大額訂單，實(shí)現(xiàn)高端市場(chǎng)的品牌和技術(shù)突破，另一方面還可以協(xié)調(diào)鞏固中東和非洲傳統(tǒng)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)地位。進(jìn)一步分析，根據(jù)Lasserre提出的跨國(guó)公司地區(qū)總部生命周期理論，企業(yè)構(gòu)建海外總部的區(qū)位選擇是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程。企業(yè)選擇某一區(qū)位建立海外地區(qū)總部后，地區(qū)總部的生命周期分為四個(gè)階段：進(jìn)入、發(fā)展、鞏固和管理。隨著海外地區(qū)總部走過(guò)生命周期的四個(gè)階段，企業(yè)就會(huì)改變經(jīng)營(yíng)區(qū)位，建立新的地區(qū)總部[6]。

三、我國(guó)民企“走出去”過(guò)程中構(gòu)建海外總部的選擇模式

我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中構(gòu)建海外總部，起初是出于拓展國(guó)際市場(chǎng)的需要，更進(jìn)一步則是希望利用總部經(jīng)濟(jì)使企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，躍升到全球價(jià)值鏈高端，具備真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。筆者針對(duì)國(guó)際化戰(zhàn)略、方式、區(qū)位的選擇與構(gòu)建海外總部的關(guān)系進(jìn)行研究，概括總結(jié)出民營(yíng)企業(yè)以FDI方式通過(guò)總部經(jīng)濟(jì)成功“走出去”的三種海外總部構(gòu)建模式。聯(lián)想、華為和海爾分別作為案例對(duì)三種模式進(jìn)行具體分析（如表2所示）。

（一）“高屋建瓴式”總部：聯(lián)想通過(guò)并購(gòu)直接實(shí)現(xiàn)全球總部再布局

“高屋建瓴式”海外總部構(gòu)建模式指的是為了實(shí)現(xiàn)在全球范圍內(nèi)提升品牌價(jià)值、增強(qiáng)研發(fā)能力的海外戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)并購(gòu)國(guó)外知名企業(yè)的方式，把全球總部建在海外市場(chǎng)的核心區(qū)位。采用這一模式，聯(lián)想集團(tuán)在2009年以總營(yíng)業(yè)收入167.88億美元的業(yè)績(jī)，成為中國(guó)進(jìn)入世界500強(qiáng)的唯一一家民營(yíng)企業(yè)。

從海外戰(zhàn)略選擇上分析，聯(lián)想集團(tuán)經(jīng)過(guò)多元化海外擴(kuò)張的挫折后，于2004年2月做出了重回PC制造主業(yè)、進(jìn)行戰(zhàn)略收縮、剝離IT服務(wù)業(yè)務(wù)的決定，開(kāi)始全面集中推進(jìn)以“打造全球化知名PC自主品牌”為核心內(nèi)涵的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，同時(shí)兼顧自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)研發(fā)的國(guó)際化目標(biāo)[7]。

在國(guó)際化的方式和區(qū)位擴(kuò)張路徑上，聯(lián)想選擇了一條捷徑——于2004年收購(gòu)了IBM的PC業(yè)務(wù)，成立了新的聯(lián)想集團(tuán)。一方面是為了解決并購(gòu)之后的整合問(wèn)題，一方面是為了發(fā)揮美國(guó)處于全球PC制造產(chǎn)業(yè)鏈高端的總部經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，新的聯(lián)想集團(tuán)最終把全球總部確定在了美國(guó)紐約，之后又遷到了美國(guó)的羅利。這樣，聯(lián)想就成為了至今唯一一家把全球總部設(shè)置在國(guó)外的中國(guó)民企。IT行業(yè)的自身特性決定了企業(yè)必須緊跟市場(chǎng)最前沿，緊跟技術(shù)最前沿，而且現(xiàn)代航空物流的高效率讓PC產(chǎn)業(yè)鏈真正實(shí)現(xiàn)了全球化。因此，聯(lián)想立足美國(guó)高端前沿的IT市場(chǎng)，憑借美國(guó)全球總部高屋建瓴的協(xié)調(diào)和管理，在國(guó)內(nèi)強(qiáng)大的生產(chǎn)制造能力基礎(chǔ)上，迅速融合了IBM的全球PC銷售網(wǎng)絡(luò)、高端企業(yè)客戶資源、先進(jìn)的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，增加了聯(lián)想品牌的國(guó)際影響力。實(shí)現(xiàn)了以美國(guó)市場(chǎng)這一點(diǎn)來(lái)輻射全球市場(chǎng)整個(gè)面的區(qū)位擴(kuò)張奇效。除此之外，聯(lián)想以美國(guó)羅利研發(fā)總部和日本東京、中國(guó)北京研發(fā)基地為支點(diǎn)形成的全球研發(fā)架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了全球化的知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略。由此，聯(lián)想通過(guò)并購(gòu)以總部經(jīng)濟(jì)模式“走出去”，發(fā)展成為一家擁有強(qiáng)大品牌、豐富產(chǎn)品組合和領(lǐng)先研發(fā)能力的國(guó)際化大型企業(yè)，真正站在了全球價(jià)值鏈的高端（如圖3所示）。

（二）“步步為營(yíng)式”總部：華為自主構(gòu)建海外研發(fā)和營(yíng)銷總部網(wǎng)絡(luò)

“步步為營(yíng)式”海外總部構(gòu)建模式表示的是立足國(guó)內(nèi)制造基地優(yōu)勢(shì)，隨著海外經(jīng)營(yíng)區(qū)域的不斷擴(kuò)張，逐步投資構(gòu)建地區(qū)性營(yíng)銷和研發(fā)總部，并最終形成全球網(wǎng)絡(luò)，來(lái)增強(qiáng)品牌價(jià)值和技術(shù)創(chuàng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。華為正是這一模式的完美演繹者。

華為的國(guó)際化戰(zhàn)略是技術(shù)研發(fā)導(dǎo)向型的，強(qiáng)調(diào)建立和開(kāi)發(fā)自己的技術(shù)體系，再輔以品牌自主營(yíng)銷來(lái)開(kāi)拓市場(chǎng)，走出一條“先易后難”的漸進(jìn)式國(guó)際化道路。從華為國(guó)際化的區(qū)位演進(jìn)路徑來(lái)看，華為采用了“農(nóng)村包圍城市”的發(fā)展策略，待鞏固發(fā)展了亞太、中東、北非、南非和拉美市場(chǎng)之后，才將觸角延伸到發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)[8]（如圖4）。目前華為已經(jīng)在全球建立了30多個(gè)地區(qū)總部性質(zhì)的分支機(jī)構(gòu)，形成了營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)理解和快速響應(yīng)客戶的需求不斷提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，以己之長(zhǎng)來(lái)塑造品牌知名度。在不斷推進(jìn)市場(chǎng)和品牌的國(guó)際化的同時(shí)，華為更加注重推進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)的國(guó)際化。華為在美國(guó)、印度、瑞典、俄羅斯及中國(guó)等地設(shè)立了20個(gè)研究所，每個(gè)研發(fā)所的研究側(cè)重點(diǎn)及方向都不同。并且，采用國(guó)際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和人才來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)，使產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步，從而構(gòu)成了華為的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。截至2010年底，華為累計(jì)申請(qǐng)中國(guó)專利31 869件，PCT國(guó)際專利申請(qǐng)8 892件，海外專利8 279件。已獲授權(quán)專利17 765件，其中海外授權(quán)3 060件。在LTE/EPC領(lǐng)域，華為核心專利數(shù)居全球領(lǐng)先地位。

雖然華為的全球總部定位國(guó)內(nèi)，但是其2010年的海外銷售收入達(dá)到1 204.05億元，占總銷售收入的65%[9]，并且遍布全球的地區(qū)性營(yíng)銷和研發(fā)總部已經(jīng)形成了網(wǎng)絡(luò)，國(guó)外總部經(jīng)濟(jì)效應(yīng)反饋到國(guó)內(nèi)總部，幫助華為同樣實(shí)現(xiàn)了沿全球價(jià)值鏈的攀升（如圖5所示）。

（三）“自成一體式”總部：海爾在北美同時(shí)建立總部和工廠

“自成一體式”海外總部構(gòu)建模式即企業(yè)在海外高端市場(chǎng)同時(shí)建立工廠和總部，最大程度地融入當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會(huì)，以便更好地借助高端市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行品牌營(yíng)銷，吸收借鑒先進(jìn)技術(shù)。海爾成功實(shí)現(xiàn)“走出去”戰(zhàn)略，就是這一模式的最好注腳。

海爾始終堅(jiān)持把創(chuàng)建國(guó)際化品牌作為國(guó)際化戰(zhàn)略的核心。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，海爾海外擴(kuò)張的區(qū)位選擇也是國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)中獨(dú)一無(wú)二的“先難后易”，即首先開(kāi)辟美國(guó)市場(chǎng)，建立北美地區(qū)總部。為了更好地讓業(yè)務(wù)在美國(guó)扎根，海爾推行了三步走“本土化”戰(zhàn)略，即本土化認(rèn)知階段、本土化扎根階段、本土化名牌階段。第一步，“走出去”。按照“創(chuàng)牌”而不是“創(chuàng)匯”的方針，在美國(guó)建立營(yíng)銷總部，出口產(chǎn)品到美國(guó)，將產(chǎn)品打進(jìn)美國(guó)主流市場(chǎng)，打“知名度”；第二步，“走進(jìn)去”。按照“先有市場(chǎng)，后建工廠”的原則，當(dāng)銷售量達(dá)到建廠盈虧平衡點(diǎn)時(shí)，在美國(guó)開(kāi)辦工廠，主要雇用美國(guó)當(dāng)?shù)厝?，走進(jìn)當(dāng)?shù)氐闹髁髑馈N售主流產(chǎn)品，打“信譽(yù)度”。第三步，“走上去”。按照本土化的方針，通過(guò)諸如海爾在洛杉磯建立的設(shè)計(jì)中心，在紐約建立的營(yíng)銷中心，以及南卡州建立的生產(chǎn)工廠之間的配合，實(shí)行“三位一體”的“本土化品牌深耕戰(zhàn)略”，打“美譽(yù)度”，真正成為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)主流品牌。這“三步走”為海爾帶來(lái)了品牌價(jià)值的一路攀升，讓海爾的品牌價(jià)值實(shí)現(xiàn)了飛躍（如表3所示）。

值得一提的是，海爾選擇在發(fā)達(dá)國(guó)家建立工廠的做法雖然會(huì)增加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本和投資風(fēng)險(xiǎn)，但是卻可以更好地配合當(dāng)?shù)乜偛?，自成一體，發(fā)揮總部經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，打造本土化的知名品牌。如今海爾已經(jīng)確立了在歐美市場(chǎng)的品牌價(jià)值，并通過(guò)在高端市場(chǎng)建立品牌產(chǎn)生的輻射效應(yīng)帶動(dòng)低端市場(chǎng)，成功實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。

四、總結(jié)

審視中國(guó)民企的國(guó)際化現(xiàn)狀，大多數(shù)企業(yè)都還在充當(dāng)著OEM模式下加工裝配的角色，受困于價(jià)值洼地，亟待配合中國(guó)整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。當(dāng)下，全球金融危機(jī)余波未息，世界經(jīng)濟(jì)格局出現(xiàn)大調(diào)整，是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)“走出去”的未來(lái)之路任重道遠(yuǎn)。

通過(guò)對(duì)聯(lián)想、華為和海爾依靠總部經(jīng)濟(jì)模式成功實(shí)現(xiàn)“走出去”案例的分析可以看到，只有實(shí)現(xiàn)了品牌營(yíng)銷和產(chǎn)品研發(fā)上的突破，具備了國(guó)際化品牌的價(jià)值，掌握了核心技術(shù)，才能真正立足于全球價(jià)值鏈的巔峰，成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)秀企業(yè)。

參考文獻(xiàn)：

[1]張鵬.總部經(jīng)濟(jì)時(shí)代[M].北京：華夏出版社，2007.

[2]劉云.中國(guó)企業(yè)的全球化戰(zhàn)略研究[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2011，（15）：89-90.

[3]何駿.中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的戰(zhàn)略選擇及模式研究[J].前沿，2006，（4）：56-57.

[4]陳衍泰.中國(guó)企業(yè)海外投資態(tài)勢(shì)與布局差異性分析[J].技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究，2011，（6）：66-69.

[5]香靜怡.論中國(guó)后發(fā)型企業(yè)國(guó)際化區(qū)位選擇策略[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2011，（18）：1-3.

[6]Lasserre，P.Regional Headquarters： the spearhead for Asia Pacific markets[J].Long Range Planning，1996，Vol29：30-37.

[7]陳卓云.淺析“聯(lián)想”的國(guó)際化戰(zhàn)略[J].改革與開(kāi)放，2009，（3）：73-74.

[8]姚友蘭.企業(yè)國(guó)際化路徑比較——TCL、華為國(guó)際化路徑比較分析[J].東方企業(yè)文化，2010，（11）：100.

[9]田文美，郭秀君.華為研發(fā)國(guó)際化戰(zhàn)略分析[J].中國(guó)對(duì)外貿(mào)易，2012，（1）：340-341.

[10]姬金霞.海爾公司國(guó)際化戰(zhàn)略研究[D].北京：對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)，2006，（4）.

責(zé)任編輯、校對(duì)：華 興