現(xiàn)代企業(yè)沖突管理辨析

張雪松

【摘要】與傳統(tǒng)的觀點不同，現(xiàn)代企業(yè)管理者認(rèn)為，沖突不只是消極的，它也有積極的一面。因此，沖突是一把雙刃劍，管理得好，矛盾或可解決，企業(yè)能夠獲得很好的發(fā)展。反之，矛盾則會激化，企業(yè)可能走向失敗。企業(yè)沖突一般分為目標(biāo)性沖突，認(rèn)識性沖突和感情性沖突，針對不同的沖突，要采取不同的方法和策略去解決。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)沖突沖突管理方法策略

沖突存在于人與人的一切關(guān)系之中。有人的地方就會有利益，有利益的地方就會有沖突。沖突的原因，或者因為分配不公，或者因為目標(biāo)意見不同，或者因為性格互異等等。在任何社會、團體或家庭中，沖突都是不可避免的。而對于企業(yè)而言，作為一個盈利性的組織，身處企業(yè)中的人更是常常會因為利益的糾纏而產(chǎn)生沖突。

美國著名組織行為學(xué)家羅賓斯認(rèn)為：“沖突是一個過程，這種過程始于一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響”。但是，沖突一定是負(fù)面和消極的嗎？作為企業(yè)管理者，如何去辨別沖突，進而化解這些沖突？這是值得深入探討的問題。

企業(yè)沖突的歷史嬗變

從人們對企業(yè)沖突的研究發(fā)展歷程來看，企業(yè)沖突大致經(jīng)歷了三個階段：第一個階段是傳統(tǒng)認(rèn)識階段，傳統(tǒng)觀點認(rèn)為沖突是會影響組織內(nèi)部的溝通，更是企業(yè)發(fā)展的障礙；第二個階段主要是認(rèn)為企業(yè)沖突與人際關(guān)系相關(guān)，沖突是與生俱來的的，是無法避免的，有人的地方就會因為利益分配、價值追求和認(rèn)識偏差而造成沖突。而由人帶來的沖突，首先應(yīng)該接納，再通過各種方式消解，使之趨于合理化；第三個階段是交互作用階段，交互作用觀點認(rèn)為，處于沖突雙方之間的角力會此消彼長，而人們要做的應(yīng)該是在第一時間識別沖突的類型，采取積極的方法，化解沖突的消極力量，充實壯大沖突的積極力量，引導(dǎo)沖突向良性的方向發(fā)展。

傳統(tǒng)企業(yè)管理者“談沖突色變”，他們常常把沖突作為暴亂、破壞、非理性的同義詞，認(rèn)為所有的沖突都是不良的、消極的，因此，沖突就是企業(yè)正常發(fā)展的大敵，是有害的，是應(yīng)該避免的。隨著時間的推移，現(xiàn)代化企業(yè)管理者逐漸發(fā)現(xiàn)了沖突也有積極的一面：沖突能暴露組織中存在的問題，促進問題的公開討論，增強企業(yè)活力，刺激良性競爭。對于有些注重創(chuàng)新的企業(yè)，他們甚至鼓勵沖突，即鼓勵管理者維持一種沖突的最低水平，從而使群體保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷創(chuàng)新。但是，沖突是一把雙刃劍，管理得好，矛盾或可解決，企業(yè)能夠獲得很好的發(fā)展。反之，矛盾強烈激化，企業(yè)可能走向失敗。因此，企業(yè)的管理者特別是人力資源管理者，應(yīng)以積極的心態(tài)努力學(xué)習(xí)并掌握沖突管理的技能和方法，洞察人性管理，化解沖突。而企業(yè)也唯有在發(fā)展進程中，不斷地去預(yù)見潛在的沖突，積極化解沖突，合理保持沖突的水平，才能確保企業(yè)的健康發(fā)展。

企業(yè)沖突的分類

對沖突的性質(zhì)認(rèn)定，是我們確立對其態(tài)度和策略的前提。因此，從性質(zhì)上區(qū)分管理沖突是屬于積極類型的還是消極類型的，不僅具有重要的理論價值，而且具有重要的現(xiàn)實意義。只有對管理沖突的性質(zhì)判定準(zhǔn)確、真正把握，才能端正態(tài)度，采取行之有效的相應(yīng)措施和政策。

要化解沖突，關(guān)鍵要辨識沖突的類型。企業(yè)之中的沖突一般分為三類：目標(biāo)性沖突，即沖突雙方因具有不同的目標(biāo)導(dǎo)向而發(fā)生的沖突；認(rèn)識性沖突，即不同群體或個人在對待某些問題上由于認(rèn)識、看法、觀念之間的差異而引發(fā)的沖突；感情性沖突，即人與人之間因存在情緒與情感上的差異而引發(fā)的沖突。除了感情性沖突更容易造成負(fù)面影響外，其余兩類沖突都能為企業(yè)的發(fā)展帶來積極影響。

解決企業(yè)沖突的方法和策略

解決企業(yè)沖突的方法。在企業(yè)中，如果所有人的意見總是一致，要么就是領(lǐng)導(dǎo)“一言堂”，要么就是員工“磨洋工”，不帶任何思考工作。所以，企業(yè)中難免會有沖突產(chǎn)生。出現(xiàn)沖突并不可怕，關(guān)鍵在于如何把握時機，化解沖突為共贏。

面對目標(biāo)性沖突和認(rèn)識性沖突時，要加強溝通，引導(dǎo)沖突雙方采取“滾木法”、“交易法”、“減輕代價法”和“目標(biāo)升級法”來化解沖突。

所謂的“滾木法”，就是指要引導(dǎo)雙方學(xué)會換位思考，而不能只站在自己的立場上去揣度對方，更不能狹隘地認(rèn)為“非你即我，非我即你”。要學(xué)會用“共贏”的思維方式去思考問題。這就需要管理者在沖突發(fā)生的第一時間，引導(dǎo)沖突雙方去思考“我的重要和次要問題是什么？雙方的重要和次要問題是什么？我的重要問題在對方那里是次要問題嗎？對方的重要問題對我而言是次要問題嗎？雙方是否能把可以分開的問題栓在一起？”通過換位思考，盡可能降低沖突帶來的消極影響。

“交易法”是要讓矛盾雙方深入思考，學(xué)會價值交換，讓沖突雙方明白“你中有我，我中有你”的道理，多考慮事件的利他性，通過利他實現(xiàn)利己。達成“幫他做事就等于幫己做事”的心理交易，通過思考“對方抱有什么樣的價值觀，要達到的目的是什么？我如何才能滿足對方的價值觀和目的？當(dāng)我滿足了對方的價值觀和目的后，是否就能夠使他了解我的價值觀和目的，從而達到一種和諧?！蓖ㄟ^發(fā)展沖突雙方“助人亦即助己”的認(rèn)識，來化解沖突。

“減輕代價法”是指引導(dǎo)沖突雙方站在組織的角度去思考此次的沖突可能造成哪些損失，而作為組織中的一員將會因此受到哪些負(fù)面影響，然后考慮化解沖突可以如何減輕沖突雙方為此付出的代價。這主要是引導(dǎo)沖突雙方代入“成本—收益”之間的關(guān)系，去設(shè)想“因為我的行動會給對方造成哪些風(fēng)險和代價？而這些代價對于我而言會有哪些風(fēng)險和負(fù)面影響？如何降低風(fēng)險、減輕成本？發(fā)生沖突時替對方考慮，從而實現(xiàn)沖突雙方和企業(yè)組織的三方共贏。”

“目標(biāo)升級法”是指用高瞻遠矚的心態(tài)和守望未來的胸懷去讓沖突雙方的目標(biāo)升級，以組織者的姿態(tài)，引導(dǎo)對方繞過目前雙方的目標(biāo)，設(shè)想一個更為遠大的目標(biāo)；通過分析雙方的目標(biāo)，找到其內(nèi)在的共通點，提出一個新的高層次的共同目標(biāo)，而該目標(biāo)不經(jīng)沖突雙方的協(xié)作努力是不可能達到的，這便使雙方的目標(biāo)升級，而又不會讓彼此覺得丟失掉了自己原有的目標(biāo)。

化解沖突時還要權(quán)衡是基于立場（對與錯）還是基于利益（得與失）的處理方式，即競賽還是共贏的問題。如果要競賽，就會導(dǎo)致沖突升級?；诶娴臎_突的處理迫使人們走向雙贏的策略，即“我需要的是什么？他需要的是什么？如何實現(xiàn)你好我好大家好？”這就需要彼此拿出誠意，采取適度的堅持，并注意妥善處理自己的負(fù)面情緒。所以，對于沖突的認(rèn)識，不能簡單的以對或錯來衡量，更不能以表面現(xiàn)象作為判別的依據(jù)，在作出任何一種解決策略前，除了判別沖突的種類外，還需要確立各自的立場。

對于管理者而言，他們更偏向于基于利益的處理立場。管理者不需要做裁判，去判定誰對誰錯，他們需要站在組織的角度去考慮，如何能使企業(yè)的利益最大化。在處理方式上，管理者需要冷靜公正、不偏不倚，充分聽取雙方意見，處理時要建立共同的目標(biāo)，并且要有嚴(yán)密的規(guī)章制度。在技巧上，管理者需要曉以大義，交換雙方的立場，營造輕松的氣氛，同時注意冷卻降溫的妙用，最后要讓雙方有臺階可下，切忌過度理性，對負(fù)面情緒視而不見，認(rèn)為處理沖突是對人不對事，更不能認(rèn)為處理沖突是一方的責(zé)任，只有對方需要改變。

當(dāng)然，企業(yè)內(nèi)的沖突肯定會有純粹的感情性沖突，對于這種為企業(yè)的人際關(guān)系制造緊張氛圍的，有百害而無一利的負(fù)面沖突，領(lǐng)導(dǎo)者在處理時，應(yīng)該采取“調(diào)解法”和“權(quán)威法”。即，調(diào)解人在清楚說明調(diào)解事由與目標(biāo)的基礎(chǔ)上，扮演橋梁的角色，創(chuàng)造互信的氣氛，緩和沖突場面。如果情況緊迫，就應(yīng)該采取權(quán)威法，當(dāng)沖突雙方通過協(xié)商不能解決時，可以由上級主管部門作出裁決，按“下級服從上級”的組織原則，強制沖突雙方執(zhí)行上級的決定或命令。

解決企業(yè)沖突的策略。根據(jù)相關(guān)研究表明，造成企業(yè)員工或部門雙方?jīng)_突有八大原因，分別是：信息獲取能力差異、薪酬（獲得報酬）差異、價值觀差異、集權(quán)度差異、技能水平差異、溝通障礙、團隊規(guī)?；蛄α?、企業(yè)年資。以上原因可以歸為三大類，即個人能力：信息獲取能力差異、技能水平差異、企業(yè)年資、團隊規(guī)模或力量；環(huán)境氛圍：溝通障礙、價值觀差異；權(quán)力分配：集權(quán)度差異、薪酬（獲得報酬）差異。

基于此，要解決企業(yè)沖突，就應(yīng)該為提高員工個人能力提供正常的渠道和可行性方案，重視員工培養(yǎng)，給員工一個通過自己努力獲得自我增值及職務(wù)升遷的機會，幫助員工進行自我提升，并通過提高員工素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力減少員工和企業(yè)之間的沖突和摩擦；順應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)管理的要求，改革組織架構(gòu)，縮減層級，保證企業(yè)內(nèi)部“扁平化”，“網(wǎng)絡(luò)化”，減少溝通成本；引入團隊式或項目制管理模式，以提高效率，增加企業(yè)民主；營造公開透明、和諧共生的組織環(huán)境，營造公開交流、相互協(xié)作，共同分享的組織環(huán)境，為公平、公正培育良好的基礎(chǔ)；提升企業(yè)文化，引導(dǎo)全體員工樹立更遠大的職業(yè)理想和企業(yè)愿景，建設(shè)企業(yè)文化，用統(tǒng)一的價值觀去引導(dǎo)和協(xié)調(diào)全體員工的價值判斷。

總之，沖突不是機構(gòu)組織有效運轉(zhuǎn)和成功操作的障礙，而是鞭策企業(yè)走向成功的動力。不管在什么類型的組織中，研究企業(yè)中的沖突都具有重要的價值。只有消解了對沖突的恐懼，淡化了對沖突的負(fù)面情緒，管理者才能“見招拆招”，引導(dǎo)組織中存在的沖突向積極、可控的方向發(fā)展，從而為企業(yè)的發(fā)展做出積極貢獻。

（作者單位：四川外語學(xué)院）